1、全面預算管理施行過程中的問題及對策財務全面預算是由一系列預算構成的體系，各項預算之間互相聯絡，關系復雜，很難用一個簡單的方法準確描繪。下列圖是一個簡化的例子，反映了各預算之間的主要聯絡：企業全面預算體系圖我國局部公司在實行全面預算管理時，存在對銷售預算重視缺乏、預算編制方法不合理、預算評價指標不完善和全面預算管理人員素質不高等問題。本文就全面預算管理在實際操作中出現的上述問題進展分析，并在此根底上提出了相應的解決對策和改良建議。一、我國企業施行全面預算管理的歷史與現狀隨著改革的深化，以及市場經濟體制的建立和完善，企業面臨日益劇烈的競爭，市場需求也日新月異。企業預算管理理論與方法在西方國家企業中

2、得到了成功應用，因此被引入我國，國內局部企業開場積極探究合適我國國情的企業預算管理。如山東華樂集團、中國新興鑄管結合公司、上海華誼集團公司、浙江交聯電纜、杭州風鐵集團公司等企業都對企業預算管理進展過一些有益的探究，并積累了一定經歷，創造出較好的經濟效益。我國財政局部別于2001年4月28日及2002年4月10日公布施行了?企業國有資本與財務管理暫行方法?和?關于企業實行財務預算管理的指導意見?，為企業施行全面預算管理提供了制度性指南。大中型工商企業集團紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理、實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和開展集團化管理的打破口。一項對58家國有大中型企業的調查說明，被

3、調查的企業中有三分之一左右開場實行全面預算管理。同時，調查也說明，各企業預算管理的范圍有較大差異見下表：由上表可以看出，我國大局部企業的預算管理并不是真正意義上的全面預算管理。表中顯示有41%的企業未將資本性支出和消費本錢列入預算管理范圍，超過50%的企業沒有把應收賬款預算、存貨預算、現金預算和應付賬款預算等內包容入本企業的預算范圍，甚至有33%的企業不做銷售預算。在調查對象中，真正實行全面預算管理的企業，采掘業不超過45%、制造業不超過28%，流通業不超過21%、建筑業和其他行業為0。通過表中的數據分析可以認為全面預算管理在我國實務界的推廣與普及尚處于起步階段。二、全面預算管理在實際操作中面

4、臨的問題著名管理學教授戴維奧利認為，全面預算管理是為數不多的能把組織所有關鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。然而在實際工作中，預算管理特別是全面預算管理的施行卻困難重重，我國許多企業在施行全面預算管理的過程中還存在一些亟待克制的問題，主要表如今如下幾個方面：一全面預算管理并不全面，銷售預算重視缺乏。如上文所述，我國大多數企業編制的預算主要是利潤預算，而對根底性的銷售預算重視缺乏，甚至接近三分之一的企業不編制銷售預算，且編制銷售預算的企業還存在盲目選擇預測方法等問題，使銷售預算的編制缺乏科學性和準確性。全面預算管理的編制一般是從銷售預算開場的，銷售預算編制的準確與否直接關系著消費預算、存貨預

5、算等專門預算的正確性，銷售預算編制不科學將會導致整個預算體系無效，資源得不到合理配置，使消費經營遭受不必要的損失。二全面預算編制方法選擇單一。全面預算編制的方法主要有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等，各種預算方法都有其優點和缺乏。我國許多企業為簡化預算，往往只選擇較簡單的編制方法草草編制了事，但由于各種預算方法存在一定缺陷，只利用單一全面預算編制的方法編制預算，會致使預算編制的科學性和實用性大打折扣。三全面預算管理績效評價體系不完善。績效評價是全面預算管理的重要環節，假如全面預算的指標或者控制考核方式不符合公司的實際情況，預算可能會起反作用。全面預算管理績效評價需要以完善指標

6、體系作為支撐，但現實中某些公司仍未建立起責任會計制度，責、權、利不明確，使全面預算管理的控制效用不能有效發揮；同時大局部企業對全面預算管理的績效評價指標主要限于財務指標，而對非財務指標重視缺乏，指標設計不夠科學和完善，不能全面反映公司的實際運行情況與員工的工作業績。四全面預算管理人員程度不高，控制力度和執行力度不強。公司施行全面預算管理，其預算編制不僅僅是財務部的責任，也需要企業各職能部門參與編制，這不可防止地會涉及到各部門之間的利益，容易出現堆沙袋sandbagging，指先制定較低的預期目的，好讓日后可以輕易地超越現象，因此，需要專門的全面預算管理人員進展控制和協調，使預算順利執行。但現實

7、中，由于大多數企業缺乏高程度的全面預算管理人員，使咨詢公司和會計師事務所為公司制定的全面預算方案得不到科學的管理與執行，全面預算管理的作用得不到真正發揮。三、我國企業施行全面預算管理的建議一重視銷售預算，選擇科學適宜的銷售預測方法。銷售預測是最根本的預測，是整個全面預算管理體系的基矗要編制好企業銷售預算需做好兩方面的工作：一是要充分做好銷售預算的準備工作，二是要選擇合理的預測方法。銷售預測應堅持定量分析與定性分析相結合的方法，以定量分析為主，搜集至少5年的歷史銷售資料，考慮市場環境的變化及企業自身消費才能等限制因素，做好銷售預算的準備工作。對于銷售預測方法的選擇，公司規模及產品構造不同，適用的

8、方法也有所不同：公司規模較小，預算人員程度不高，產品單一，采用銷售人員意見法較為簡單有效；公司規模較大，產品構造復雜，可以采用指數平滑法、回歸分析法、頭腦風暴法等。總之，公司應根據本公司實際選擇適宜的銷售預測方法，并盡量結合多種方法，使銷售預測更加科學。二合理選取預算編制方法。為了防止單一預算編制方法的缺點，進步預算的可控性和準確性，可采取零基預算、滾動預算、彈性預算相結合的編制方法。零基預算要求費用開支在進展“問效的根底上從“零開場編制預算；滾動預算那么能使各級管理人員始終對將來12個月的消費經營活動有所考慮和規劃，保持預算的完好性、持續性，從動態預算中把握企業的將來，不斷修正預算，使預算與

9、實際情況更相適應，有利于充分發揮預算的指導和控制作用。而彈性預算使預算與實際具有可比根底，使預算控制和差異分析具有意義和說服力，且一經編制，只要各項消耗標準和價格等根據不變，便可連續使用，從而可大大減少工作量。筆者認為，可通過本錢費用分析，對于不經常發生的或者預算編制根底變化較大的預算，按零基預算法進展編制。在對預算期內影響預算目的的各種內外部因素進展“敏感性分析時，應找出影響預算的關鍵因素，對關鍵因素可能出現的概率進展評價和分析，并以此為根底確定相應的業務量范圍，按可預見的幾種業務量程度編制彈性預算，如實反映預算的不確定性并加以控制。由于滾動預算自動延伸工作比擬耗時，代價太大，可以由月度調整

10、改為季度調整，以節約預算編制時間。三完善全面預算管理績效評價體系。詳細而言，企業應劃分責任中心，建立責任會計制度，即應將企業業務單位劃分為本錢中心、利潤中心和投資中心，不同責任中心其評價指標也應有所不同。為防止財務指標的缺陷，應合理選取非財務指標作為財務指標的有效補充，從而形成一個主輔結合、詳略得當的全面預算管理指標體系。本錢中心主要以本錢控制為主，當實際本錢與標準本錢出現差異時，可按詳細量化指標分析其原因及責任歸屬。根本評價指標主要為：預算本錢降低額預算本錢-實際本錢和預算本錢降低率預算本錢降低額預算本錢。除本錢降低指標外，企業還應考慮產品質量和耗用時間問題，可設立殘品率、質量等級、系統停工

11、時間、消費小時、非消費小時等輔助指標。進展費用中心的工作質量和效勞程度的預算完成情況考核時，要利用有經歷的專業人員作出有根據的判斷，客觀評價、合理獎懲，評價指標包括顧客投訴率、顧客滿意度等。利潤中心的考核主要是通過實際利潤與該中心預算利潤相比擬來進展。但僅僅用單一的利潤指標并不能完好反映利潤中心的所有經營成果，可以設立消費率、市場占有率、退貨率、缺貨數、顧客投訴率、員工技能提升、供給商滿意率等輔助指標。因為稅前利潤包含了部門經理公司總局部配的不可控制的管理費用，因此不能以部門的稅前利潤為指標進展潤考核，可以用邊際可控奉獻考核部門經理，而以部門邊際奉獻評價該部門對企業利潤和管理費用的奉獻。投資中

12、心的考核，可以用投資報酬率ri部門邊際奉獻部門擁有資產比擬不同部門的投資效率。同時，為防止其衡量業績帶來的次優化問題，可以采用剩余收益ri部門邊際奉獻部門資產應計報酬加以評價。詳細為事先建立與各部門資產構造相適應的剩余收益預算，再通過其與實際結果的比擬評價預算的有效性和部門業績，但ri也可能使部門經理為完成預算目的而無視公司整體利益。為此，美國管理咨詢師sternsteart創立了eva法，即經濟增加值法eva=稅后經營業利潤npat-資本本錢，它與股東價值嚴密聯絡在一起，同時使績效評價的根底和企業戰略目的相一致，效果比會計利潤或ri更好。此外，全面預算管理績效評價體系還包括對財務報表預算的評價，主要利用財務比率和杜邦財務分析體系進展分析。財務比率包括銷售利潤率、人均利潤率、流動比率、應收賬款回收天數、存貨周轉天數等。財務報表分析不僅將其與本企業實際相比擬，還可與行業標準及最正確理論企業相比，找出差距，確定改良和施行細那么。四加強培訓，進步全面預算管理人員程度，保證預算控