1、全面預(yù)算管理施行過(guò)程中的問(wèn)題及對(duì)策財(cái)務(wù)全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，各項(xiàng)預(yù)算之間互相聯(lián)絡(luò)，關(guān)系復(fù)雜，很難用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法準(zhǔn)確描繪。下列圖是一個(gè)簡(jiǎn)化的例子，反映了各預(yù)算之間的主要聯(lián)絡(luò)：企業(yè)全面預(yù)算體系圖我國(guó)局部公司在實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)，存在對(duì)銷售預(yù)算重視缺乏、預(yù)算編制方法不合理、預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)不完善和全面預(yù)算管理人員素質(zhì)不高等問(wèn)題。本文就全面預(yù)算管理在實(shí)際操作中出現(xiàn)的上述問(wèn)題進(jìn)展分析，并在此根底上提出了相應(yīng)的解決對(duì)策和改良建議。一、我國(guó)企業(yè)施行全面預(yù)算管理的歷史與現(xiàn)狀隨著改革的深化，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，企業(yè)面臨日益劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)需求也日新月異。企業(yè)預(yù)算管理理論與方法在西方國(guó)家企業(yè)中

2、得到了成功應(yīng)用，因此被引入我國(guó)，國(guó)內(nèi)局部企業(yè)開(kāi)場(chǎng)積極探究合適我國(guó)國(guó)情的企業(yè)預(yù)算管理。如山東華樂(lè)集團(tuán)、中國(guó)新興鑄管結(jié)合公司、上海華誼集團(tuán)公司、浙江交聯(lián)電纜、杭州風(fēng)鐵集團(tuán)公司等企業(yè)都對(duì)企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)展過(guò)一些有益的探究，并積累了一定經(jīng)歷，創(chuàng)造出較好的經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)財(cái)政局部別于2001年4月28日及2002年4月10日公布施行了?企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行方法?和?關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)?，為企業(yè)施行全面預(yù)算管理提供了制度性指南。大中型工商企業(yè)集團(tuán)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和開(kāi)展集團(tuán)化管理的打破口。一項(xiàng)對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查說(shuō)明，被

3、調(diào)查的企業(yè)中有三分之一左右開(kāi)場(chǎng)實(shí)行全面預(yù)算管理。同時(shí)，調(diào)查也說(shuō)明，各企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大差異見(jiàn)下表：由上表可以看出，我國(guó)大局部企業(yè)的預(yù)算管理并不是真正意義上的全面預(yù)算管理。表中顯示有41%的企業(yè)未將資本性支出和消費(fèi)本錢(qián)列入預(yù)算管理范圍，超過(guò)50%的企業(yè)沒(méi)有把應(yīng)收賬款預(yù)算、存貨預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和應(yīng)付賬款預(yù)算等內(nèi)包容入本企業(yè)的預(yù)算范圍，甚至有33%的企業(yè)不做銷售預(yù)算。在調(diào)查對(duì)象中，真正實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)，采掘業(yè)不超過(guò)45%、制造業(yè)不超過(guò)28%，流通業(yè)不超過(guò)21%、建筑業(yè)和其他行業(yè)為0。通過(guò)表中的數(shù)據(jù)分析可以認(rèn)為全面預(yù)算管理在我國(guó)實(shí)務(wù)界的推廣與普及尚處于起步階段。二、全面預(yù)算管理在實(shí)際操作中面

4、臨的問(wèn)題著名管理學(xué)教授戴維奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能把組織所有關(guān)鍵問(wèn)題融于一個(gè)體系的管理控制方法之一。然而在實(shí)際工作中，預(yù)算管理特別是全面預(yù)算管理的施行卻困難重重，我國(guó)許多企業(yè)在施行全面預(yù)算管理的過(guò)程中還存在一些亟待克制的問(wèn)題，主要表如今如下幾個(gè)方面：一全面預(yù)算管理并不全面，銷售預(yù)算重視缺乏。如上文所述，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)編制的預(yù)算主要是利潤(rùn)預(yù)算，而對(duì)根底性的銷售預(yù)算重視缺乏，甚至接近三分之一的企業(yè)不編制銷售預(yù)算，且編制銷售預(yù)算的企業(yè)還存在盲目選擇預(yù)測(cè)方法等問(wèn)題，使銷售預(yù)算的編制缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性。全面預(yù)算管理的編制一般是從銷售預(yù)算開(kāi)場(chǎng)的，銷售預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否直接關(guān)系著消費(fèi)預(yù)算、存貨預(yù)

5、算等專門(mén)預(yù)算的正確性，銷售預(yù)算編制不科學(xué)將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系無(wú)效，資源得不到合理配置，使消費(fèi)經(jīng)營(yíng)遭受不必要的損失。二全面預(yù)算編制方法選擇單一。全面預(yù)算編制的方法主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等，各種預(yù)算方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺乏。我國(guó)許多企業(yè)為簡(jiǎn)化預(yù)算，往往只選擇較簡(jiǎn)單的編制方法草草編制了事，但由于各種預(yù)算方法存在一定缺陷，只利用單一全面預(yù)算編制的方法編制預(yù)算，會(huì)致使預(yù)算編制的科學(xué)性和實(shí)用性大打折扣。三全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善。績(jī)效評(píng)價(jià)是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，假如全面預(yù)算的指標(biāo)或者控制考核方式不符合公司的實(shí)際情況，預(yù)算可能會(huì)起反作用。全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)需要以完善指標(biāo)

6、體系作為支撐，但現(xiàn)實(shí)中某些公司仍未建立起責(zé)任會(huì)計(jì)制度，責(zé)、權(quán)、利不明確，使全面預(yù)算管理的控制效用不能有效發(fā)揮；同時(shí)大局部企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)重視缺乏，指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)和完善，不能全面反映公司的實(shí)際運(yùn)行情況與員工的工作業(yè)績(jī)。四全面預(yù)算管理人員程度不高，控制力度和執(zhí)行力度不強(qiáng)。公司施行全面預(yù)算管理，其預(yù)算編制不僅僅是財(cái)務(wù)部的責(zé)任，也需要企業(yè)各職能部門(mén)參與編制，這不可防止地會(huì)涉及到各部門(mén)之間的利益，容易出現(xiàn)堆沙袋sandbagging，指先制定較低的預(yù)期目的，好讓日后可以輕易地超越現(xiàn)象，因此，需要專門(mén)的全面預(yù)算管理人員進(jìn)展控制和協(xié)調(diào)，使預(yù)算順利執(zhí)行。但現(xiàn)實(shí)

7、中，由于大多數(shù)企業(yè)缺乏高程度的全面預(yù)算管理人員，使咨詢公司和會(huì)計(jì)師事務(wù)所為公司制定的全面預(yù)算方案得不到科學(xué)的管理與執(zhí)行，全面預(yù)算管理的作用得不到真正發(fā)揮。三、我國(guó)企業(yè)施行全面預(yù)算管理的建議一重視銷售預(yù)算，選擇科學(xué)適宜的銷售預(yù)測(cè)方法。銷售預(yù)測(cè)是最根本的預(yù)測(cè)，是整個(gè)全面預(yù)算管理體系的基矗要編制好企業(yè)銷售預(yù)算需做好兩方面的工作：一是要充分做好銷售預(yù)算的準(zhǔn)備工作，二是要選擇合理的預(yù)測(cè)方法。銷售預(yù)測(cè)應(yīng)堅(jiān)持定量分析與定性分析相結(jié)合的方法，以定量分析為主，搜集至少5年的歷史銷售資料，考慮市場(chǎng)環(huán)境的變化及企業(yè)自身消費(fèi)才能等限制因素，做好銷售預(yù)算的準(zhǔn)備工作。對(duì)于銷售預(yù)測(cè)方法的選擇，公司規(guī)模及產(chǎn)品構(gòu)造不同，適用的

8、方法也有所不同：公司規(guī)模較小，預(yù)算人員程度不高，產(chǎn)品單一，采用銷售人員意見(jiàn)法較為簡(jiǎn)單有效；公司規(guī)模較大，產(chǎn)品構(gòu)造復(fù)雜，可以采用指數(shù)平滑法、回歸分析法、頭腦風(fēng)暴法等。總之，公司應(yīng)根據(jù)本公司實(shí)際選擇適宜的銷售預(yù)測(cè)方法，并盡量結(jié)合多種方法，使銷售預(yù)測(cè)更加科學(xué)。二合理選取預(yù)算編制方法。為了防止單一預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)，進(jìn)步預(yù)算的可控性和準(zhǔn)確性，可采取零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算相結(jié)合的編制方法。零基預(yù)算要求費(fèi)用開(kāi)支在進(jìn)展“問(wèn)效的根底上從“零開(kāi)場(chǎng)編制預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算那么能使各級(jí)管理人員始終對(duì)將來(lái)12個(gè)月的消費(fèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有所考慮和規(guī)劃，保持預(yù)算的完好性、持續(xù)性，從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的將來(lái)，不斷修正預(yù)算，使預(yù)算與

9、實(shí)際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。而彈性預(yù)算使預(yù)算與實(shí)際具有可比根底，使預(yù)算控制和差異分析具有意義和說(shuō)服力，且一經(jīng)編制，只要各項(xiàng)消耗標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格等根據(jù)不變，便可連續(xù)使用，從而可大大減少工作量。筆者認(rèn)為，可通過(guò)本錢(qián)費(fèi)用分析，對(duì)于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制根底變化較大的預(yù)算，按零基預(yù)算法進(jìn)展編制。在對(duì)預(yù)算期內(nèi)影響預(yù)算目的的各種內(nèi)外部因素進(jìn)展“敏感性分析時(shí)，應(yīng)找出影響預(yù)算的關(guān)鍵因素，對(duì)關(guān)鍵因素可能出現(xiàn)的概率進(jìn)展評(píng)價(jià)和分析，并以此為根底確定相應(yīng)的業(yè)務(wù)量范圍，按可預(yù)見(jiàn)的幾種業(yè)務(wù)量程度編制彈性預(yù)算，如實(shí)反映預(yù)算的不確定性并加以控制。由于滾動(dòng)預(yù)算自動(dòng)延伸工作比擬耗時(shí)，代價(jià)太大，可以由月度調(diào)整

10、改為季度調(diào)整，以節(jié)約預(yù)算編制時(shí)間。三完善全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。詳細(xì)而言，企業(yè)應(yīng)劃分責(zé)任中心，建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，即應(yīng)將企業(yè)業(yè)務(wù)單位劃分為本錢(qián)中心、利潤(rùn)中心和投資中心，不同責(zé)任中心其評(píng)價(jià)指標(biāo)也應(yīng)有所不同。為防止財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，應(yīng)合理選取非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效補(bǔ)充，從而形成一個(gè)主輔結(jié)合、詳略得當(dāng)?shù)娜骖A(yù)算管理指標(biāo)體系。本錢(qián)中心主要以本錢(qián)控制為主，當(dāng)實(shí)際本錢(qián)與標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)出現(xiàn)差異時(shí)，可按詳細(xì)量化指標(biāo)分析其原因及責(zé)任歸屬。根本評(píng)價(jià)指標(biāo)主要為：預(yù)算本錢(qián)降低額預(yù)算本錢(qián)-實(shí)際本錢(qián)和預(yù)算本錢(qián)降低率預(yù)算本錢(qián)降低額預(yù)算本錢(qián)。除本錢(qián)降低指標(biāo)外，企業(yè)還應(yīng)考慮產(chǎn)品質(zhì)量和耗用時(shí)間問(wèn)題，可設(shè)立殘品率、質(zhì)量等級(jí)、系統(tǒng)停工

11、時(shí)間、消費(fèi)小時(shí)、非消費(fèi)小時(shí)等輔助指標(biāo)。進(jìn)展費(fèi)用中心的工作質(zhì)量和效勞程度的預(yù)算完成情況考核時(shí)，要利用有經(jīng)歷的專業(yè)人員作出有根據(jù)的判斷，客觀評(píng)價(jià)、合理獎(jiǎng)懲，評(píng)價(jià)指標(biāo)包括顧客投訴率、顧客滿意度等。利潤(rùn)中心的考核主要是通過(guò)實(shí)際利潤(rùn)與該中心預(yù)算利潤(rùn)相比擬來(lái)進(jìn)展。但僅僅用單一的利潤(rùn)指標(biāo)并不能完好反映利潤(rùn)中心的所有經(jīng)營(yíng)成果，可以設(shè)立消費(fèi)率、市場(chǎng)占有率、退貨率、缺貨數(shù)、顧客投訴率、員工技能提升、供給商滿意率等輔助指標(biāo)。因?yàn)槎惽袄麧?rùn)包含了部門(mén)經(jīng)理公司總局部配的不可控制的管理費(fèi)用，因此不能以部門(mén)的稅前利潤(rùn)為指標(biāo)進(jìn)展?jié)櫩己耍梢杂眠呺H可控奉獻(xiàn)考核部門(mén)經(jīng)理，而以部門(mén)邊際奉獻(xiàn)評(píng)價(jià)該部門(mén)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)和管理費(fèi)用的奉獻(xiàn)。投資中

12、心的考核，可以用投資報(bào)酬率ri部門(mén)邊際奉獻(xiàn)部門(mén)擁有資產(chǎn)比擬不同部門(mén)的投資效率。同時(shí)，為防止其衡量業(yè)績(jī)帶來(lái)的次優(yōu)化問(wèn)題，可以采用剩余收益ri部門(mén)邊際奉獻(xiàn)部門(mén)資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬加以評(píng)價(jià)。詳細(xì)為事先建立與各部門(mén)資產(chǎn)構(gòu)造相適應(yīng)的剩余收益預(yù)算，再通過(guò)其與實(shí)際結(jié)果的比擬評(píng)價(jià)預(yù)算的有效性和部門(mén)業(yè)績(jī)，但ri也可能使部門(mén)經(jīng)理為完成預(yù)算目的而無(wú)視公司整體利益。為此，美國(guó)管理咨詢師sternsteart創(chuàng)立了eva法，即經(jīng)濟(jì)增加值法eva=稅后經(jīng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)npat-資本本錢(qián)，它與股東價(jià)值嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一起，同時(shí)使績(jī)效評(píng)價(jià)的根底和企業(yè)戰(zhàn)略目的相一致，效果比會(huì)計(jì)利潤(rùn)或ri更好。此外，全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系還包括對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算的評(píng)價(jià)，主要利用財(cái)務(wù)比率和杜邦財(cái)務(wù)分析體系進(jìn)展分析。財(cái)務(wù)比率包括銷售利潤(rùn)率、人均利潤(rùn)率、流動(dòng)比率、應(yīng)收賬款回收天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等。財(cái)務(wù)報(bào)表分析不僅將其與本企業(yè)實(shí)際相比擬，還可與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及最正確理論企業(yè)相比，找出差距，確定改良和施行細(xì)那么。四加強(qiáng)培訓(xùn)，進(jìn)步全面預(yù)算管理人員程度，保證預(yù)算控