1、- PAGE 12 -商業銀行的內部治理與組織結構王 方 宏* 王方宏（1972年11月），武漢大學經濟學博士，現供職于中國銀行海南省分行。內容提要：文章指出了商業銀行內部治理（即經理層內部的委托代理）是影響銀行績效的重要因素。內部治理成本包括信息成本和代理成本，其取決于基于銀行組織結構的權力體系。文章對商業銀行兩種典型的組織結構分支行結構和戰略業務單位（SBU）結構下銀行的權力體系、信息成本和代理成本進行了比較分析，認為SBU結構下的內部治理成本要低于分支行結構。關鍵詞：商業銀行、公司治理、內部委托代理、組織結構 一、問題的提出關于中國商業銀行（尤其是國有商業銀行）公司治理改革的問題，至今已

2、經有很多的研究文獻。但是，現有的研究文獻主要關注于銀行產權結構安排，并且不同文獻的研究結論并不一致。許多研究文獻認為產權改革是提高商業銀行績效的充分條件。這部分研究結論目前占據了主流地位，其在實踐上體現為國有商業銀行進行股份制改造，引入戰略投資者并將公開上市，將原來國家一元持股的產權結構變為多元持股的產權結構，希望以此建立良好的公司治理，提高銀行經營業績。但是，另一些研究卻得出相反的結論，認為企業績效改善的關鍵并不在于產權而在于競爭。楊小凱（1997）認為，產權重組并非是一味包治百病的靈丹妙藥，它可以改進X效率，但對配置效率無能為力，因為那是自由價格、自由進入、資本市場等因素所決定的。Stig

3、litz（1998）也指出，“某些自由市場主義者認為，邁向成功的第一步是國有企業的私有化。我可以肯定他們的結論沒有科學依據。我認為競爭比私有化重要得多?！?。 J. Stiglitz著，周立群等譯：社會主義向何處去，吉林人民出版社，1998年，P249。張杰（2001）認為，盡管國有銀行的產權結構重組可以獨立進行，但最終還是要由市場來選擇最后的金融產權結構，而不是由金融產權結構去選擇市場?；蛘哒f，是金融產權結構適應信貸市場，而不是信貸市場遷就金融產權結構。郎咸平（2003）提出“銀行績效與產權無關論”，認為銀行的績效與其所采取的產權安排無關。蕭松華和劉月明（2004）也認為現有的研究對銀行產權結

4、構是否影響和怎樣影響績效這一問題沒有達成一致結論。筆者認為，現有的關于商業銀行公司治理的研究文獻，關注的是銀行產權結構的安排，以及其所直接體現的銀行股東和銀行經理層之間的委托代理安排，在分析中往往將銀行經理層視為一個整體。但是，委托代理問題不僅存在于銀行的股東與管理層的關系之中，而且廣泛存在于銀行管理層的內部。銀行最高管理層的權力來自于股東或者董事會，在經營管理的過程中，它又必須逐級將權力轉授于下一級的管理者。這就產生了銀行經理層內部的委托代理問題。銀行經理層內部的委托代理問題可以看作是銀行公司治理問題的一部分，可以稱之為銀行的內部治理問題。商業銀行作為一種組織龐大、層級復雜的金融機構，其經理

5、層內部的委托代理關系是非常復雜的，經理層內部的委托代理是直接影響到銀行績效的關鍵因素，不同的經理層內部委托代理形式和行為，將產生不同的銀行內部治理成本，從而對銀行的績效產生影響。銀行的內部治理問題是銀行的股東與最高經理層之間的委托代理安排所不能解決的。這就是在相同的股東和最高經理層委托代理安排的制度之下，銀行的績效產生很大的差異的根本原因。因此，筆者認為，研究商業銀行的公司治理，必須在研究股東與最高經理層關系的基礎上，進一步研究商業銀行經理層內部的委托代理問題，即銀行的內部治理問題。二、經理人內部代理的關鍵問題在企業內部的委托代理關系中,關鍵的兩個問題是：權利的安排問題（即確定什么人應當行使決

6、策權）和控制問題（如何保證自利的決策代理人按照給定的組織目的來行使他們的決策權）。詹森和麥克林（Michael Jensen and William Meckling）（1992）對組織內部的委托代理問題建立了一個分析框架。對于決策權利的安排問題，他們認為，決策是需要知識的，在理想的情況下，決策責任要和可利用的知識相匹配。（錢穎一（2001）也認為，企業的基礎是多方的契約，而決定契約形式的核心是信息的分配。）他們將知識分為專門知識和一般知識，將前者定義為在代理人中傳遞（轉換）成本很高的知識，將后者定義為傳遞成本低廉的知識。由于專門知識的傳遞成本較高，因此決策權需要分散化。由于決策權與所對應的專

7、門知識不匹配而產生的成本稱之為信息成本。詹森和麥克林認為，（由于專門知識的累積性）將知識轉移給具有決策權的人是很困難的，可行的辦法是將決策權轉移給擁有專門知識的人。對于控制問題，詹森和麥克林認為，控制是指用來度量個人行為的績效并給予獎勵與懲罰的程序與規則。代理人從根本上來說是自利的，代理人的利益與他所被賦予的目標是存在沖突的。這種沖突引起的成本就是代理成本。詹森和麥克林建立了一個啟發性的分析框架：完全集權化 完全分權化 總組織成本 代理成本 信息成本CEO 決策權的最優位置 決策權離開CEO的距離圖1 組織中的信息成本與代理成本 詹森和麥克林：專門知識、一般知識和組織結構，載于拉斯沃因和漢斯韋

8、坎德主編、李風圣主譯：契約經濟學，經濟科學出版社，1999年，P324。根據上述模型，詹森和麥克林認為，確定組織中分權的最優程度，取決于組織內部的信息成本和代理成本。關于組織內部的權力安排，詹森和麥克林指出，在一個組織中，決策權的非轉讓性意味著，分割決策權并配置給擁有相關知識和技能的代理人的交易機制是不起作用的。而且，組織中權利的非轉讓性還意味著，控制問題必須要由其他方面來解決。組織通過建立內部博弈規則來解決這些問題，包括：（1）在組織中將決策權分配給代理人的制度；（2）所提供的控制制度：（A）績效度量和評價制度；（B）獎勵和懲罰制度。詹森和麥克林的上述分析，從理論上指出了企業內部組織的設計必

9、須在信息成本和代理成本之間進行權衡，為研究商業銀行的內部委托代理問題提供了一個基礎的視角。三、商業銀行不同組織結構下的權力體系在任何一個企業組織的內部，經理層內部的委托代理必須基于其所采取的組織結構，換句話說，組織結構決定了銀行經理層內部的權利體系，即決策權安排（授予）的方式和程度（被授予的權力大?。?，以及委托人（上一級經理）對代理人（下一級經理）的監督的有效程度。因此，分析商業銀行內部治理問題，就必須分析在不同的銀行組織結構下的權力體系，以及其所產生的治理成本。從國際銀行業的發展軌跡來看，商業銀行的組織結構經歷了以地域為中心、以產品為中心和以客戶為中心的三種不同的組織結構。以地域為中心的組織

10、結構是分支行結構，其中單一銀行制是其極端形式。以產品為中心的組織結構是按照銀行產品線劃分的戰略業務單位（Strategic Business Unit，SBU）結構，部分銀行采取的是以產品SBU為基礎的矩陣式管理。以客戶為中心的組織結構是按照銀行的客戶劃分的SBU。以產品為中心的組織結構和以客戶為中心的組織結構都是基于戰略業務單位結構的，只是進行資源配置時所關注的核心不同，但是運作的本質是一樣的。因此，本文僅就分支行結構和SBU結構進行對比分析。在分支行結構和SBU結構下，商業銀行內部的授權路線是截然不同的，這就導致了其內部的權力體系的不同。在分支行結構下，商業銀行內部的授權是以地域為中心進行

11、的，因此其權力體系是以地域基礎的；而在SBU結構下，商業銀行內部的授權是以產品線為中心進行的，因此其權力體系是以產品線為基礎的。分支行結構和SBU結構下的權力體系分別如附圖1和附圖2所示。在分支行結構下的權力體系，其決策權是平均地按照地域逐級轉授（個別非主要的業務授權雖然可能不再授予級別比較低的機構，但是主要的業務權力及內部管理權力基本上是逐級轉授的），即全部經營決策權由上一級機構授予下一級機構，然后在每一級機構的內部再按照專業進行分割。上一級的專業部門對下一級的專業部門僅僅具有業務指導方面的權力。風險管理、稽核等職能分屬各級分支行，受各級行行長的領導。在SBU結構下的權力體系，其決策權則是在

12、最高層就先按照產品專業進行分割，然后再在專業內部進行逐級授權。風險管理、稽核等職能都分別作為獨立的部門進行垂直授權。四、商業銀行知識體系結構的變化與權力體系的變化商業銀行內部授權體系的變化，其所面臨的外部和內部知識結構的變化是密切相關的。從銀行外部的知識結構來看。在20世紀80年代以前，由于比較嚴格的金融管制，金融市場相對穩定，各種類型的金融機構都有各自相對獨立的經營范圍，并且由于利率管制使利差空間相對固定，銀行之間的競爭程度并不激烈，市場環境的變化很小。在這種情況下，銀行外部的知識結構是相對穩定的。但是，從20世紀80年代開始，由于利率逐漸自由化、金融工程的運用和銀行信息技術應用水平的提高，

13、金融創新產品不斷出現，銀行所面臨的經營領域不斷增多。并且，由于金融管制逐步放松，各類金融機構的經營領域開始出現交叉，因此無論是在傳統的銀行業務領域之內還是在新的金融創新領域之內，銀行都必須面對新的市場競爭者。在這種情況下，銀行所面臨的外部知識結構不再是穩定的，而是不斷擴展和加速更新的知識體系。從銀行內部的知識結構來看。在20世紀70年代大規模的金融創新開始之前，銀行內部所經營的產品是相對有限的，主要是存款、貸款和結算三大類產品，并且各種類型的產品之間的交叉程度很低，因此銀行內部管理的復雜程度比較低，銀行內部的知識結構是相對簡單的。但從20世紀70年代開始，不斷加速的金融創新使銀行所經營的產品的

14、數量迅猛上升，并且這些新產品大量地運用了金融工程和復雜的計算技術，與傳統產品相比具有特殊的知識要求。因此，現代商業銀行雖然朝著全能銀行的方向發展，但是隨著科技的應用與競爭的激烈，其內部的經營管理卻是越來越專業化，不同的產品線、不同的業務所要求的專業知識是截然不同的。另一方面，隨著金融全球化的發展，不同地域之間的金融產品需求的差異逐漸減少，并且，隨著各國金融市場開發程度的不斷提高和各國金融監管理念和政策的日漸趨同，這種差異降低的趨勢在不斷加強。銀行外部和內部知識結構的巨大變化，迫使銀行必須調整內部的決策權力體系來適應這種變化。對于規模龐大的大銀行而言，分支行結構下的逐級全面授權的權力體系已經很難

15、適應銀行內外部知識體系的變化，這導致了銀行內部授權體系的調整，逐步轉向以SBU結構為基礎進行專業授權的權力體系。因為在分支行結構的權力體系下，決策（在每一級機構中）是集中的，但是決策者并不能夠同時具備各種不同的專業知識，因此決策往往不是最佳的。但是在SBU結構下，決策是分散在每一個SBU之中的，決策者具備必須的專業知識，因此決策是有效率的。五、不同組織結構下商業銀行信息成本和代理成本的比較從信息成本來看，分支行結構下的信息成本要高于SBU結構下的信息成本。這主要是因為：（1）在分支行結構下，由于總行對分行、分行對支行之間的授權是全面授權，即下一級機構擁有在本地區的所有決策權力?；蛘哒f這種委托代

16、理是先是全面委托，然后再是每一級機構內部再按照專業進行委托。在這種委托代理結構下，決策權的分配與專門知識和專有信息的配置是不匹配的。決策需要的是專門知識和專門信息，但是各級擁有決策權的代理人并沒有（也不可能）擁有全面的專門知識，其充其量擁有一種或幾種專門知識。雖然代理人在其負責的機構內部進行了轉授權，將權力分解到各個職能部門，但是，該級機構的最高領導仍然必須對所有方面的重大問題做出決策，即使是需要上報上一級機構的問題，也是需要其先作出決策，然后再決定是否上報。由于在全面代理的方式下，決策權的配置和專門知識的配置的不匹配。上一級代理人的政策要求往往不能夠被正確地執行。（2）分支行結構下的信息在傳

17、遞中的漏損率高于SBU結構。在分支行結構下，信息從上到下的傳遞路徑為：CEO總行專業部門負責人分行行長分行專業部門負責人支行行長支行專業部門負責人。而在SBU結構下，信息傳遞的路徑為：CEO產品SBU最高負責人產品SBU區域負責人產品SBU基層負責人。在分支行結構下，信息從最高層傳達到基層產品部門負責人經過了5個環節，而在SBU結構下，只需要經過3個環節。更為嚴重關鍵的是，在分支行結構下的信息傳遞路徑中，有兩個環節是分支行的行長，如果這些行長不熟悉信息所包含的專業內容，信息漏損或者被曲解的可能性就大大增加了，而在SBU結構下，信息基本上是在具有專業知識的人員之間傳遞，漏損和曲解的可能性就降低了

18、。（3）與SBU結構相比，在分支行結構下，信息被過濾的可能性增加了，上一級代理人對下一級代理人信息了解的真實性和準確性降低了。因為信息并不是按照專業部門來傳遞的，而是集中到下一級機構的負責人后在往上報送的，尤其是重大的、關鍵的信息。 在信息被過濾的情況下，下一級代理人不執行或者錯誤地執行上一級代理人的有關政策和指令的可能性也就隨之上升了。（4）在分支行結構下，上一級代理人對下一級代理人的業績考核的準確性低于SBU結構。這是專門信息的分布與決策權的配置不匹配所產生的問題之一。因為在分支行結構下，上一級機構考核的是下一級機構的全面效益，其很難區分具體的各個產品效益的情況，導致了在考核下一級機構內部

19、不同業務和產品之間“交叉補貼”狀況的存在。從代理成本來看，分支行結構下的代理成本高于SBU結構下的代理成本。因為在分支行結構下，每一級機構之間都是全面代理，每一級機構的負責人擁有本級機構的全部權力，機構內設部門的權力全部來源于負責人轉授權，因此，每一級機構的負責人缺乏來自機構內部有效的監督和制約。而對于作為委托人的上一級機構，則由于信息成本的原因很難從外部了解到其實際行為和實際情況，從而導致了監督和制約的低效率。但是在SBU結構下情況則有很大不同。（1）在SBU結構下，授權是按照產品線（或者客戶群）來進行的。在一個機構內部，每一產品線的負責人是向上一級機構的負責人負責，而對于所在機構的負責人只

20、是做虛線匯報。在這種授權結構下，既有來自上一級產品部門的監督和制約，并且這種監督和制約由于上級部門具備專業知識，其有效性要強于在分支行結構下由于缺乏專業知識而注重一般知識的監督和制約，同時也有來自本級機構內部的監督，這種監督由于是基于當地信息的，因此能夠更加有效地進行。（2）與分支行結構下上下級機構之間的全面授權不同，SBU結構下能夠做到前中后臺分離。前中后臺分別由不同的部門負責，并且分屬于不同的匯報路線。這樣，一筆業務的各個主要處理環節分別由相互獨立的部門進行，整個業務的處理流程得到有效地監督和制約，各個業務環節上道德風險發生的可能性得到了降低。（3）在SBU結構下，銀行的風險管理體系和稽核

21、體系是垂直的和獨立的。這就使對于銀行業務的事中和事后的監督真正做到了“第二雙眼睛”的獨立性。而在分支行結構的全面授權下，風險管理和稽核的部門是屬于各級分支機構的一把手，不可能做到真正的獨立評審和獨立稽核。綜合上述分析，筆者認為，在商業銀行經理層內部委托代理方面，分支行結構的信息成本和代理成本均要高于SBU結構。六、不同組織結構下的內部治理成本分析模型商業銀行的內部治理成本包括信息成本和代理成本。我們假定，信息成本只與相對獨立的產品線有關，而與機構層次無關；代理成本只與機構層次有關，而與產品線無關。我們以x和y分別表示銀行內部的機構層次和相對獨立的產品系列的數量，以I(y)表示存在y個相對獨立的

22、產品系列時的信息成本，以A(x)表示存在x個層次的機構時的代理成本，以C表示內部治理的成本。在SBU結構下，信息成本只發生在最高層，在其下的各個層次中由于是縱向授權和管理，可以近似地認為在每一個SBU內部不再發生信息成本。但是在分支行結構下，從最高層到最低層，每一層都存在信息成本。為分析的方便，我們假定每一個相對獨立的產品線所產生的信息成本都是一樣的。從代理成本的角度來看，在分支行結構下，每一級機構和上一級機構之間都存在委托代理關系，都產生代理成本。（至于每一級機構內部，我們假定其只存在信息成本而不再有代理成本，因為由于在一級機構中，負責人對機構有著相當強大的控制和決策權力，很多實質性的決策必

23、須經過負責人的同意，其下各部門只是執行的問題。）在SBU結構下，每個SBU中的每個層次都存在委托代理關系，都產生代理成本。為分析的方便，我們假定每一層次的機構之間所產生的代理成本都是一樣的。根據上述分析，在分支行結構下的內部治理成本為：CB = A(x) + x * I(y)在SBU結構下的內部治理成本為：CSBU = I(y) + y * A(x)為了比較兩種組織結構之下的內部治理成本差異，我們必須分析在什么情況下CB CSBU,在什么情況下CB CB，應該采用分支行結構的結構；如果圖B成立，那么意味著在銀行的機構層次越多和相對獨立的產品線越多的情況下，CSBU I(y)，導致CSBU CB

24、，因此采用分支行結構是較好的選擇。這就是在中小銀行仍然大量采用分支行結構的原因。七、結論和建議我們認為，商業銀行的內部治理是影響其公司治理效果的重要因素。在商業銀行的內部治理方面，分支行結構與SBU結構具有不同的治理成本。在代理層次多的情況下，SBU結構的信息成本和代理成本都低于分支行結構，其內部治理成本比較低；而在代理層次少的情況下，分支行結構更為有效。因此，我們的建議是，對于中國資產規模龐大、經營地域廣泛、經營產品復雜的國有商業銀行和大型股份制商業銀行，應該盡快從分支行結構轉變為SBU結構。通過組織結構的轉變降低銀行內部治理的信息成本和代理成本，提高內部治理的有效性，從而對商業銀行的公司治理提供必要基礎。即使在短期內難以實現整體組織結構的調整