1、潤滑油專業公司戰略規劃與發展報告2003年1月目 錄第一章：前 言第二章：現狀分析第三章：戰略規劃與發展目標第四章：第一階段總體戰略第五章：組織架構與品牌的整合第六章：市場執行方案第七章：銷售組織方案第八章：監控計劃第九章：風險與對策附 錄第一章：前 言前 言外部背景 伴隨中國國民經濟的大幅增長，人民的生活水平不斷提高，強勁的購買力使汽車這個多年來被國人視為奢侈的、高檔次的消費品，正以年均20%的增長速度快速地進入家庭，并由此迎來了國內汽車產業發展的“黃金時代”。 潤滑油-作為與汽車配套使用的消費品，在汽車快速進入家庭的同時，已逐步淡出特殊消費品的行列轉而成為大眾消費品，這樣的一個變化必將為潤

2、滑油生產企業帶來無限的商機。前 言與此同時，隨著國外潤滑油企業巨頭紛紛搶灘國內市場，外資品牌對中國市場不斷滲入，而中石油潤滑油及各民營企業的發展也顯示出咄咄逼人的態勢，市場競爭的日趨激烈，必將導致國內潤滑油市場的格局發生重大變化，市場重新洗牌的過程在所難免。 前 言內部背景 潤滑油的產品特性決定了其特殊的市場運作方法。在過去的近十年中，潤滑油市場的競爭愈發激烈。中石化依據著資源、網絡、成本三大優勢占據了中低端油品的市場，而殼牌、美孚等外資企業則利用技術、品牌、管理占據了中高檔潤滑油的市場。 隨著WTO的來臨及中國市場化進程的加快，中石化原有競爭優勢逐漸被減弱。先進的組織與管理、優質高科技的產品

3、與服務，已成為所有潤滑油企業的唯一競爭手段。 前 言面對如此激烈的市場競爭，作為潤滑油專業公司清醒地意識到時間的緊迫性，已不允許再有任何的徘徊猶豫，如果2003年不能在中國的潤滑油市場上有更大的作為，那么就形勢非常嚴峻。這不是危言聳聽，許多國產名牌的興衰史已深刻地說明了這一切。在這個機遇與挑戰并存的時代，要真正成為行業龍頭，就必須首先解決好自身的問題。 前 言專業公司目前存在的主要問題表現在： 一、公司尚未形成成熟的發展戰略，主要表現在還沒有制訂出切實可行的市場營銷策 略，使公司在統一市場開發上沒有獲得突破，各自為戰的態勢還沒有打破； 二、資產的劃轉不完全，表現在專業公司對油（脂）的控制力不夠

4、； 三、資源優化配置并沒有完全實現，表現在基礎油、科研力量、物資采購等方面資源 的充分利用和進一步優化上仍有許多工作要做； 四、產品結構調整不夠，表現在高檔油的比例上升較慢，而低檔油的比例沒有降下來； 五、對各直屬企業的控制力不強，表現在管理層次多，一些企業各自為政的現象比較 突出，尚沒有真正成為一個整體； 六、內部融合不盡如人意，表現在大局意識欠缺，影響到公司整合工作的順利進行。 七、盈利能力不強。2002年實現利潤196萬元，已占有資本的回報率非常低，特別是 從煉油企業分離出來的公司，有的虧損還很嚴重。財務預算制度還沒有真正實行， 利潤的完成顯得很被動。前 言 針對上述存在的問題，并結合新

5、的市場環境與形勢的特點， 我公司高層領導決定對企業進行徹底改革，并提出了“五 統一”的指導原則，以改進管理和組織，提出品牌全國化、 高檔化、國際化的市場方針，以強化產品與服務。同時為 了使改革進程順利施行，高層領導還提出了循序漸進、平 穩過渡的指導思想，為復雜的改革過程制訂了一個因地制 宜的方式與方法。前 言 “五統一”原則是專業公司成立時由黨組確立的，是專業化 公司發揮其優勢的必然做法和要求。此次制訂的專業公司 的發展戰略方案將堅定不移地以“五統一”作為原則，在這一 原則的指引下，我們的目標是通過本方案： 1.圍繞既定的原則，制訂出改革初期有影響力的策略、方針、方法 及事物發展的順序和進程；

6、 2.抓住重點,簡化改革的流程，使初期工作富于可執行性； 3.采取階段式解決問題的方式，制訂一個既顧及長期發展， 而又可以適應近期執行的實效性方案。前 言報告的重點和基本內容鑒于本次工作的特點，本次規劃采取了突出重點，圍繞打造專業公司核心競爭力的指導思想，將工作重點放在改革初期三大工作上，即： 組織架構的改革 市場與品牌的規劃 銷售系統的強化與整合第二章：現狀分析現狀分析引 言 本章節將逐一從潤滑油產品特點、市場的宏觀狀況、競爭的狀況以及企業自身等方面進行論述與分析。現狀分析-產品特點產品特點 潤滑油產品是一種介于工業原料和消費品之間的產品，讓我們來看一下產品的形成與特性。（請翻至下頁）現狀分

7、析-產品特點石油煉廠基礎油潤滑油添加劑個人轎車營運（客）工業、建筑個人轎車營運（貨）工業中高檔包裝油中低端散裝油中高檔包裝油中低端包裝油中低端散裝油中高檔工業油中低端工業油柴機油汽機油工業潤滑油利潤高利潤極低低利現狀分析-產品特點 以上圖示揭示了以下幾點潤滑油不同于其它產品的特點：1.潤滑油是基礎油深加工產物；2.基礎油是石油提煉的副產品，產量不能自主決定；3.潤滑油的質量取決于基礎油與添加劑；4.潤滑油的利潤核心是中高檔車用潤滑油；5.中高檔車用潤滑油的市場主要依賴于個人轎車以及汽柴油 客、貨運車的使用與發展。 鑒于汽、柴機油具有很強的市場代表性，故在以后的論述中，僅以這兩種類型的產品作為分

8、析樣本。 另本報告中提到的中高檔潤滑油，是指CD、SF（含）以上級別的汽、柴機油。 現狀分析 結合上述產品特點，下面我們將繼續對中國現在的潤滑油市場宏觀狀況、競爭對手、以及企業自身的情況進行量化的分析，以此尋找市場發展的機會及現實存在的問題，從而生成相關的可行性策略。現狀分析-市場宏觀狀況 市場總量 A 2002年底潤滑油年市場總量達350萬-370萬噸; B 2003年預計潤滑油市場自然增長率為5%，預計市場總量 為370-390萬噸，其中的中高檔油品市場增長率為8%以上。 （注:正在建設的潤滑油工廠及從國外進口的潤滑油除外） C 全國潤滑油生產廠家達2000家以上； D 全國潤滑油品牌據不

9、完全統計超過6400個。現狀分析-市場宏觀狀況市場增長狀況 預計隨著中國市場經濟的發展及個人轎車的消費增長，預計國內潤滑油市場將呈加速度發展，3-5年內年增長率將接近8-10%。國家相關政策 A WTO規定在2005年1月1日對外資開放成品油批發市場; B 廢油處理的環保問題將很快成為潤滑油發展的一個瓶頸； C 石油及其副產品市場在3-5年內將完全推行市場化價格， 所有的相關產品價格將與國際市場接軌。現狀分析-市場宏觀狀況相關行業 A 中國汽車市場的持續發展,特別是2002年,其增長率 更達到35%以上.預計在2003年又將有30多種新車進 入市場； B 個人轎車擁有率正以年均20%的速度增長

10、； C 車輛有普遍升級換代的趨勢； D 在未來十年中，奧運會及世博會和一些超大型基本項 目建設的展開及運作，對潤滑油的需求將會有較大提升。現狀分析-市場宏觀狀況概括總結 綜上所述，可以說中國潤滑油市場已經進入了一個快速發展的時期，對國內企業來說既是機遇又是挑戰，眾多的廠家、分散的品牌，尤其是產品結構的不合理，盲目生產、銷售無利可圖的低檔油品，已經導致不少企業經營虧損甚至倒閉，同時外資卻憑借其雄厚的資本與先進的國際化運作理念，不斷擴大利潤較高的中高檔油品的市場份額，對于國內企業而言，若不再及時更新經營理念，盡早對產品結構做出重大調整，也許這次的機遇就只能是別人的機遇，挑戰卻必定演變成自己的災難。

11、 現狀分析-市場宏觀狀況 根據以上的市場宏觀狀況分析，我們可以得出以下幾個基本的結論： 1.中國潤滑油市場將在3-5年內的年市場需求總量超過500萬噸; 2.中高檔潤滑油產品總量大幅提升; 3.國內企業包括專業公司所擁有的優惠政策及資源優勢將漸漸 地消失,所有企業將進入完全的市場化競爭環境中; 4.中高檔潤滑油市場將成為未來潤滑油市場競爭的焦點和主要的 利潤來源; 5.未來5年將是中國潤滑油市場的最關鍵的5年，在這個階段中， 將通過競爭，從而引發潤滑油市場格局發生變化,中國將出現 以少數領導品牌擁有超過80%市場占有率的市場格局。現狀分析-競爭狀況競爭對手總體狀況 讓我們再了解一下市場的競爭狀

12、況，首先看一看目前國內潤滑油市場上比較活躍的外資/合資都有哪些。進口/外商獨資 潤滑 油殼牌潤滑油 美孚潤滑油 埃爾夫潤滑油BP牌潤滑油 加德士牌潤滑油埃索潤滑油嘉實多潤滑油 道達爾潤滑油中 外 合 資 生 產 的 潤 滑 油康普頓派潤滑油星旗牌潤滑油貝蒙特牌潤滑油福斯牌潤滑油現狀分析-競爭狀況以下則是國內品牌的狀況：國 內潤 滑 油 品 牌長城牌潤滑油統一牌潤滑油七星牌潤滑油昆侖牌潤滑油眾牌潤滑油飛天牌潤滑油力士牌潤滑油潤佳牌潤滑油南海牌潤滑油海牌潤滑油慶路牌潤滑油現狀分析-競爭狀況 從上圖中我們可以進一步看出，外資品牌的強勢特征明顯，最佳潤滑油品牌前六名中有五名是外資品牌，僅有長城品牌作為

13、國內的代表處于第四位，而實際上美孚和埃索這兩種產品是由合并后的同一家企業經營。在這種形勢下，國內企業實際主要面對的外資競爭對手就是美孚與殼牌。 這是國內消費者心目中的潤滑油品牌的排名情況：數據來源：世紀藍圖市場調查公司現狀分析-競爭狀況 在用戶的總體滿意度方面，殼牌與美孚再次位居前兩位，而長城則排名第七，但仍繼續位居國內品牌榜首。數據來源：世紀藍圖市場調查公司現狀分析-競爭狀況根據一定的競爭力排名，各主要品牌又可分為以下四類：分 類主要廠商特 征核心競爭力描述超重量級選手美孚（含埃索）、殼牌、 BP（含嘉士多）1.擁有國際先進的產品技術及經營 管理理念；2.品牌成熟具有國際影響力；3.市場戰略

14、清晰，目標明確；4.高端市場占有率高1.技術2.管理3.國際化重量級選手長城、昆侖、加德士或有本土化優勢，或者雖為國際品牌但是未在中國市場上充分展開，在企業定位上和第一類企業接近，在中高檔市場上有競爭實力，但同時也面臨著最大的市場壓力。1、規模2、本土資源3、品牌的積累第三勢力統一、潤佳、南海、海牌1.新興品牌或者原有的國有中型廠商2.在一些地方市場或者細分上有一定的優勢1.地區渠道資源2.地區性品牌積累3.價格與成本邊緣品牌一些小廠商以散裝低端油地方市場為主,有生存空間，但是隨時有被淘汰的可能。1.價格與成本 根據以上分析，在競爭對手中，外資品牌的競爭力主要集中于品牌與管理上，而國內品牌所擁

15、有的核心競爭力在資源本土化和價格上。隨著未來的市場發展以及潤滑油市場化的加快，原有的本土資源和規模優勢將會逐漸消失，只有技術與管理結合才能真正成為競爭的優勢。因此國內企業必須增強在技術與管理上的核心競爭力，才能真正抵御國際競爭對手的侵蝕。現狀分析-競爭狀況品牌/合計國內銷量國內市場占有率Mobil26萬噸6.5%Shell12萬噸3%BP2萬噸0.5%Ecsso10萬噸2.5%Castor4萬噸1%其他品牌15萬噸3.75%合計69萬噸17.25%注： 這是多個外資品牌去年市場的銷售狀況和市場占有率情況，值得注意的是雖然其總體占有率并不高，但都是利潤較高的產品。 （外資品牌本身所銷售的產品全部

16、是CD、 SF級別以上的產品。基本上屬于專業公司自我定義的中高檔油品） 整個中高檔油品市場不過占總市場的20-25%的比例，而外資企業如上所述，銷售的均為中高檔油品，而且比例已達到17.25%。這充分說明了外資企業在中高檔油品市場的占有率上已經具有絕對優勢。（摩托車油）現狀分析-競爭狀況 從以上的分析可以得知，潤滑油市場未來主要的增長及利潤來源，均集中于CD、SF以上級別的中高檔包裝油，根據有關市場數據的估算，美孚（含埃索）公司約占有中高端油品市場份額的36%左右，殼牌則占有12%左右。 從這兩個百分比可以看出，專業公司未來若想在CD、SF以上級別的中高檔油品市場進一步發展，其主要面對的競爭對

17、手就是外資品牌。現狀分析-競爭狀況核心競爭對手分析 綜上所述，我們認為目前潤滑油市場的最主要的競爭對手均集中于外資品牌，而殼牌(Shell)與美孚(Mobil)更是首當其沖。 下面，我們將對殼牌(Shell)與美孚(Mobil)逐一進行分析。現狀分析-競爭狀況 總體市場狀況及產品結構Shell 產品定位 ：中高檔，高品質； 總體市場占有率：3%； 品牌偏好度：36%； 客戶嘗試率：10%；（客戶嘗試率是指通過品牌影響嘗試客戶的數量和影響面內客戶的比值。） 高利潤產品 Shell的產品線主要集中在中高檔之間 高 CH、SL中 CD、SF 低 汽柴SJ全合成CI-4SJ半合成CH-4SJCG-4S

18、HCF-4SGCF SFCDSECCSDCB平均毛利率均在25%以上。 現狀分析-競爭狀況組織架構董事會中國區經理生產部門技術部門市場部經理財務部門其他人事部門技術服務工程師上海貿易公司品牌部產品部工業油柴機油汽機油摩托車油銷售大區區域經理區域經理區域經理區域經理銷售代表銷售代表銷售代表銷售代表現狀分析-競爭狀況管理職能Shell董事會中國區經理銷售大區經理銷售大區經理銷售大區經理與市場部相關經理職責：分配任務 組織管理 協調價格職責：監督銷售情況 制定市場推廣計劃 制定生產計劃注：年均銷量、利潤指標分別比上年同期增長30%。現狀分析-競爭狀況運作流程 Shell市場部銷售人員銷售人員經銷商+

19、 終端客戶經銷商經銷商終端客戶勵經銷商直接接觸最終客戶，并直接和最終用戶 其目的是進一步鼓勵經銷商和最終用戶交易，減少中間層次，提高利潤。 交易，同時由Shell的銷售參與經銷商內 部的管理和發展，甚至是銷售。在過去10年的時間是Shell的基本方式，Shell鼓勵 這是Shell在過去一年新出現的組織結構Shell市場部銷售人員銷售人員銷售人員終端客戶終端客戶終端客戶Shell的目標市場是有能力或潛在Shell產品的所有客戶。 Shell內部 外 部 最終目標結構 現狀分析-競爭狀況人員培訓 銷售人員一般要求大學本科的學歷，同時在進入公司時就對其進行一次式多項封閉性的培訓，以后每年作若干專業

20、知識式銷售技巧的培訓。專業知識培訓一般性技巧培訓公司文化培訓制 度 培 訓其 他 培 訓時間管理培訓專業知識培訓銷售技巧培訓專業知識培訓市場分析培訓專業銷售技巧培訓管 理 培 訓財務分析培訓高級管理培訓高級管理培訓1年 2年 3年 4年 5年注：年培訓費用為年銷售總額的千分之三現狀分析-競爭狀況市場策略 廣 告形象策劃1.通過雜志、POS、廣播、 報紙等媒體宣傳；2.年費用支出1億元人民幣全國推動快保中心 殼牌的市場策略是：使用約5%的全年銷售費用用于市場宣傳推廣，推廣的方式主要集中在非電視廣告的下線媒介，其基本策略為極少的電視廣告用于宣傳殼牌的大品牌形象；主要的市場宣傳費用用于戶外廣告及廣播

21、廣告、雜志、POS等下線媒介，用于宣傳子品牌。并同時投入較大的費用在終端建立形象店，將潤滑油銷售與汽車維修保養相結合，殼牌希望使用此種方法拓展非加油站的終端，以彌補自己在終端上與中石化潤滑油的差距。現狀分析-競爭狀況銷售策略 客戶群體促銷方式設備支持價格支持鎖定終端客戶終端+經銷商（雙重促銷）EOL（設備租賃）特 價 殼牌的基本銷售策略是逐步通過減少銷售層次，將重心向終端轉移，結合前文中的殼牌的組織結構，可以看出殼牌已經從去年到今年實施其終端管理計劃，其目標是未來的三年之內通過縮減一級銷售經理及部分的經銷商層次，使公司直接面對終端，增強對終端的管控與促銷能力，從而可以達到既降低銷售成本，同時又

22、可以快速地提高銷售的目的。殼牌此次銷售策略的調整是在其原有強大品牌優勢的前提下，進一步的市場和銷售的推廣辦法。如其完成此過程，那么殼牌將在從高端品牌形象至低端終端的管理整個的銷售過程中，取得全面的競爭優勢。此種結構是典型的外資公司市場管理模式。如此種模式順利實現，殼牌將穩固地占領中國市場，并可迅速獲得銷售量和占有率的提升。現狀分析-競爭狀況促 銷： 一年二次大型全國促銷； 根據當地情況搞小型促銷； 針對個別產品促銷。 3 春 季 5 9 秋 季 11殼牌的促銷方法與通常的促銷方法基本相同，其特點在于： 一是定期定時進行大型促銷活動，而減少分散的、地區性的、個別性的促銷活動。另外就是使用針對產品

23、的促銷，此種促銷管理模式有利于節省成本，強化促銷質量，增強對促銷的管理，是非常有效的促銷模式之一。現狀分析-競爭狀況 總體市場狀況及產品結構高CH 、SL 中CD 、SF低 Mobil產品線分布較平均；總體市場占有率6.5%；品牌偏好度24%；客戶嘗試率20%；汽柴SJ全合成CI-4SJ半合成CH-4SJCG-4SHCF-4SGCFSFCDSECCSDCB 平均毛利率均在20%以上。 高利潤產品Mobil的產品線高、中、低檔搭配較合理 （客戶嘗試率是指通過品牌影響嘗試客戶 的數量和影響面內客戶的比值。） 現狀分析-競爭狀況組織架構中國區經理生產部門市場部人事部工業油部摩托車油部技術支持部柴汽機

24、油部董事會技術部門財務部各產品區域經理銷售代表技術支持工程師現狀分析-競爭狀況管理職責 Mobil董事會中國區經理市場部產品經理職責：分配任務組織管理協調價格監督銷售情況制定市場推廣計劃制定生產計劃注：年均銷量、利潤指標分別比上年同期增長25%。 現狀分析-競爭狀況運作流程A產品銷售人員B產品銷售人員經銷商（中央倉庫）分銷商層面批發商批發商批發商終端客戶Mobil市場部現狀分析-競爭狀況 Mobil鼓勵經銷商自己主動開發客戶，Mobil給予一定的支持，最終通過各個渠道影響最終客戶，但近來Mobil有所變化，其現在也在強調控制終端客戶，即：Mobil市場部技術人員經銷商銷售人員+ + 終端客戶現

25、狀分析-競爭狀況人員培訓 銷售人員一般要求大學本科的學歷，同時在進入公司時就對其進行一次式多項封閉性的培訓，以后每年作若干專業知識式銷售技巧的培訓。專業知識培訓一般性技巧培訓公司文化培訓制 度 培 訓其 他 培 訓時間管理培訓專業知識培訓銷售技巧培訓專業知識培訓市場分析培訓專業銷售技巧培訓管 理 培 訓財務分析培訓高級管理培訓高級管理培訓1年 2年 3年 4年 5年注：年培訓費用為年銷售總額的千分之四現狀分析-競爭狀況市場策略 廣 告形象策劃1.通過廣播、POS、TV、報紙、 雜志等媒體宣傳；2.年費用支出3億元人民幣全國形象零售店8000家 美孚（含埃索）全年銷售量約36萬噸中高檔油，因此其

26、市場投入費用在中國潤滑油企業中是最大的。其所有的宣傳費用全部都投入到中下線的媒介中，其中超過50%的市場費用投入到終端建設，結合美孚的現有組織架構及管理模式，我們可以看出美孚的市場策略為通過投入較大的市場費用于終端，來彌補組織架構對終端管理控制不足的弱點。同時通過提出建立8000家形象店的市場措施來使整個終端管理標準化、規范化。與殼牌相比，美孚是通過管理辦法及資本投入來解決終端問題。現狀分析-競爭狀況銷售策略 客戶群體促銷方式設備支持價格支持鎖定渠道客戶渠道促銷EOL（設備租賃）特 價 美孚的銷售策略總的來講，并沒有什么特色。唯一值得一提的是其銷售組織架構中，針對終端有專門的一支技術隊伍，對終

27、端進行宣傳，其他銷售組織與管理模式和我們及殼牌對比起來，沒有太大的競爭優勢。現狀分析-競爭狀況促 銷： 一年二次大型全國促銷； 根據當地情況搞小型促銷； 針對個別產品促銷。 3 春 季 5 9 秋 季 11與殼牌基本相同。現狀分析 了解了國外品牌，而對于國內的諸多品牌，我們在此先選擇近期非常活躍的統一看一看。現狀分析 -統一的分析 總體市場狀況及產品結構高CH 、SL 中CD 、SF低 統一產品線分布較重疊；市場占有率3%；品牌偏好度15%；客戶嘗試率10%；汽柴SJ全合成CI-4SLCH-4SJCG-4SHCF-4SGCFSFCDSECCSDCB 平均毛利率均在15%以上。 高利潤產品統一的

28、產品線高、中、低端搭配較重疊且定位較低 （客戶嘗試率是指通過品牌影響嘗試客戶 的數量和影響面內客戶的比值。） 現狀分析組織架構銷售付總經理市場銷售部其它部門工業油銷售處長銷售處長總經理技術生產部門財務部銷售代表財務付經理行政付總經理技術付總經理銷售處長銷售處長現狀分析管理策略 總經理銷售付總經理銷售處長職責：分配任務組織管理協調價格監督銷售情況制定市場推廣計劃注：年均銷量、利潤指標分別比上年同期增長15%。 現狀分析運作流程銷售人員銷售人員經銷商分銷商層面批發商批發商批發商終端客戶市場銷售部經銷商經銷商分銷商分銷商現狀分析 統一潤滑油鼓勵銷售代表自己主動開發客戶，統一給予一定的獎勵（一個10噸

29、集裝箱獎勵8000元，但無出差補助、工資低）通過不斷變換包裝和產品概念的方式影響經銷商，并每季度給予經銷商較高的銷售返利。通過經銷商來影響最終客戶。但易造成價格混亂，分銷商利潤較低，銷售積極性不高。2000年10萬噸新工廠投產，積極進軍資本市場。現狀分析人員培訓 銷售人員一般要求大學專科的學歷，同時在進入公司時就對其進行一次培訓，以后培訓較少。專業知識培訓制 度 培 訓交流會議1 年 2 年 3 年 4 年 5 年交流會議交流會議現狀分析市場策略 廣 告形象策劃1.通過廣播、POS、TV、報紙、 雜志等媒體宣傳；2.年費用支出1億元人民幣作黃金時段TV廣告 統一全年銷售量約10萬噸潤滑油，因此

30、其市場投入費用在中國潤滑油企業中是較大的。其所有的宣傳費用全部都投入到中上線的媒介中，其中超過70%的市場費用投入到廣告，結合統一的現有組織架構及管理模式，我們可以看出統一的市場策略為通過投入較大的市場費用于廣告，來彌補自己品牌形象較低的弱點。同時通過高返利政策措施來提升自己的銷量。與殼牌、美孚相比，是通過技術及資本投入來解決終端問題。現狀分析銷售策略 客戶群體促銷方式設備支持價格支持鎖定渠道客戶渠道促銷特 價 統一的銷售策略總的來講，并沒有什么特色。值得注意的是其包裝變化很快，適應中國國情;銷售政策靈活多變。由于其產品結構及定價和中石化潤滑油相似故應特別注意。現狀分析促 銷： 一年二次大型全

31、國促銷； 根據當地情況搞小型促銷； 針對個別產品促銷。 3 春 季 5 9 秋 季 11與殼牌基本相同。現狀分析 在了解完上述的市場總體狀況與主要的幾個競爭對手的狀況后，下面再看看我們公司自身的部分情況。現狀分析 -專業公司分析 總體市場狀況與產品結構 高利潤產品仍然較少，結構單一。企業在CD、SF（含）以上級別的產量只占17.21%，而進口品牌產量則為100%；市場占有率為25%，高于Shell及Mobil，但產品毛利潤率僅為16%。遠低于Shell及Mobil，高CH、SL中CD、SF 低 散裝油已有SL級高端油品繼續散裝油的銷售集中在中端至低端之間汽柴SLCI-4SJ全合成CH-4SJ半

32、合成CG-4SJCF-4CFSHSGCESFCDSECCCB SDSCCA現狀分析-專業公司現狀分析產品名稱合計長城上海茂名荊門濟南環球一坪成品潤滑油合計869901236364258965236813632145244522100其中：高檔油29551413829467065695041318872710606高檔油比例%33.97%58.51%25.90%29.35%2.08%16.64%47.99%三大油產量合計724278235158199003217325275232560619663其中：高檔油2584231366724608656008678790111078高檔油占三大油比例%

33、35.68%58.12%23.16%25.77%2.46%30.86%56.34%小包裝產量（含200L以下）397221143413131755896251501117417其中：4L以下小包裝（含4L）142243641344770015645379110973占包裝油比例%35.81%44.72%36.20%17.46%25.25%63.00%全損耗系統用油+HL液壓油29209983847607746977946864286752160占潤滑油總量%33.58%35.47%23.47%29.47%74.14%54.68%9.77%專業公司2002年產品結構狀況 現狀分析-專業公司現狀分

34、析 上表中高檔油統計是按專業公司煉油部新定的口徑計算。表中看出公司合計高檔油比例不到34%；包裝油比例為45.66%；全損耗油加HL液壓油占潤滑油產量的33.58%，其中以荊門和濟南環球比例最高，長城分公司HL油產量也較大。現狀分析-專業公司現狀分析專業公司資產情況 序號單位固定資產原值固定資產凈值新度系數1長城分公司66380.943310.70.652一坪分公司14825.18048.90.543上海分公司8190.74038.90.494茂名分公司10563.64714.80.455荊門分公司5233.8936.10.186環球分公司5741.72721.80.477上商所1369.96

35、63.40.48合 計112305.764434.60.57注：新度系數=固定資產凈值/固定資產原值現狀分析-專業公司現狀分析 從上表中可以看出，除長城公司資產新度系數可以達到六成新外，一坪設備五成新，上海、茂名、環球、上商所設備都不到五成新，荊門分公司設備還不到二成新，整個公司資產情況較差，與公司整個國內市場占有率三成以上的形象很不相符，因此設備更新改造速度應加快。現狀分析-專業公司現狀分析單位名稱調合能力（萬噸）2002年實際（萬噸）調合方式油品運輸方式產品種類（2002年實際）長城分公司23.64ABB自動調合系統；SMB同步計量調合系統；罐調合鐵路、公路11大類110多個牌號茂名分公司

36、23.68管道調合、罐調合水路、鐵路、公路14大類150多個牌號上海分公司25.90罐調合水路、公路11大類200個牌號濟南分公司125.24罐調合、側向攪伴鐵路、公路8大類44個牌號荊門分公司206.32罐調合、側向攪伴鐵路、公路六大類21個牌號一坪分公司2.21罐調合、側向攪伴公路9大類50多個牌號；脂40多個牌號各分公司調合能力及調合方式現狀分析-專業公司現狀分析 從上表中可以看出專業公司所屬的六個分公司生產能力不一，生產條件也相差很大，其中除長城分公司有自動調合系統外，其余各單位都采用的是罐調合、側向攪伴，此種調合方式適合大批量生產。現狀分析-專業公司現狀分析各分公司基礎油狀況 單位生

37、產來源牌號產量儲存能力備注長城燕山分公司HVI150/350/500/65020萬噸/年5.98萬噸當HVI150供不應求時，少量外購，約1.52萬噸/年；另外進口部分YU-4/YU-6、HVI150BS光亮油共1.4萬噸茂名茂名分公司HVI60/HVI150/HVI400/HVI650/HVI120BS24萬噸/年2.948萬噸同時外購少量類基礎油，年約0.5萬噸。上海高橋分公司煉油廠HVI/MVI40萬噸/年其中有橡膠填充油12萬噸/年現狀分析-專業公司現狀分析單位生產來源牌號產量儲存能力備注荊門荊門分公司煉油廠MVI150/MVI500/MVI600/MVI120BS，均屬中粘度指數基礎

38、油68萬噸/年1.316萬噸受產品等的影響，近兩年產量較少。濟南環球濟南分公司煉油廠MVI150/MVI600/MVI900，均屬中粘度指數基礎油4萬噸/年0.88萬噸同時外購部分HVI基礎油用于調油生產。一坪外購，主要通過中石化內部、中石油以及進口等。HVI150/HVI500/HVI150BS/MVI500全部外購，年購入量1萬余噸。現狀分析-專業公司現狀分析專業公司所屬七個分公司的綜合能力對比分析現狀分析-專業公司現狀分析優勢有優勢的石化行業資源旗下有經營多年的品牌總體市場占有率較高劣勢缺乏高端品牌各品牌之間缺乏有機聯系企業缺乏清晰的定位機會國內汽車市場持續上升為企業轉型提 供了空間登陸

39、資本市場后，在石化行業的資源 整合能力加強挑戰國際高端品牌的強大競爭壓力原有中低端市場受到中小品牌的蠶食專業公司的SWOT分析現狀分析 小 結 根據上述對專業公司及其子公司的描述，同時結合本章節中對潤滑油總體市場及競爭環境的比較與分析，概括的來講，專業公司總體上既存在著一定急需改進的問題，同時又面臨著巨大的市場機會。 當然要把握機會必須首先解決自身的主要問題，那么這些問題究竟在哪兒呢？總體上又要采取什么樣的策略解決？下一章開始，我們將逐步深入說明。 第三章：戰略規劃與發展目標戰略規劃與發展目標 通過上一章節我們對市場宏觀狀況、競爭對手、自身的內部情況等進行了綜合的分析，為了我們專業公司的長遠發

40、展，根據高層領導既定的原則、目標與指導思想，我們首先提出一套在未來三至十年內的整體發展目標與階段策略，稱為OGSM，以此統一思想，明確目標。 注： O：Objective-戰略目標 G：Goal-階段目標 S：Strategy-執行策略 M：Measurement-評估標準戰略規劃與發展目標-戰略發展目標一、戰略發展目標（Objective） 通過十年左右的改革，使專業公司： 1. 擁有一個全國性的潤滑油領導品牌； 2. 擁有一個具有現代化組織管理水平、高素質的經營團隊； 3. 作到中高檔油品國內市場占有率第一、利潤率第一、 品牌與服務第一； 4. 十年內成為國際化品牌，在亞洲地區具備與國際主

41、要 競爭對手抗衡的實力。戰略規劃與發展目標-戰略發展目標 為了實現上述的戰略發展目標，我們認為專業公司應本著循序漸進的基本原則，同時借鑒國內、國外知名公司發展的經驗，提出按以下階段次序進行： 第一階段:完善組織系統 第二階段:占領國內市場 第三階段:拓展海外市場 下面我們將詳細提出具體的階段規劃方案。 戰略規劃與發展目標-具體階段規劃階段目標（Goal）執行策略（Strategy） 評估標準（Measurement）第一階段： 1.建立專業公司新 的企業形象；2.建立新型、現代、有效的 營銷模式；3.強化與鞏固原有市場；4.優化產品結構，提高企業 盈利能力。5.加強對中石化系統潤滑油 脂業務的

42、專業化管理， 以完善產品體系。 階段時間： 2003-2004年1.統一管理、統一品牌、 統一形象；2.建立科學的扁平化管理體系；3.調整產品結構與產品技術的 應用；4.投資進行技術改造；5.資源重組；6.提高全員素質；7.初步嘗試與國際知名企業或研 究機構建立聯系，為合資設立 全球性潤滑油研發中心作好準 備，以及時進行技術接軌，獲 取最新產品技術。 8.合并津脂公司或與其合資。 1.成為潤滑油企業中的“海爾” 2.國內市場占有率達到25%； 3.企業年凈利潤率達到2%； 4.中高檔潤滑油CD、SF級 （含）以上 市場占有 率達到25%； 5.企業人均利潤達到30000元 人民幣以上； 6.在

43、人均利潤提高的基礎上， 員工人均收入增長30%。二、具體階段規劃戰略規劃與發展目標-具體階段規劃 本階段目標是依據專業公司領導制定的整體戰略目標分解而來，即核算標準主要依據如下： 1.企業既定的銷售目標； 2.企業投資回報目標； 3.現有產品成本及利潤率以及未來發展的趨勢； 4.中國市場成長與發展的速度等。 下面我們將主要以財務沙盤的形式結合文字加以說明。戰略規劃與發展目標-具體階段規劃現有市場占有率為25% 1 追求組織建設 2 追求利潤增長 3 調整產品結構 殼 牌 美 孚 年 增 年 增 30% 25%年增長率達到 5%，（包括產品單價上升因素）純利潤率從0065%升至2%年度銷售總額3

44、8至40億元年度利潤總額8千萬元中高檔油品市場占有率達到 25%企業人均利潤3萬至3萬5千元現 狀 設定的要求和條件 財務目標 財務結果現 狀 設定的要求和條件 財務目標 財務結果按企業在職人數2700人計算戰略規劃與發展目標-具體階段規劃 如上圖所示,在此我們結合了第二章節現狀分析中對市場描述與預測,并參考了一些相關數據，進行了以下推算： 我們以企業現在總體的市場占有率25%左右為基礎（即以我們2002年89.6萬噸的年銷量，四舍五入后按90萬噸與年潤滑油市場總量360萬噸左右計算）,根據我們對企業(OGSM)第一階段工作性質的要求,即:1.追求組織建設的成長；2.追求利潤的增長；3.調整產

45、品結構，同時參照了殼牌與美孚的年平均增長率，即殼牌30%，美孚25%，結合上述的情況，將專業公司每年增長設定為5%的目標，就是既有增長但又不是很快，即(OGSM)第一階段2年內共計達到10%的年增長。 而對于第一階段的利潤指標要求卻較高，首先我們按2002年利潤196萬元人民幣與當年的銷售總額30億元人民幣估算，兩者相除后，年純利潤率為0.065%，而我們在第一階段要求達到2%的增長水平，即在2004年底達到2%的年純利潤率，就是與現在相比將有幾倍的增長，這也再次表明了我們是追求利潤，而不只簡單地追求規模的增長，若按照此速度增長的話，那么可以繼續推出：一是企業年人均利潤率指標的提高，二是產品結

46、構的調整，即中高檔油品的市場占有率將提高約50%，即從現在的17.21%上升到25%左右，其年銷量從16萬噸左右，達到24萬噸左右，提高了8萬噸；三是在企業(OGSM)第一階段工作結束時，即2004年的市場銷售總額將達到38億至40億元人民幣，而企業的年度利潤總額更達到1至1億2千萬元人民幣左右。 另外我們假設到2004年底，企業的在職人數經過縮減有一定的變化，在2700人左右的話，那么用上述年度利潤總額與這個2700人相除后，將得出2004年-第一階段結束時,企業的年人均利潤達到3萬至3萬5千元左右，也就是從現在年人均利潤600多元人民幣（按年利潤總額196萬與現有企業職工2700人換算-相

47、除），提高了將近500倍。戰略規劃與發展目標-具體階段規劃階段目標（Goal）執行策略（Strategy） 評估標準（Measurement）第二階段： 使旗下長城品牌成為國內潤滑油第一品牌； 階段時間：年1.通過收購、兼并、設廠等形式， 全面整合外部資源； 2.加強市場宣傳與產品推廣力度；3.加強產品技術開發和技術儲備， 提高技術競爭力；4.進一步細分市場，完善產品結 構，增加中高檔產品所占份額。5.經過第一階段的準備工作，如 時機成熟，即時與國際知名企業 或研究機構合資設立全球性潤滑 油研發中心，進行技術接軌，獲 取最新產品技術。 1.國內市場占有率不低于30%，即企 業油品總產量達到14

48、0萬噸； 2.企業年利潤增長10%； 3.企業的中高檔油品產量達到56萬 噸，占企業自身油品總產量的40%， 其市場占有率達到33%； 4.終端覆蓋率達到70%； 5.企業人均利潤達到50000元人民幣； 6.在逐年提高人均利潤的基礎上， 員工收入開始與外資企業看齊。 戰略規劃與發展目標-具體階段規劃 階段目標（Goal）執行策略（Strategy） 評估標準（Measurement）第三階段： 在占領國內市場的同時，追求海外發展，塑造國際品牌形象，成為國家、地區具有一定影響力的知名品牌。 階段時間： 20082012年 1.完善海外拓展系統，實施品 牌擴張；2.逐步進入周邊易介入的國家；3.

49、借相關行業出口業務的不斷 發展，如汽車、機械等相關 行業的發展，同步擴大自身 產品出口業務；4.與國際有一定影響力的中型 潤滑油企業合作；5.建立與國際知名企業或研究機 構合資設立全球性潤滑油研發 中心，進行技術接軌，及時獲 取最新產品技術。 6.完善組織架構，建立海外拓 展的組織機構。 1.產品進入10個以上的 亞太地區國家； 2.在亞洲地區設立3-5家 分公司或生產基地； 3.企業產品在國外的 年銷售額達到企業 產品在國內銷售額 的10%。 戰略規劃與發展目標-生產布局 三、生產布局 按照有效覆蓋的原則，潤滑油生產基地應在華北、華南、華東、華中、西南、西北地區各設一處。首先生產基地應建立在

50、經濟較為發達的地區，其次生產基地應盡量選擇在交通便利之處。再次應考慮基礎油供應方便。考慮到東部地區經濟較為發達，故應在華北、華東、華南、華中分別建立生產基地。 中國各地區有一定的物流傾向，所在在設計時我們考慮到了物流習慣的問題。而一般生產基地覆蓋距離也不易超過1000公里，否則物流費用會較高。 由于生產高檔潤滑油和生產低檔潤滑油的成本存在差異，可以考慮在同一地區分別設立生產不同檔次潤滑油的基地。 在下圖中我們對各生產基地的覆蓋范圍作了定義。西南地區則由于交通不便，且離基礎油資源較遠，建議由華南和華中基地覆蓋，同時，在西南地區、華北地區生產附加值較高的產品，一南一北相互呼應。戰略規劃與發展目標華

51、北：北京、天津、黑龍江、吉林、遼寧、山東、內蒙、山西 華東：上海、江蘇、浙江、安徽 華南：廣東、廣西 、 海南、貴州、云南 華中：湖南、湖北、江西、河南 西部：四川、重慶、陜西、寧夏、甘肅、青海、新疆、西藏數據來源：埃克森-美孚（中國）投資有限公司數據來源：埃克森-美孚（中國）投資有限公司戰略規劃與發展目標戰略規劃與發展目標華北地區華東地區華南地區華中地區西區數據來源：埃克森-美孚（中國）投資有限公司 華北生產基地華東生產基地華南生產基地華中生產基地特種油脂基地西北生產基地 有關各生產基地間隔距離因控制在2000公里，即各生產基地覆蓋范圍為1000公里。生產基地分布圖鞍山沈陽上海南京武漢福州廣

52、州西安成都 桂林北京注明： 代表超大城市 代表特大城市 代表大城市 代表中小型城市 生產基地計劃安排：上圖為在中國生產基地較為合理的排布。我們建議： 第一步：在華北、華中、華南建立生產基地。 華北：由于華北區域較大，且低檔油有一定的市場，故在此地 區需要有高檔油生產基地1處、低檔油生產基地12處。 高檔潤滑油在第一階段本地區消耗生產量應達到9萬噸左 右，低檔潤滑油生產量應達到15萬噸左右。第二階段高 檔潤滑油本地區消耗量應達到14萬噸。低檔潤滑油應達 到10萬噸以上。可以建立二處生產低檔潤滑油的基地， 分別生產量控制在5萬噸左右。此地區經濟差別較大，北 京等地較為發達其它地區經濟落后一些，故還

53、因是的擴 大低檔潤滑油產量，但在設備選定上應選用將來能生產 高檔潤滑油的設備。 華東：由于華東區域較小，但高檔油會有一定的市場，故在此 地 區需要有高檔油生產基地1處，且生產能力不應低于10 萬噸。低檔油生產量不應低于15萬噸。此后高檔潤滑油 不應低于15萬噸。逐步縮小低檔潤滑油的產量。此地區 經濟正處于前景看好的階段，應作為重點發展地區。 華南：此地區經濟差別較大，廣東、福建等地較為發達，其它地 區經濟落后一些，但發展很快，故還因是的擴大高檔潤滑 油產量，生產量應在第一階段應在7萬噸左右。生產能力 應在10萬噸左右。低檔油可以開始訂在15萬噸左右，逐 步縮小到5萬噸。但在設備選定上應選用將來

54、能生產高檔 潤滑油的設備。 華中：此地區有很強大的擴散能力，可以將生產高檔潤滑油的 生產量設定在8萬噸左右，低檔潤滑油的生產量設定在15 萬噸左右。此后逐步縮小低檔潤滑油的產量。 第二步：在西部地區在第二階段在西部地區設立一處生 產基地。高檔潤滑油和低檔潤滑油的生產量應 分別控制在5萬噸和15萬噸。 以下章節我們將針對第一階段工作進行逐一論述。第四章：第一階段總體戰略第一階段總體戰略 雖然專業公司存在的問題多種多樣，但是通過前面的分析，我們認為第一階段的核心問題主要集中在以下幾個方面： 1.組織架構與品牌的整合； 2.市場與品牌的發展； 3.銷售系統的強化與整合 針對以上三個核心的問題，企業應

55、該采取何種策略？下面我們將逐一進行闡述。第一階段總體戰略-組織架構與品牌的整合 一、組織架構與品牌的整合 專業公司目前存在的各種問題，其核心原因來自于組織與架構的問題。而組織與架構又直接導致品牌的問題。 專業公司是一個世界500強的、中國的、大型的、國有企業中的一部份，任何的改革都受到來自外部環境的深刻影響，而目前外部環境的影響主要反映在國有企業人事管理要求；產品加工成本等兩個問題上，這其中的具體情況請看下表所示。外部環境的影響導致在改革中要解決的問題1國有企業人事管理要求組織優化與精簡機構短期內無法實施。2產品加工成本銷售與品牌的重點只能逐步過渡，贏利狀況短期內改善幅度較小。第一階段總體戰略

56、-組織架構與品牌的整合 一方面市場需要專業公司進行市場化的改革，另一方面歷史問題又要求客觀的面對，因地制宜的解決。因此在現有形勢下提出以下分步驟改革的策略。即：強勢區域中心化市場/科技中心化銷 售中心化品 牌中心化利 潤中心化第一步驟第二步驟第三步驟 這種改革的模式本著分段統一、市場為先、重思想的改革、以利益推動市場發展的原則。第一階段總體戰略-組織架構與品牌的整合 具體而言，第一階段的改革可分為三個步驟，即： 第一步驟是對強勢銷售分公司進行整合，實行中心管理，以強勢市場為依托，建立一個樣板式的、擁有現代管理及組織結構的新的專業公司。 第二步驟是在樣板市場及管理模式建立后，將各分公司市場品牌建

57、設及科技開發的管理，集中到專業公司。 第三步驟則是首先在強勢地區市場發展的感召下，將各分公司銷售系統全面中心化管理。 經過上述的整合工作，建立一定的基礎后，再將分散、割據的品牌統一為一個品牌，建立一個全國性銷售的大品牌。（最后是將原有分公司逐步轉變為生產基地，由利潤中心過渡到成本中心。）第一階段總體戰略-組織架構與品牌的整合 為實現以上的戰略改革，思想的轉變與利益的驅動是成敗的關鍵因素。因此順利實現改革的手段主要是加強培訓；改善激勵制度。 綜上所述，專業公司未來第一階段的組織架構與品牌的改革策略為： 目的： 統一管理，統一品牌，統一資源。 策略： A 分三步驟整合； B 長期、系統的全國性培訓

58、； C 改革激勵制度。第一階段總體戰略-市場與品牌的發展 二、市場與品牌發展 市場與品牌的發展是對整體改革的最大推動力。在將要進行的第一階段的改革中，專業公司的市場與品牌所面臨的最核心的問題是： A 高檔油市場的開拓； B 整體品牌形象的提升； C 全國性品牌的建立； D 市場運作的科學化與規范化。但現有的市場狀況與市場操作水平和主要外資/合資企業的競爭水平仍存在較大的差距。根據市場研究的結果顯示，以上四個問題仍是目前專業公司面臨的最主要的市場問題。第一階段總體戰略-市場與品牌的發展 各分公司每年都投入大量的市場推廣費用，雖有一定的成效但并不十分明顯，尤其是品牌的提升與高檔油的開拓，一直未取得

59、實質性的進展。究其原因有以下幾點： a.整合營銷的運用不夠 市場、產品、包裝、終端的有機整合是品牌提升的必要條件，簡單的使用廣告或是促銷，亦或是炒作概念都不可能在短期內改變十幾年積累起的品牌印象。 b.市場與銷售組織未分開 市場工作不同于銷售工作，品牌的管理必須由專職的市場部門來負責。如與銷售系統合并勢必導致將市場行為與銷售行為混為一談。第一階段總體戰略-市場與品牌的發展 c.市場工作的專業化程度不高 全面、深入、主次分明是專業市場工作的基本特點。雖然部分分公司引入了一定的市場機制，但是市場管理技術方面與外資公司仍有較大差距。例如市場研究、客戶分類等方面。d.缺乏監控 由于市場與銷售組織未分開

60、，市場組織的工作要求與標準簡單地使用銷售額作為代替，進而沒有有效的監控。市場操作的過程與結果，一旦沒有有效的監控手段，就會流于形式，質量與效果都無法得以保證。第一階段總體戰略-市場與品牌的發展 由以上分析可知，若要在未來的三至五年內改善和解決市場存在的問題，必須徹底改變原有的市場運作方法，加強整合與監控。根據以上分析，我們對第一階段的市場管理提出策略： A 組織方面 a.將市場部門與銷售部門分立； b.重新定義市場部門的責任與權利； c.全體市場部人員需接受完整與系統的市場培訓； d.建立監控機制，連續地對市場工作進行監控。第一階段總體戰略-市場與品牌的發展B 技術方面 高檔油份額的提高與品牌