1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word職業經理人培訓課程之 企業戰略管理卓有成效的管理者主講：王繼前 教授香港資深企業管理專家，美國西海岸大學WestCoastUniversity亞太區DBA工程博士生導師，加拿大美國商學院客座教授，美國紐約大學MBA；香港致信國際企業咨詢機構高級合伙人；長沙致信創業培訓學校校長；中國職業經理人CCMC認證高級講師；世界勞工組織ILO高級SYB創業培訓師，美國PDP國際管理學苑企業領導戰略和人力資源戰略管理教練；上海?科技創業?雜志高級創業咨詢師。經貿頻道大型電視節目“經營天下頂峰論壇、中國品牌營

2、銷論壇暨中部企業崛起論壇、全國創新與執行力頂峰論壇特邀主講嘉賓。具有十多年的海外工作經歷和國際營銷與工程管理經驗。上篇 戰略(zhnl)管理概論第一(dy)講 什么(shn me)是戰略一什么(shn me)是戰略孫子(sn zi)曰：兵者，國之大事也。戰略是企業的大事。 戰略(zhnl)的定義： 戰略是以未來為根底的，為企業的生存和開展進行的總體謀劃。 戰略Strategy：相互博弈的主體重點的、全局性的謀劃。背景：戰爭或競爭主體：對抗各方目的：克敵制勝 1謀劃內容：謀略 2行動 - 性質：重大、未來、長遠、全局 戰略定義(dngy)的五個層次 戰略(zhnl)是一套模式 Pattern 戰

3、略(zhnl)是一種定位Position 戰略是一種(y zhn)選擇Choice 戰略(zhnl)是一種看法Perspective 戰略是一種概念Concept與戰略相關的重要概念戰略與使命、愿景、目標的關系使命、根本目標、長期目標是戰略效勞的對象。使命是戰略制定與實施中的核心思想。愿景是企業期望的戰略實施結果。戰略為使命、愿景、根本目標、長期目標的實現確定了行動方針和資源分配方案年度目標是戰略方案的具體方案互動討論： 你認為(rnwi)對企業而言，究竟是戰略決定成敗還是執行決定成敗？第二(d r)講 戰略管理(gunl)的內涵及其過程一6W戰略(zhnl)管理6個核心(hxn)問題： -

4、WHAT 應該做什么？- 目標與目的 - WHY 為什么要做？- 理由 - WHERE到哪里去做做？- 生存與開展空間 - WHEN 何時做？ - 時機 - WHO 誰去做？ - 人力資源配置 - HOW 如何做？ - 路徑與策略二 戰略管理管什么 戰略管理6部曲1. 戰略分析2. 戰略選擇3. 戰略(zhnl)形成4. 戰略(zhnl)評估5. 戰略(zhnl)實施6. 戰略(zhnl)控制三企業(qy)戰略的層次公司戰略 公司總部的戰略；主要答復公司總體的經營價值觀、公司主要進入哪些經營領域，資源如何分配等問題。業務戰略競爭戰略 側重于答復在選定的經營領域內如何同競爭對手展開有效競爭的問題

5、；在一個具體的、 可識別的市場上構建持續競爭優勢。職能戰略 公司某項職能工作或者某個職能部門的戰略；主要解決本部門或者履行某一職能的多個部門如何卓有成效開展工作的問題。三戰略管理(gunl)的過程 “OIST 管理法OOJECT 目標(mbio)I ISSUE 課題(kt)S STRATEFY 戰略(zhnl) T TACTICS 戰術(zhnsh) 戰略與戰術有效性矩陣 戰略無效，戰術有效 戰略無效，戰術無效 戰略有效，戰術無效 戰略有效，戰術有效四戰略管理的特點1. 戰略管理具有稀少性和重大性2. 戰略管理應以市場為導向3. 戰略管理強調前瞻性和主動性4. 戰略管理注重信息失真、失效、失全

6、5. 戰略(zhnl)管理需要企業家精神6. 戰略管理要求(yoqi)制定周延的戰略 周即周全(zhuqun)，延即延續。7. 戰略(zhnl)管理者要有全球化的戰略視野8. 戰略代表選擇(xunz)重點 取舍 時機本錢 戰略不是決定你要干什么，而是決定你不要干什么。9. 戰略界定了企業在環境內的生存空間。10. 戰略必須具備特色11. 戰略講求的是匹配12. 戰略要為企業和客戶創造價值13. 戰略應建立在相對競爭優勢之上五戰略(zhnl)管理對領導者的要求 分析(fnx)能力 深度(shnd) 廣度(gungd) 判斷能力 高度(god) 遠度 決策能力 精度 大度 執行能力 力度 速度三、

7、我國民營企業戰略開展的三個階段1 時機導向階段2 資源與能力導向階段3 使命導向階段中篇 企業戰略管理實務第一講 戰略管理架構 成功戰略的5個根本要素：1. 使命(shmng)牽引戰略(zhnl)要效勞(xio lo)企業(qy)使命；2. 知彼攘外(rn wi)深刻理解企業外界的環境；3. 知己安內客觀評價內部的各種資源；4. 目標明確要有簡單、一致、平衡和長期性的目標；5. 描述簡約要能簡潔精彩的語言描述。 建立企業使命 企業使命的含義企業使命最全面、最真實地描繪了企業的努力方向和總的目標，指引著企業中的每一個人。使命定義了企業的本質，規定了企業要完成其社會責任，從而反映了企業“存在的理由

8、。可以說使命扮演了企業要扮演的各種社會校色。企業使命要表達企業的雄心壯志，要超越具體目標，同時顧及到與企業有關的每一個人，要表達綜合要素面。使命闡述是一種個性化的描述，也是企業渴望具有的身份。 使命的相關方1. 誰定義(dngy)使命？ 2. 使命(shmng)對誰重要？ 3. 使命是如何(rh)闡述的？ 有效(yuxio)的使命闡述的五個標準：必須要使進度(jnd)能夠度量，有可以被監督的目標；使公司獨一無二；表達所有行為的連接要素和中心；與公司所有利益方相聯系；必須有煽動性，鼓勵作用和動態開展。案例分析1：歐德爾福特公司的使命案例分析2：漢密爾頓國際管理咨詢公司的使命局部知名公司的使命描述

9、第二講 企業戰略分析方法與管理流程一、戰略管理的關鍵環節1. 戰略分析-了解企業所處的經營環境與競爭地位；戰略(zhnl)選擇-制訂，評價(pngji)與選擇；戰略(zhnl)實施-根據戰略要求采取戰略措施(cush)，發揮戰略作用；戰略評價(pngji)與調整-檢驗戰略的有效性，提出相應的改良措施。二、戰略分析一分析工具工具一：SWOT分析法S優勢可能是：技術技能優勢：獨特的生產技術，低本錢生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶效勞，卓越的大規模采購技能有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，

10、充足的資金，完備的資料信息無形資產優勢(yush)：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化人力資源優勢：關鍵領域擁有專長(zhunchng)的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗組織體系優勢(yush)：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力競爭能力優勢：產品開發周期短，強大(qingd)的經銷商網絡，與供給(gngj)商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反響，市場份額的領導地位W弱勢可能是：缺乏具有競爭意義的技能技術缺乏有競爭力的有形資產，無形資產，人力資源，組織資產關鍵領域里的競爭能力正在喪失O時機可能是客戶群的擴大趨勢或產品細分市

11、場技能技術(jsh)向新產品新業務轉移，為更大客戶群效勞(xio lo)前向和后向整合(zhn h)市場(shchng)進入壁壘降低獲得(hud)購并競爭對手的能力市場需求增長強勁，可快速擴張出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的時機國家政策調整T威脅出現將進入市場的強大的新競爭對手替代品搶占公司銷售額主要產品市場增長率下降匯率和外貿政策的不利變動客戶或供給商的談判能力提高市場需求減少容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊 成功應用SWOT分析法的簡單規那么進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。 進行(jnxng)SWOT分析的時候必須區分公司的現狀(xinzhung)與前景。

12、進行(jnxng)SWOT分析的時候必須考慮(kol)全面。 進行(jnxng)SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比擬，比方優于或是劣于你的競爭對手。 保持SWOT分析法的簡潔化，防止復雜化與過度分析。 SWOT的深入應用SWOT分析，可以作為企業戰略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰略。 SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部時機 WO戰略：利用外部時機改良內部劣勢 ST戰略：利用企業的優勢去防止或減輕外部威脅打擊 WT戰略：直接克服內部劣勢和防止外部威脅練習運用(ynyng)SWOT分析法對湘水(xin shu)總做一個(y )內外部環境及競爭態勢分析。工具(gngj)二：PEST分析法

13、PPolitical 政治法律(fl)環境EEconomical 經濟環境SSocial 社會文化、自然環境TTechnological 技術環境工具三： 五力模型五力分析- 買方分析1. 企業顧客企業顧客的規模與集中程度企業顧客對本產業、企業的重要性本企業對企業顧客的重要性企業顧客從本企業業務中獲得的收益消費者消費者的人文社會特征年齡結構、地區分布、收入狀況、民族、宗教消費者對本產業產品關注的焦點消費者的個性要求影響(yngxing)消費者態度的主要因素- 供給(gngj)商分析(fnx)供給(gngj)商的產業(chny)集中度本產業企業對于供給商的重要性供給商對于本企業的重要性供給商因和

14、本企業發生業務往來所獲得的收益供給商提供的產品的替代性供給商的特色和缺乏大的供給商結成聯盟的可能性供給商所提供的原材料或零部件本錢占本企業產品總本錢的比重- 現有競爭者分析產業中的主要競爭對手有哪些主要競爭對手的實力如何主要競爭對手有哪些獨到之處和缺乏之處主要競爭對手下一步準備做什么競爭者退出的難易度本企業如果采取某種措施對方可能作何反響發生競爭對抗的可能發生競爭合作(hzu)的可能- 潛在(qinzi)進入者分析潛在(qinzi)進入者的數量與實力擬選擇(xunz)的產品線和產品工程(gngchng)擬進入的市場區域可能采取的競爭戰略優勢與缺乏之處- 替代品分析替代品的價位、性能替代品主要生

15、產廠家及其生產能力替代品生產廠家采取和擬采取的主要營銷手段客戶對替代品的使用傾向客戶的轉換本錢替代品的技術前景五種力量可分為三類1. 來自現有競爭者競爭的劇烈程度；2. 來自潛在進入者和替代品的威脅；3. 來自供給商和客戶的談判力。在邁克爾.波特的五力(w l)模型中，當有一種力量變得十分強大，成為10倍速因素時，就要考慮(kol)實施戰略轉型了。第三講 企業戰略(zhnl)選擇在任何場合，企業(qy)的資源都缺乏(quf)以利用它所面對的各種時機，也缺乏以回避受到的各種威脅。正因為這樣，戰略根本上是一個資源配置問題。成功的戰略必須將主要的資源用于利用最有決定性的時機上。 William Co

16、hen一 本錢領先戰略 1特點及優勢 在一個產業中以低本錢取得一個領先的地位，并通過采用與之相適應的一系列經營方針來實現這一根本目標。利用本錢與費用的控制使處在低本錢狀態下的企業可以獲得高于所在產業一般水平的收益。 2本錢領先戰略的類型 A簡化(jinhu)產品型本錢(bn qin)領先(ln xin)戰略；就是使產品(chnpn)簡單化，即將產品或效勞(xio lo)中添加的把戲全部取消。B改良設計型本錢領先戰略；C材料節約型本錢領先戰略；D人工費用降低型本錢領先戰略；E生產創新及自動化型本錢領先戰略； 3. 本錢領先戰略的適用條件與組織要求A現有競爭企業之間的價格競爭非常劇烈；B企業所處產

17、業的產品根本上是標準化或者同質化的；C實現產品差異化的途徑很少；D多數顧客使用產品的方式相同；E消費者的轉換本錢很低；案例分析：格蘭仕的成功之道二 差異化戰略1特點及優勢所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。2差異化戰略(zhnl)的類型A產品(chnpn)差異化戰略產品差異化的主要因素有：特征、工作(gngzu)性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。B效勞(xio lo)差異化戰略(zhnl)效勞的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢效勞等因素。C人事差異化戰略訓練有素的

18、員工應能表達出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反響敏捷、善于交流。 D形象差異化戰略案例分析：如家連鎖商務酒店的成功 三 集中化戰略1特點及優勢集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購置者集團、產品線的某一局部或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。2集中化戰略(zhnl)的類型產品線集中化戰略(zhnl)，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低占有率集中化戰略。3集中化戰略的適用(shyng)條件具備(jbi)以下(yxi)四種條件，采用集中化戰略是適宜的：A具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的

19、需求，或以不同的方式使用產品；B在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；C企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；D行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。案例分析：隱形冠軍四 多元化戰略(zhnl)1. 多元化戰略(zhnl)概念一個企業同時(tngsh)在兩個或兩個以上的產業中從事生產經營活動，或者同時提供兩類或者兩類以上的產品或效勞(xio lo)的戰略(zhnl)選擇。2. 多元化的類型 相關多元化 非相關多元化3. 相關類型 - 技術相關 - 市場相關 - 技術-市場相關4. 多元化是時機還是陷阱五資源導向型戰

20、略六產業結構導向型戰略七依附型經營戰略八“搭便車戰略九聯合(linh)競爭型戰略十“當老二戰略(zhnl)第四講 波士頓矩陣(j zhn)圖- 分析產品及確定(qudng)相應的戰略明星(mngxng)業務 開展戰略問題業務 孵化、觀察戰略奶牛業務 維持戰略瘦狗業務 收縮、退出戰略下篇 企業戰略拐點管理第一節 拐點的概念一、何謂拐點拐點是指企業轉折或行業轉折。新技術的出現、競爭對手變化、供需關系改變(gibin)乃至政治環境變化，都能成為企業外部環境的戰略拐點，或者時機(shj)，或者(huzh)威脅。業務規模增長、業務成長性變化成為企業內部環境(hunjng)的戰略拐點。拐點可能是時機(sh

21、j)，也可能是陷阱。二、中國企業普遍面臨的拐點- 由“中國制造到“中國創造；- 創業經濟到規模經濟；- 由財富使命到組織傳承；- 由中國到世界三、管理拐點的意義企業面臨拐點，要有非常之人更多時候是團隊，行非常之事戰略調整，立非常之功局面為之一新。 - 柳傳志認識拐點要眼光看穿、看透、看破把控拐點要能力時機(shj)對于(duy)有能力的企業是長久的，對于缺乏能力的企業可能只有一次。利用拐點(ui din)要行動“彎道超車(cho ch)就是拐點(ui din)管理。在常規市場，企業之間的競爭是一種系統能力競爭，企業不能有明顯的能力短板，不能有明顯的劣勢。在成熟市場常態下的企業競爭其實是一種能力

22、均好性的競爭。我們可以比喻為“木桶理論而在拐點的時候，無論拐點是市場的還是技術的，企業之間的競爭其實是一種優勢的競爭，是一種特點的競爭，也就是所謂的“差異化。企業的三個拐點戰略拐點組織拐點領導(ln do)拐點中國(zhn u)突破拐點的根底(gnd)是中國(zhn u)企業家能夠突破拐點，而中國企業突破拐點的根底(gnd)是中國企業領導人能夠突破自身成長的拐點。中國企業領導人面臨的拐點由財富使命向組織使命的拐點2. 由功利思想向功德思想的拐點功利思想成就創業，功德思想成就偉業。功利與功德的區別是什么？它對領導人打造企業組織能力有什么影響？功利可以成就產品，功德可以成就組織。功利可以成就小公司

23、，功德才能成就大企業。功利可以成就中國制造，功德才能成就中國創造。賺錢是對所有企業領導人的最根本要求，更高的要求是如何賺錢和通過什么賺錢。由創業家向企業家的拐點創業型企業依靠個人能力(nngl)，成長型企業依靠伙伴能力，成熟型企業依靠組織能力。“人-從-眾是企業(qy)進步的必然規律。由自戀(z lin)向打造團隊的拐點中國(zhn u)超過90%的創業家，他們成為企業家的任務首先是要從擺脫自戀、打造團隊能力開始(kish)，這關系到他們的企業能夠到達的高度。由自我迷信向對團隊相信的拐點階段 組織特征 能力人 眾星捧月 個人能力從 一個好漢三個樁 伙伴能力眾 眾人拾柴火焰高 組織能力由演員向導

24、演向制片人的拐點企業領導人突破拐點之道2.1 如何突破組織拐點：不要把企業當作自己的孩子，要把企業視作一個(y )組織，自己只是這個組織的一名成員，一名“過客。不要把企業僅僅(jnjn)視作自己和一個團隊的造富機器，而是把企業當作一個向社會提供價值的組織來進行衡量與改善。時刻記住創業家經營產品，企業家經營組織，從而超越(choyu)功利。2.2 如何超越(choyu)自己：著眼(zhuyn)未來。開放自己。解放自己。相信別人。2.3 如何成為合格的導演：必須明確自己是企業的一名成員，明確自己的角色任務。必須弱化自己在公司業務執行和事務執行層面的價值，強化自己在組織層面的價值。多做人，少辦事。培

25、養人以及把適宜的人安排到適宜的位置上。必須掌握控制過程(guchng)的方法，但一定要減少對過程的參與，要能夠忍住不伸手。必須能夠容忍和接受(jishu)部下的能力失誤。尤其是當這種失誤是這個人成長必須付出代價的時候。必須能夠接受部下采用不同的方法去取得工作成果。尤其是這種方法與自己(zj)的經驗與習慣完全不同的時候。突破(tp)拐點的“三段式閉環模型一、策略(cl)模型與能力模型在企業開展的各個階段中，策略模型與能力模型的系統應用是企業成功突破拐點的關鍵。而“人、從、眾既是企業由小至大的三個階段，也是企業能力提升的三層次模型。1. 企業生命周期的封閉循環。創業期 成長期 成熟期2. 企業戰略決策方面的業務三層次理論：成熟業務 新興業務 未來業務“碗里飯 “鍋里飯 “田里(tin l)飯3. 企業(qy)能力模型人 從 眾二、 企業變革(bing)的三原那么(n me)模型(mxng)所有的拐點突破最終都是通過變革而完成。所有企業變革都必須遵循業務提升、團隊進步、管理改善這樣三個原那么。并且，三個原那么存在著優先與遞進的關系，形