1、區域市場營銷的技巧課程講解課程內容構造邏輯：課程整體目錄課程分目錄課程子目錄課程內容：在課程子目錄中均有表達，其中針對講師講課內容均有提示包含：標題解析以及講師發揚解析。以上內容均為課程研發部葉冬生整理，設計方式為講師授課模板方式，以后課程設計均可以按照此方式調整，如有建議可直接發送公司郵箱。課程研發部葉冬生劃分區域市場，確定戰略目的深化實踐調查，建立客戶檔案目的內部分解，目的責任到人定位競爭對手，制定攻守方略細化客戶管理，夯實市場根底完善鼓勵措施，鼓足銷售后勁劃分區域市場，確定戰略目的深化實踐調查，建立客戶檔案目的內部分解，目的責任到人定位競爭對手，制定攻守方略細化客戶管理，夯實市場根底完善

2、鼓勵措施，鼓足銷售后勁一、劃分區域市場，確定戰略目的講師解析：可分為兩方面引見確定范圍，定位類型，區域營銷戰略詳細化；進展區域細分，確定每個分區的詳細業務拓展目的。確定范圍，定位類型，區域營銷戰略詳細化講師解析：通常來講，市場與銷售的開辟，總是存在一個逐漸擴展的過程，很少有哪一家公司一開場就齊頭并進地開發全國范圍的市場。這就要求不同規模、實力的企業，不同產品構造的企業，必需確定大小不同的目的區域市場的空間范圍。在詳細確定了區域范圍后，必需對區域市場進展分類定位，劃分出不同的區域類型，如大本營區域、根據地域域、運動區域、游擊區域。不同類型的區域，推行不同的營銷戰略。講師解析：大本營區域是公司絕對

3、占領市場占有率在60%以上的區域，對這類區域公司必需確保投入，將營銷分支機構建立到縣級甚至鄉鎮市場層面進展深度分銷，結實地占領終端網絡對區域市場進展精耕細作；根據地域域是公司絕對控制市場占有率在40%以上的區域，對這類區域公司應該重點投入，采取經銷商與終端相結合的渠道戰略30%投入花在經銷商身上70%投入花在終端上，有重點、針對性地與競爭對手開展競爭；運動區域是公司沒有相應的投入在短期內不容易占據主導位置的區域，因此，最好避實就虛與對手開展競爭，在渠道上以零售終端帶動經銷商上量為主70%投入花在經銷商身上30%投入花在終端上，力爭將市場占有率控制在20%左右；游擊區域是公司還沒有客戶根底的市場

4、，對這類區域公司沒有必要投入人財物力，采取現款現貨的營銷方式即可。進展區域細分，確定每個分區的詳細業務拓展目的講師解析：在確定了區域范圍后，再綜合思索行政區劃、人口數量、消費程度、交通條件、客戶分布、政策投入等相關要素，將該區域進一步細分為假設干個分區。并詳細確定每個分區的市場開發和產品推行進度、目的義務含銷售數量和銷售金額、目的市場占有率、目的經銷商和零售終端等分銷客戶的稱號。如某醫藥消費企業將全國分為華中、華南、華北、華東等大區；再進一步又將華中分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北六個分區；其中湖北分區以“九州通“新龍等經銷商、以“中聯“馬應龍“同濟堂“三九等零售終端為目的客戶，力爭在2

5、004年年底前實現銷售額500萬元，市場份額到達50%以上。劃分區域市場，確定戰略目的深化實踐調查，建立客戶檔案目的內部分解，目的責任到人定位競爭對手，制定攻守方略細化客戶管理，夯實市場根底完善鼓勵措施，鼓足銷售后勁二、深化實踐調查，建立客戶檔案講師解析：雖然確定了分區內的目的經銷商和零售終端等分銷客戶的稱號，但此時我們能夠對它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業務人員必需進一步開展深化實踐的調查任務，詳細、真實地了解它們的相關情況。通常的做法是建立目的客戶檔案。第一，檔案信息必需全面詳細。第二，檔案內容必需真實。第三，對已建立的檔案要進展動態管理。劃分區域市場，確定戰略目的深化實踐調查，建

6、立客戶檔案目的內部分解，目的責任到人定位競爭對手，制定攻守方略細化客戶管理，夯實市場根底完善鼓勵措施，鼓足銷售后勁三、目的內部分解，目的責任到人講師解析：每一個分區，才是一個公司最基層的營銷團隊。詳細目的責任到人明確個人需完成的銷售業績。每一個分區，才是一個公司最基層的營銷團隊。講師解析：每一個分區，才是一個公司最基層的營銷團隊。雖然這個團隊能夠只需為數極少的2-3個人，但我們仍有必要將銷售目的和義務落實到這個分區的每一個業務人員身上，而不是僅僅攤派到分區，更不是只停留在區域分公司。從公司到區域，從區域到分區，分區到個人，才是一條營銷目的內部分解的完好道路。詳細目的責任到人明確個人需完成的銷售

7、業績。講師解析：詳細目的責任到人，一方面可以確保目的方案實現的能夠性，由于它將長久目的和整體目的細分為近期目的和部分目的后，化遠為近化大為小，更能讓業務人員看到完成義務的希望，更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實地評價每一個業務人員的銷售業績。由于某一個區域或分區沒有完成銷售目的義務，并不等于該區域或分區內部一切的業務人員沒有完成義務。考核到人，有利于鼓勵先進鞭策落后，有利于發現和培育新的業務骨干，有利于防止區域營銷團隊過早老化。劃分區域市場，確定戰略目的深化實踐調查，建立客戶檔案目的內部分解，目的責任到人定位競爭對手，制定攻守方略細化客戶管理，夯實市場根底完善鼓勵措施，鼓足銷售后勁四、定位競爭對

8、手，制定攻守方略講師解析：重點突破，靶向瞄準。系統分析，知知彼。重點突破，靶向瞄準。講師解析：在區域市場上與同行競爭時，沒有必要把一切同行都當作競爭對手。同行并不一定就是“冤家。由于大家雖然是同行，但彼此的產品構造能夠迥然不同，渠道戰略能夠大有差別，目的客戶也許完全不一樣。以“機槍掃射的方式向一切的同行發起進攻只會空耗本人的實力。明智的做法是經過仔細比較雙方的產品構造、渠道戰略、目的客戶的等多重要素后，選擇1-2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。系統分析，知知彼。講師解析：市場如戰場，只需做到了解本人了解競爭對手，方能百戰不殆。要做到知知彼，區域營銷人員必需對本人、對競爭對手進

9、展系統的分析。詳細分析時，我們可以利用SWOT分析法，從產品效果、消費工藝、技術含量、包裝檔次、價錢定位、品牌籠統、渠道戰略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手；看看本人在哪些方面占有絕對的優勢，在哪些方面又處于相對的優勢；競爭對手對本人最大的要挾是什么，本人戰勝競爭對手的控制市場的時機又有多大。劃分區域市場，確定戰略目的深化實踐調查，建立客戶檔案目的內部分解，目的責任到人定位競爭對手，制定攻守方略細化客戶管理，夯實市場根底完善鼓勵措施，鼓足銷售后勁 五、細化客戶管理，夯實市場根底講師解析：可自在發揚部分：對客戶要鼓勵，更要管理。過度的鼓勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才干確保區域市場長治

10、久安。這種管理的細化通常表達在對客戶的義務、價錢、信譽和竄貨管理上。義務管理講師解析：在第三步中，我們曾經將銷售目的在區域內部做了分解。但只做到這一步還不夠，由于這還不是銷售目的義務的市場分解。只需將年度和月度銷售義務落實到每個業務員對應的、詳細完成銷售的客戶身上，義務才算落到了實處。由此可見，區域銷售目的外部分解的完好道路應該在內部分解的根底上更進一步，即從公司到區域，從區域到分區，分區到個人，從個人到客戶。價錢管理講師解析：對客戶而言，產品供銷價錢的穩定性比產品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區域經理，為了闡明對大小客戶這里所謂的大小僅僅是從客戶本身的規模大小而非從本公司產品在客戶銷

11、售中所占的比艱苦小角度而言的不同注重程度或支持力度，通常是按客戶的規模而不是客戶的類型來確定供貨價錢，結果在價錢管理上先自亂陣腳。信譽管理講師解析：假設忽視了對分銷客戶在產品分銷過程中的信譽等級、資金實力的考核，最終能夠會導致客戶完成了銷售義務卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關門給公司呵斥巨額的呆死賬款。因此，對每一個客戶的銷售動態，都要隨時掌握，特別是必需控制累計鋪貨額度。詳細可建立客戶管理卡，采取信譽等級評價、設定飽和鋪貨量、控制貨款結算周期等方法來加強對客戶的信譽管理。竄貨管理講師解析：竄貨最容易使當地的供銷價錢體系造到破壞，也最容易使分銷客戶對產品的日后銷售任務失去自信心。要想及

12、時發現竄貨景象，業務員只需做到勤于訪問客戶經常查看產品的銷售流向就可以了；但要想有效防止竄貨景象，我以為必需走標本兼治的道路。治本的做法主要有以下幾種：1、事先明確竄貨責任。公司與業務人員之間簽署責任狀、公司與分銷客戶之間簽署嚴密的銷售合同，三方事先達成書面協議，為處分惡意的竄貨分子提供法律根據。2、與分銷客戶聯手*。將當批竄貨的銷售額或銷量累計到被侵入區域的分銷客戶的業績中，作為有效義務之一。同時，從當次竄貨客戶和對應業務員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應部份。3、勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應的保證金。4、實行包裝區域差別化。經過批號管理、區域專銷控制等方法對產品進展流向追蹤。

13、而治本的關鍵在于建立廠商一體化的戰略聯盟協作關系，雙方結成利益共同體，把產品的銷售都當本錢人的事來做，才能夠實現真正意義上的市場控制，徹底處理竄貨問題。當然這還得依托整體營銷理念轉變和營銷程度的提高。治本的方法講師解析：1、事先明確竄貨責任。公司與業務人員之間簽署責任狀、公司與分銷客戶之間簽署嚴密的銷售合同，三方事先達成書面協議，為處分惡意的竄貨分子提供法律根據。2、與分銷客戶聯手*。將當批竄貨的銷售額或銷量累計到被侵入區域的分銷客戶的業績中，作為有效義務之一。同時，從當次竄貨客戶和對應業務員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應部份。3、勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應的保證金。4、實行

14、包裝區域差別化。經過批號管理、區域專銷控制等方法對產品進展流向追蹤。治本的關鍵講師解析：治本的關鍵在于建立廠商一體化的戰略聯盟協作關系，雙方結成利益共同體，把產品的銷售都當本錢人的事來做，才能夠實現真正意義上的市場控制，徹底處理竄貨問題。當然這還得依托整體營銷理念轉變和營銷程度的提高。劃分區域市場，確定戰略目的深化實踐調查，建立客戶檔案目的內部分解，目的責任到人定位競爭對手，制定攻守方略細化客戶管理，夯實市場根底完善鼓勵措施，鼓足銷售后勁六、完善鼓勵措施，鼓足銷售后勁講師解析：區域劃分、實地調查、目的分解、對手定位、客戶管理等各項根底任務完成后，每個業務人員和他所詳細擔任的客戶也都分別打拼出了

15、本人的銷售業績，下一步就到了該翻開功績簿論功行賞的時候了。內部業務人員的鼓勵講師解析：關于本身業務人員的考核鼓勵，雖然不同公司有不同的考核方法。但經過研討比較，我又發現這些方法無一例外地有著如下幾個共性：總體原那么都是“數字論英雄，業績定成敗。講師解析：由于市場不置信眼淚和汗水，也不置信苦勞和疲勞，只置信功績。一切的功績都要拿詳細的數字和業績來說話。所謂工資定等級，獎金靠業績；收入有多少，全憑真身手。都有比較全面的考核目的和比較詳細的獎罰細那么。講師解析：不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執行的詳細規范。以考核目的的全面性為例，大多數公司都是以回款、利潤、義務、費用、應收賬款、產品構造、

16、日常任務等為根本的考核工程。考核措施都是穩中有變。講師解析：區域的營銷任務從一個階段開展到另一個階段后，對應的考核管理方法也會與時俱進，日漸完善。縱比和橫比相結合。講師解析：由于每個業務人員和每個分區的根底都是不一樣的，根底好的區域業務員能夠不勞而獲坐享其成；根底差的區域業務員能夠要拼死拼活才勉強到達一定規范。假設一概而論地采取業績絕對值的考核方式將有失公平。縱比就是將業務人員這一考核周期的業績與他上一考核周期的業績相比較，如某一業務員的業績增長率=當月實踐回款額-上月實踐回款額&di*ide;上月實踐回款額；橫比就是將業務人員的個人業績與區域營銷團隊的整體業績相比較，如某一業務員的業績份額=個人回款額&di*ide;區域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對比值才是團隊成員排名的最終業績數據。外部分銷客戶的鼓勵講師解析：除了內部業務人員需求鼓勵外，外部的分銷客戶同樣需求鼓勵：義務完成好的客戶會向公司要更多更大的政策支持；義務完成欠佳的客戶也會要求公司調整義務目的。關于客戶鼓勵我以為有兩點要特別留意 對客戶同樣需求全面綜合考評。講師解析：有人對客戶抱著“