1、33/34那個地點提到的幾位跨國公司的中國區總裁，坐在那個位置上的時刻加起來接近50年。這50年是摸著石頭過河的50年。在中國人的眼中，他們代表著跨國公司；在跨國公司總部的眼中，他們代表著中國。他們必須為跨國公司在中國的經營打開局面，同時必須不斷講服甚至“教育”跨國公司如何才能在中國打開局面。跨國公司面對中國區市場朱瓊、劉湘明那個地點提到的幾位跨國公司的中國區總裁，坐在那個位置上的時刻加起來接近50年。這50年是摸著石頭過河的50年。 在中國人的眼中，他們代表著跨國公司；在跨國公司總部的眼中，他們代表著中國。他們 必須為跨國公司在中國的經營打開局面，同時必須不斷講服甚至“教育”跨國公司如何才能

2、在中國打開局面。對跨國公司而言，中國區的地位，頗有些類似于三國演義中的街亭目前看著不起眼（對大部分跨國公司來講，中國區的銷售規模在全球的比重還不大），還要派馬謖、王平率兵鎮守（要有持續的投入），然而戰略地位卻特不重要，守不住問題就大了。馬謖確實是因此掉了腦袋，一生慎重的諸葛亮也被逼得玩了一回心跳，把寶劍墊在琴下大唱空城計。對比跨國公司在全球的其他分支機構，中國區的確有其專門之處。首先，中國區是個特不專門的市場。所有的跨國公司都明白，中國是一個極具戰略地位，卻又在短時期內無法達到預期規模的潛在市場。以后與現實的巨大落差，再加上中國獨有的文化和經濟環境，使得坐在中國區總裁寶座上的精英們無時無刻不承

3、受著難以想像的壓力，也給他們的位置帶來了巨大的彈性。總部業績良好的時候，不受重視；總部業績有問題了，中國區作為戰略儲備，趕忙就要加碼。業績做好了，明年的指標毫無爭議地要翻番；指標完不成了，是辭職依舊等著老總給個解釋的機會？此外，還有價格問題、版權問題、服務問題、商業適應問題等等，都要和上司一一協調溝通。能見到大老總還好，最怕的是逐級上報，通過不同口音的英語傳播，最后差不多不明白老總聽到的是什么了。而如此的雙向信息不對稱，又導致了決策和執行的分離遠在萬里之外的總部，靠著對中國的想像做出令人啼笑皆非的決策，甚至可能對中國區的業務帶來負面阻礙。同時，在崇尚分權而制的跨國公司中，中國區總裁往往又發覺自

4、己只是治理矩陣中的一個節點：不直接管市場，不直接管財務和法律，甚至不同產品線的業務人員都有自己直接匯報的老總。假如阻礙力不夠，只能在郵件發送列表中處于“抄送”狀態，那個“官”如何當？其次，中國區上往往還有個大中國區那個“二婆婆”。這更是中國區獨一無二的專門之處，有誰明白還有個大英國區、大美國區？大中國區通常下轄內地、香港和臺灣三個地區性公司，其設置有歷史緣故。但進展到現在，內地的業績和潛力差不多遠非港臺地區可比，大中國區所轄之下事實上早已是中國區一枝獨大。因此，大中國區為了證明自己存在的價值，不可幸免地會插手中國區的業務。二者博弈的結果，不是大中國區被架空，確實是中國區被沖得七零八落。有人的地

5、點就有江湖，有企業的地點就有政治，然而這種人為制造的政治端由，對中國區的營運無疑是巨大的掣肘。現在跨國公司紛紛意識到了那個問題，權力整合差不多在進行之中。大中國區與中國區的角逐，差不多進入了最后一輪。微軟中國區大手術Oracle中國區的變遷Sybase中國區8月11日，微軟宣布，任命陳永正為微軟公司副總裁、微軟大中華區首席執行官。“微軟大中國區與微軟中國區在歷史上從來沒有過成功合作的典范。”前微軟中國區總裁高群耀在他的體驗微軟一書中，像拆穿皇帝新裝的小男孩一樣，明確地把跨國公司的怪現狀提了出來。而陳永正的到來，宣告微軟的大中國區與中國區之爭告一段落。從單打獨斗到被大中國區收編，Oracle中國

6、區的變遷過程特不典型。大中國區和中國區只是市場進展到一定時期的產物。由內地、臺灣、香港公司組成的大中國區，隨著港臺市場空間的縮小，差不多越來越依靠內地市場。在同一區域設立兩層治理機構，大中國區和中國區合二為一是必定趨勢。在那個趨勢下，Oracle的變動是大中國區直接運作的結果，而微軟的變動則是總部直接插手的結果。Sybase中國區董事總經理馮星君在辦公室里掛了一幅字：“回首一片風雨飄搖”。1989年，馮星君懷揣10萬港幣的啟動資金到中國創辦Oracle中國公司。“那時總部只把中國看成一個第三流的市場，Oracle中國在總部講話全然沒有份量，更不提什么資源配備，只能閉上眼睛，一聲不吭地自己干。”

7、杜家濱的經驗張少華：取決于總經理本人馮星君的感概杜家濱從事IT行業20多年。多年跨國公司的經歷給杜家濱的切軀體會是：千萬不能默不作聲埋頭只做中國自己的事，要眼盯全球和總部。一方面獲得資源支持，另一方面通過思科的全球銷售網絡，讓中國的產品在不處贏利。考察中國區經理最硬的指標是盈利，然而假如不能從總部尋求到有力的支持，任你有通天的本領，也只能落得白忙一場的結局。上海宏能軟件有限公司董事長兼總經理、原SAS中國區總經理張少華認為，中國區的作為，取決于中國區總經理本人。總經理需要了解本地市場，更需要把本地市場的專門性按照老外的思路翻譯成他們能同意的觀念。比如，老外專門忌諱特價或打折的字眼，認為這是不老

8、實的做生意手法。誰通過這種手段做生意，誰就沒有誠信，不能把重要的權力交給他。Sybase中國區董事總經理馮星君：“我們確實是雇傭兵，是不人的生財工具。人家看得起我，要緊是因為我能替他賺鈔票，同時能在專門短的時刻里賺到鈔票。然而，當你所治理的公司長大到某種程度后，總部又會覺得受到威脅，會采取各種方式分散你的權力，比如把人事、財務、法律等部門收歸總部垂直操縱，讓你只當一個大銷售，你只是公司在當地的形象，實際差不多給架空了！這是地區公司進展的一個必定過程。”邊界模糊的中國區朱瓊、劉湘明2003年8月11日，微軟公司宣布，任命原摩托羅拉（中國）電子有限公司董事長兼總裁陳永正為微軟公司副總裁、微軟大中華

9、區首席執行官。 “微軟大中國區與微軟中國區在歷史上從來沒有過成功合作的典范。”前微 軟中國區總裁高群耀在他的體驗微軟一書中，像拆穿皇帝新裝的小男孩一樣，明確地把跨國公司的怪現狀提了出來。而陳永正的到來，宣告微軟的大中國區與中國區之爭告一段落。中國區大手術多年來微軟在中國諸多業務部門各自為陣的現象將結束，陳永正將是統一界面。微軟在中國的機構設置各自為政、無人統領全局的問題一直遭到批判。除負責銷售和市場的微軟中國公司外，還有微軟亞洲研究院、微軟全球技術中心、微軟中國研發中心及微軟法律事務部，各自垂直向上匯報，導致微軟在中國沒有統一的形象和聲音。而在微軟首次設立的大中華區CEO的位置上，陳永正將要負

10、責微軟在中國地區的整體戰略和業務運作。同時，作為統管微軟在大中華區所有業務的負責人，陳永正將建立并領導微軟中國領導小組。那個領導小組的成員將包括來自銷售和市場、全球技術支持中心、產品研發、微軟亞洲研究院以及其他部門的負責人。微軟特不明確地指出，中國負責銷售和市場部門的總裁唐駿將直接向陳永正匯報。而原微軟大中國區總裁黃存義也將向陳永正匯報，并以區域銷售市場總監的身份負責包括臺灣和香港地區在內的銷售和市場工作。在中國惠普有限公司總裁孫振耀、思科系統（中國）網絡技術有限公司總裁杜家濱、Autodesk公司大中華區總裁高群耀的名片上，都印有專門的頭銜：“全球副總裁”。“在外企，全球副總裁是一種級不，其

11、要緊意義在于標明那個副總裁所在國家的分公司業務量差不多達到一定規模，那個市場在總部具有特不重要的戰略地位。憑借那個頭銜，能夠從總部獲得更好的資源支持。”孫振耀解釋講。2003年9月1日，隨著擁有微軟公司副總裁頭銜的陳永正的正式上任，微軟中國也開始享受這種專門待遇。但前提是，微軟必須對其大中國區和中國區重疊的治理機構動大手術。陳永正的職責定義表明，“阻礙微軟中國業務正常進展的世世代代的癥結不合理的中國區和大中國區的公司結構”（引自高群耀體驗微軟一書）也將從此正本清源，整個治理結構在陳永正那個地點趨于扁平。而且，多年來微軟在中國諸多業務部門各自為政的現象也將結束，陳永正將是它們統一的界面。現年44

12、歲的陳永正出生于臺灣省臺中市，美國俄亥俄州立大學數學和計算機專業的碩士，曾在AT&T貝爾實驗室工作，1992年帶著想回中國進展的抱負加入了摩托羅拉。第二年，他就被派到中國任摩托羅拉中國公司蜂窩系統部的市場總監。2002年1月起擔任摩托羅拉全球副總裁、中國公司總裁。上任不久，他就推出了頗受中國政府、企業界和產業界重視的摩托羅拉在中國以后進展的“2+3+3”戰略，包括到2006年在華產值達到100億美元、在華投資總額達到100億美元、累計從中國采購100億美元及轉移研發和制造等。在他跟他的前任的共同努力下，摩托羅拉中國公司差不多成為公認的“穿著唐裝”的跨國企業。也許是摩托羅拉的“唐裝”導致微軟選擇

13、了陳永正。盡管進入中國市場已有10年，但直到今天，也極少有人認為微軟中國披上了“唐裝”。在那個軟件和服務營業額只占IT產業大約10%的國度里，像微軟如此賣PC軟件的公司，要想取得成功，必須跟中國政府、軟件企業和正版用戶一起制造共贏局面，也確實是所謂的“穿上唐裝”。為達到那個目的，微軟歷任中國區總裁都不遺余力：杜家濱 (1994年到1998年5月在任)扮演政府公關形象大使；吳士宏(1998年2月到1999年5月在任)要建中國微軟；高群耀(2000年1月到2002年3月在任)聘請基辛格博士出任微軟中國顧問以斡旋政府關系；現任總裁唐駿更是“站在前任的肩膀上”，促成了一個個投資及合作打算。然而，依照一

14、些政府部門和企業的講法，微軟大概還沒有完全擺脫“急功近利”之嫌。這幾任總裁或總經理的作為是誠心誠意的，但有些問題他們也許力所不及。就像高群耀在其書中描述的那樣：“在那個重疊過多的治理機構中，假如大中國區總裁按照自己的意志行事，那他勢必會干擾微軟中國的事務微軟中國的歷史早已充分證明，大中國區那個角色，是中國運作的矛盾焦點。”微軟中國今天能破繭而出，以歷史上最近的距離同意總部的“惠顧”，自然是微軟中國幾代總裁或總經理持續努力的結果。唐駿就多次強調“我是站在巨人的肩膀上做事”。他認為：“在前幾任制造的環境下，我做事容易得多。”最近，同樣在施行組織架構大手術的還有Oracle中國公司。從2003年6月

15、1日開始的2004財年起，Oracle中國公司被劃分為華北地區（包括北京），由原Oracle中國公司董事總經理胡柏林負責；華東和華西地區（包括上海、長江三角洲以及西部地區），由Oracle臺灣分公司董事總經理李紹唐兼任負責人；華南和香港地區（包括珠江三角洲），由Oracle香港分公司董事總經理潘應麟負責。這三個地區以及臺灣地區直接匯報給Oracle大中國區，其負責人為2002年5月上任的大中國區董事總經理、新加坡人陸純初。Oracle大中國區和中國區也隨之合二為一。另外，今年6月，日本Oracle在上海設立辦事處，專門服務于中國內地的日資企業。Oracle認為，這種拆分能夠更好地服務于地區客戶

16、。而業內人士卻看不出如此的分割有什么必要，尤其是面對中國內地如此一個統一完整的市場，“全國性的單子、全國性的服務如何做？”而關于日本Oracle的進入，更難以理解。SAP大中國區總裁西曼介紹他們的做法時講，中國市場上的日本客戶，都由SAP中國公司做。索尼在上海浦東有一個數據中心，確實是由SAP中國公司負責治理。關于那些要求日本人服務的日本客戶，SAP中國先賣產品給他們，然后再找日本SAP或其他公司實施。相對而言，國內硬件市場比軟件市場成熟得早，工具類軟件市場比操作系統或治理軟件產品的市場成熟得早。在那個市場上，硬件公司能夠較快地嘗到甜頭，而軟件公司卻因為產品不同而有不同程度的進展滯后。由于所處

17、市場進展時期不同，因此諸公司中國區的行為模式差不專門大。“投資取決于此地的進展，而且互成比例。” Oracle公司董事長拉里埃里森道出了許多跨國公司老總的心聲。動態的市場 動態的中國區馮星君一直抵制的收編行動在胡伯林時代終成現實。Sybase中國區董事總經理馮星君在辦公室里掛了一幅字：“回首一片風雨飄搖”。1989年，馮星君懷揣1 0萬港幣的啟動資金到中國創辦Oracle中國公司。“那時總部只把中國看成一個第三流的市場，Oracle中國在總部講話全然沒有份量，更不提什么資源配備，只能閉上眼睛，一聲不吭地自己干。”當時，Oracle數據庫的盜版產品在中關村賣2500元人民幣一套。而一套相同的正版

18、產品在美國市場賣到1700美元。顯然，在中國市場做生意不能沿用老美的游戲規則。“山高皇帝遠”，馮星君因此獲得了一定的自由度，把每套的價格降到跟盜版的一樣，當時合500美元一套。同時，他設法講服總部讓他在中國進行產品的本地生產，一來能夠降低成本，二來生產多少、賣多少完全由他決定。馮星君當時算過，只要賣出5000套產品，就能完成一年的“任務”。用買盜版的價格買正版產品，而且還能獲得免費培訓，用戶何樂而不為？專門快，馮星君的這種“土方法”開始帶來市場效果，三個月時刻他就賣出了5000套。盜版產品也就站不住腳了。馮星君一個人領著Oracle中國的一群弟兄 “瞎弄”了幾年，每年按時一分不差的“交租”，倒

19、也自得其樂。然而，有一天總公司突然發覺：“Oracle中國的市場份額差不多這么大啦！”從總部垂直下來的財務、人事、法律部門的人一下子全部插了進來，中國區的頭頂上也戴上了一頂大中國區的帽子。馮星君對大中國區的設置特不反感：“我覺得這種概念全然不對，你能告訴我哪一個公司用了這種概念成功了？”當大中國區試圖介入時，馮星君堅決抵制，硬是把當時Oracle大中國區總經理龐伯華晾了3年多。以致于當馮星君突然辭職離開Oracle時，作為大中國區總經理前去中國公司穩定軍心的龐伯華，還需要從頭了解公司的運營細節。而拉里埃里森當時就撂給龐伯華一句話：“fix it（搞定它）！”到胡伯林擔任中國區總經理時，隨著中國

20、市場的進展，Oracle中國公司業績迅速躍升到Oracle全球前10位。胡伯林在Oracle中國公司差不多工作了8年之久，2000年開始擔任中國區總經理。他堅信業績是決定其在Oracle全球所處位置和發言權的前提，而中國經濟的進展使得Oracle的增長空間專門大，因此他在2001年提出了“金色中國”進展打算，目標是3年趕上韓國、5年超過日本。而韓國Oracle目前在Oracle全球排名第7，日本排名第2，僅次于美國。“金色中國”打算打動了拉里埃里森，中國Oracle因此被獲準擁有深圳和北京兩個全球研發中心。2002年6月，Oracle全球電子商務和新技術大會也首次在北京召開，而此前那個大會從未

21、在北美和歐洲以外舉辦過。此舉在會場上還引來了印度記者醋意大發的追問。2002年，胡伯林憑借業績掙得了無限風光。因為“金色中國”打算，他與大中國區總裁和亞太區總裁一道，于2002年、2003年分不受到拉里埃里森的近距離接見。然而，進入2003年6月1日Oracle的2004財年，隨著中國區一分為三，胡伯林這位“金色中國”打算的首創者，從主角變成了配角。馮星君一直抵制的收編行動在胡伯林時代終成現實。“寫劇本的人不一定要演主角。”胡伯林調侃講。Oracle中國需要現在的組織變革，而他苦心經營的一切，差不多上對Oracle的貢獻。曲折的二合一假如不出意外，唐駿將是微軟中國最后一任總裁。從單打獨斗到被大

22、中國區收編，Oracle中國區的變遷過程特不典型。大中國區和中國區只是市場進展到一定時期的產物。由內 地、臺灣、香港公司組成的大中國區，隨著港臺市場空間的縮小，差不多越來越依靠內地市場。在同一區域設立兩層治理機構，大中國區和中國區合二為一是必定趨勢。在那個趨勢下，Oracle的變動是大中國區直接運作的結果，而微軟的變動則是總部直接插手的結果。按照龐伯華的解釋，大中國區的價值，在于充當總部或亞太區與中國區之間的橋梁。港臺市場進展較早且成熟，港臺經理人比較熟悉跨國公司的做法和文化，訓練有素，同時也比較熟悉中國文化，由他們組成的大中國區橋梁應該能夠發揮更多的增值作用。來自香港的龐伯華從Oracle大

23、中華區的位置上離開后，于2002年5月開始擔任Veritas大中華區總裁。存儲軟件公司Veritas是1999年進入中國市場的，在龐伯華到任往常，Veritas中國公司在總部也近似一個“姥姥不疼、舅舅不愛”的角色。龐伯華到任不久，就以Oracle的經驗，提出了Veritas的“金色中國”4年打算，即在4年之內把Veritas中國公司進展到Oracle在中國10年的市場規模。那個打算同樣打動了Veritas CEO Gary Bloom，Gary開始認真傾聽來自中國公司的報告了。2003年8月25日，Gary第一次親臨中國市場視察。龐伯華這座增值的橋，得到了Veritas中國區總經理徐永興的認可

24、：“龐伯華憑借他的經驗贏得了公司各個層面的認可。同樣一句話，他講出來就會讓老總信服。”今年36歲的徐永興1999年12月作為第6個職員進入Veritas中國公司并負責開拓上海市場。2000年7月，Veritas原中國區總經理離職。3個月后，徐永興憑借“銷售業績、考慮問題的思路及其他綜合素養”，升任中國區總經理，當時公司只有20名職員。徐永興認為，本土經理人適應用本地點式考慮問題，在總部沒有充分理解國內情況時，直接溝通就有困難。比如國內的老客戶要求廠商以優惠價格出售后續產品，這在老外那兒就專門難被理解。老外認為，第一次銷售能夠通過折扣吸引客戶，但當客戶成為老主顧時，表明他們認同了那個產品的價值，

25、因此，他們應該同意產品的價格而不應該再要求打折。遇到這種問題，只有通過龐伯華去講服總部。年輕的徐永興正在體會龐伯華的老到。而且，龐伯華認為，他與徐永興之間不存在矛盾，因為他把Veritas中國公司當成一個“地區公司”來治理。龐伯華和徐永興的默契，在大中國區與中國區治理層的合作中實在少見。事實上，并不是這些總經理不善合作，而是這種以內地為要緊市場的重疊治理機構讓位居兩層的人都感到生存空間受到擠壓。官高一品的大中國區注定不情愿只充當協調者的角色，只有抓住內地市場資源，他們才能掌握實權。而在那個地點經營數年的中國區也可不能輕易將自己打下的江山拱手相讓。在許多公司，這種矛盾的外在表現確實是港、臺經理人

26、與逐漸成長的內地經理人在一些重要位置上的爭斗、排擠、拉幫結派、推卸責任等。這種“不合理”的機構在微軟中國區差不多存在了6年，微軟中國為此付出了極大的代價。從1998年開始的短短5年中，微軟中國先后出走了三任總裁或總經理。其中的杜家濱加入思科后，兩年之內把思科中國公司業績從全球50名提到第4名。高群耀以全球副總裁身份被重新請回Autodesk中國公司。這些微軟的墻內之花都在墻外飄香了。唐駿上任一年，他與原微軟大中國區總裁黃存義之間的矛盾也差不多成為業界公開的秘密。2003年6月微軟中國組織架構調整時，大中國區與中國區的較量進入白熱化。媒體和業界流傳著各種關于微軟大中國區和中國區的講法。不難看出，

27、這些消息專門難杜撰，唯一的可能確實是出自微軟內部。還有一個講法是，從2003年9月開始，上海市教委將在中小學生計算機課程中采納金山WPS OFFICE 2003，微軟的OFFICE被取而代之，而這一個有象征意義的單子的丟失，跟微軟中國區與大中國區之間忙于爭斗和內耗而無暇顧及正事不無關系。調整后的微軟中國7大事業部總經理原定于7月1日新財年開始時全部到位，然而直到8月份還有兩個位置空缺，其中一個確實是市場戰略部總監。盡管唐駿一再強調中國內地的事務完全由他決定，7大總監任命權完全由他掌控，但外界卻一直認為7大事業部的總監人選是大中國區與中國區權力博弈的焦點，遲遲不能落定的空缺是意見沒有統一的結果。

28、2003年8月1日下午，微軟通用企業及渠道事業部總經理葉偉倫，這位2003財年渠道的全權負責者、微軟渠道的功臣，在微軟（中國）2004財年合作伙伴大會的媒體專訪上透露講，在2004財年，占微軟中國總銷售額30%40%的大客戶渠道將分給客戶及合作伙伴事業部治理。而客戶及合作伙伴事業部總經理由微軟大中華區企業及合作伙伴事業部總監洪德明兼任，先前流傳的微軟大中國區勢力在重組后的2004財年得到加強，由此可見一斑。陳永正到任后，唐駿的職責更加明晰，“負責銷售和市場”。而微軟中國的財務、人事、進展戰略、政府關系和企業形象等原來歸于微軟中國總裁的職責，都扁平化到大中國區，由陳永正一手操持。諸多曲折之后，微

29、軟中國迎來了絕對強勢的大中國區。假如不出意外，唐駿將是微軟中國公司最后一任總裁。唐駿以后將走向哪里？他回答：“我在微軟的路，在中國IT業界的路，會越走越寬，越走越遠。” 中國區映射全球策略在中國如此進展迅速的市場，決策只能發生在信息產生的地點。2001年的一天，高群耀出席了一個跨國公司中國區主管的早餐會。在會上，通用電氣的CEO杰夫伊梅爾特問了一個其前任杰克韋爾奇曾在同樣場合提出的相同問題：“在中國如此動態的市場做一個決策 ，你到你的第一號人物中間有幾層？”當大伙兒紛紛回答有幾層的時候，杰夫伊梅爾特突然插話道：“你們明白嗎？我們，一層。”他指著周圍通用電氣中國公司的董事長：“他找我。”1991

30、年以合資形式正式進入中國市場的通用電氣，專門早就捕捉到了中國的市場機會。在通用電氣大老總眼里，中國跟日本一樣重要，今后幾年甚至會超過日本。伊梅爾特認為：“具有如此重要戰略地位的地區，在組織機制上一定要短路。假如來自那個地點主管的建議傳送到CEO那兒，中間要通過那么多持有不同治理理念的人，甚至是對中國并不了解或不想了解的中間層，那些具有創意的提案可能早就被修改得面目全非了。像中國如此重要的戰略進展地區，應該設置直接向總部報告的主管。”2001年就差不多設立像通用電氣中國公司那樣的“短路”機構的跨國公司并不多。因為有如此一個簡單的事實：絕大多數公司特不是軟件公司，中國區的營業額在公司全球總額中特不

31、之小。作為上市公司，來自市場、股東的壓力特不大，業績不高的中國區確實專門難得到老總的特不關注。2001年以后，全球經濟普遍下滑而中國經濟保持進展，中國地區的業績或者中國市場的進展機會才被越來越多的公司程度不同地重視起來。思科中國業績躍升到思科全球第4位時，杜家濱于2001年5月被提升為思科全球副總裁，直接匯報給思科高級副總裁和CEO。在思科的亞洲地區，獲得這種“短路”機會的，目前只有思科中國公司。而另外一些公司的中國區，盡管業績尚未達到預期，然而憑借市場潛力也一樣受到了重視。“公司看重的不應該只是業績大小，更是以后進展的潛力。”盡管中國惠普的營業額目前只占總部的3%，但中國區總裁孫振耀依舊向總

32、部充分展示了惠普在中國市場的進展潛力。因此，就有了惠普首席執行官卡莉費奧瑞娜每年一次的中國之行，每三個月一次、每次一個小時的親自同意中國匯報。需要注意的是，卡莉手下還有全球其他160個國家和地區的分公司。作為國內第一家高技術合資企業，中國惠普有限公司于1985年6月20日在北京成立。通過20年的進展，中國惠普差不多成為惠普在亞太區最大的業務單位，營業額約20億美元，約占亞太區的20%。卡莉經常強調一句話：“假如我們的硬件產品（volume products，如PC、打印機、移動設備、硬件服務器等）在中國市場拿不到第一，我們就不可能在全球成為第一。” 中國不僅市場需求巨大，而且目前已成為全球IT

33、制造中心。卡莉眼中的中國市場已不僅是那個市場本身，她看到了那個地點對全球的阻礙力。中國惠普必須在那個地點打敗競爭對手。2003年7月，由卡莉直接領導的“中國投資委員會”在惠普成立，這是惠普歷史上第一次針對一個國家成立專門委員會。委員會由惠普資深副總裁Webb Mckinney擔任主席，負責領導中國投資打算。那個投資委員會之下設立了一個負責具體打算執行和總部資源協調的“中國打算執行辦公室”。Webb每三個月組織召開一次中國打算決策委員會會議，由卡莉及總部的決策小組、亞太區的決策小組、中國四大集團的老總或他們的代表以及孫振耀本人參加，討論中國業務進展和進展機會。像孫振耀如此獲得總部專門待遇的還有一

34、位，那確實是高群耀。高群耀與孫振耀，除了有相似的名字，還有相似的老總。與卡莉一樣，Autodesk公司董事長兼CEO 卡蘿巴茨也是一個氣質頗佳、決策果斷的女老總。而且，由卡蘿領導的中國事務治理特不委員會也于2003年6月1日在Autodesk公司總部成立。成立當天，高群耀被同時宣布為全球副總裁兼大中華區總裁，全面負責中國業務。提供數字化設計軟件和數字化工程技術在線內容服務的Autodesk公司，在1994年進入中國。隨著CAD（計算機輔助設計）應用在中國的普及，Autodesk看到了越來越多的機會。“我們像深圳那樣獲得了特區待遇。”高群耀專門自豪，“深圳特區當年在拉動珠三角經濟時起到了核心作用

35、，Autodesk中國今天也肩負著同樣的使命。”在Autodesk中國的“特區”治理中，高群耀直接向特不委員會報告。Autodesk中國該制訂如何樣的進展戰略、組成什么樣的隊伍、需要什么資源，都由高群耀負責。而拿到總部多少資源，則是那個委員會的工作。“依照美國、歐洲及日本這些大比例營收產出地形勢制訂出來的所謂全球進展策略，在其他地區，特不是中國市場，有相當一部分是不符合當地實際情況的。因此，在機遇和潛能無與倫比的中國地區，假如沒有像Autodesk如此專門的直通最高決策層的最短決策鏈機制，呼聲極高的本地化成功只能停留在口頭上。”高群耀講，“在中國如此IT供需形態復雜和經濟進展迅速的市場，決策必

36、須及時發生在客戶及其業務信息產生的地點。”大中華區是Autodesk全球唯一享受“特區”待遇的區域。在那個地點，Autodesk投下了兩個賭注：一賭中國市場；二賭中國市場的經營者。“中國市場將是我們今后20年進展的重點之一。” 卡蘿巴茨講，“在中國的成敗與否，將是我們全球化戰略成敗與否的關鍵之一。”為布署那個命運攸關的地區，卡蘿請回了高群耀那個Autodesk在中國的開疆者，那個曾在5年內把Autodesk遠東區（包括內地、港、臺和蒙古）業績從零經營到亞洲第二的人。卡莉和卡蘿這兩位在IT市場中脫穎而出的女士，在下注中國市場時，表現出了相同的超凡謀略。“中國市場意味著一個長遠的進展機會，對我們具

37、有深遠的戰略意義。”微軟資深副總裁、首席中國市場戰略家克萊格穆迪也終于醒悟過來。正如唐駿所講：“盡管微軟中國的業績在全球所占比重還比較低，但總部差不多把我們當成一流公司來看待了。”從2003年1月開始，微軟全球劃分為直接報告總部的7大地區，以微軟中國為主的微軟大中國區確實是其中之一。在進展中國家和地區中，唯有中國地區獲此提升。就連一向狂放不羈的Oracle公司董事長拉里埃里森也開始重視中國了。在2002年6月Oracle World大會上，拉里吐露了心聲：“最大的風險是不在中國投資。這是一個迅速進展的市場。在全球經濟衰退的今天，中國差不多成為亞洲經濟的引擎。”中國市場進展的速度不僅引起跨國公司

38、對其中國區加大投入，還吸引了那些對中國市場隔岸觀看的公司。2003年8月19日，占自動化測試軟件市場55.2%份額的業務優化科技解決方案提供商美國Mercury Interactive（MI）公司，也正式宣布獨立進入中國市場。從2003年6月起擔任MI公司中國區總經理的盧汝文，曾任Siebel系統公司大中國區董事總經理、SGI公司大中國區董事總經理及Informix中國公司總經理。盧汝文的直接匯報者、MI全球副總裁兼亞太區總裁陳偉淵十分確信地講：“在大中華區和中國區，只設盧汝文這一層治理機構。” 對比前人的足跡，后來者少走了專門多彎路。中國區生存法則硬指標因此是盈利，但假如不能從總部尋求到有力

39、支持，任你有通天本領，也只是白忙一場。凌晨4點睡覺，早上6點起床，中午也撈不著片刻的打盹時刻。思科全球副總裁、中國總裁杜家濱面對著一桌子差不多吃飽喝足的記者，開始了他的工作餐。 看來杜家濱如此吃飯已是家常便飯，他一邊雙手熟練地揮舞刀叉，把 排骨肉剔下、送到嘴里，一邊回答記者的各種提問，時不時還快樂大笑。真不明白他吃進嘴里的東西是否充分咀嚼了，因為他大概一刻也沒停地在回答問題。30分鐘的群訪接近尾聲時，不僅裝滿牛肉和排骨的主食盤見了底，后來端來的水果也一掃而光。之后，在記者的跟隨下，他回到了酒店的住處，同意剩下的30分鐘專訪。他先從包里掏出了藥瓶，旋開，朝瓶蓋中倒了一些白色藥片，嫻熟地扔到嘴里，

40、順手拿了一瓶礦泉水，喝了一口，一揚脖子，“咕嘟”咽了下去。然后，他走到面對記者的沙發前坐下。也許是剛吃完飯，他感到肚子窩著不舒服，又順手往背后塞了兩個沙發靠墊。就在這時，手機響了，他開始和美國同事用英語對話。之后，他關上手機，對記者講：“我現在的工作，不僅要照顧中國市場，還要參與一些全球事務。”給總部“洗腦”在中國區做事，千萬不能默不作聲埋頭只做中國自己的事，要眼盯全球和總部。杜家濱從事IT行業20多年，早期在惠普公司工作，1992年任惠普在中國的合資企業華普公司副總。1994年進入微軟中國辦事處，后來成為微軟中國有限公司首任總裁。1998年5月離開微軟，同年10月進入思科任中國區總裁。多年跨

41、國公司的經歷給杜家濱的切軀體會是：千萬不能默不作聲埋頭只做中國自己的事，要眼盯全球和總部。一方面獲得資源支持，另一方面通過思科的全球銷售網絡，讓中國的產品在不處贏利。考察中國區經理最硬的指標是盈利，然而假如不能從總部尋求到有力的支持，任你有通天的本領，也只能落得白忙一場的結局。杜家濱專門大一部分精力都在“跨國”。他平均三個月向公司總裁鈔票伯斯匯報一次中國業務。曾在王安電腦工作過的鈔票伯斯，受到過那兒中國文化的熏陶。鈔票伯斯講：“盡管我在美國硅谷，但我覺得自己更像亞洲經理，比如強調群體意識，注重長期目標等。”“因為跟鈔票伯斯比較接近，公司發生什么事我都明白。” 杜家濱講。因此，假如沒有全球副總裁

42、的頭銜，也許他就不可能跟鈔票伯斯走得那么近。同時，憑借他的身份，他能夠為中國的同事提供更多到亞太和總部工作的機會。“在全球，思科中國靠誰去宣傳？確實是靠這些分布在思科全球的中國人。他們是思科中國在全球的資源渠道，只有通過他們獲得更多的資源，思科中國才能保持戰略地位。”杜家濱自己也是如此的渠道，而且從不吝嗇使用。在思科，他每年至少要對投資商進行六七場講演，不斷地告訴他們中國的市場情況、中國客戶的情況、有什么項目能夠投資、投資什么時候能夠獲得回報等等。每次回總部，杜家濱總是一副彌勒佛的模樣走進那些管事的副總裁的辦公室。副總裁們一看就明白，杜家濱又帶著中國的信息來給他們洗腦了。“中國的專門多情況，要

43、及時讓總部明白。只有先改變思想，才能改變行動。假如到了決策時才給他們灌輸相關信息，那就來不及了。”杜家濱講。“十六大”還沒開，杜家濱就不斷向總部講述有關信息：“我要提早告訴總部和海外合作伙伴，十六大召開有什么意義，三個代表寫不寫進黨章有什么區不。在我們思科總部，高層的專門多人都明白三個代表的具體含義。”杜家濱想讓他的美國同事，特不是老總鈔票伯斯對中國有盡可能多的了解，“如此，思科中國的機會自然就多了。”中國區的“媽媽”實際上，在全球戰略和資源分配中，我們處于競爭的狀態。惠普公司考核高層經理的指標有四個：一、硬指標，中國公司的財務指標；二、職員中意度；三、全面客戶體驗；四、 治理效率。圍繞著這四

44、個考核指標，同時任中國惠普總裁和企業系統集團中國區總經理的孫振耀的工作就分為兩部分：中國區事務和企業系統集團中國區業務。惠普四大產品線形成的四大集團（企業系統集團、信息產品集團、打印及成像系統集團、專業與支持服務集團）在中國區也是獨立運作，但它們在財務、行政、企業進展、品牌形象上是統一治理的。對其他三大集團的業績考核，營業成績因此是硬指標，但治理過程的評估也要參照總裁的信息反饋。顯然，如此的治理機制，對開展橫向協調工作特不有利。在中國地區，有一個以孫振耀為領導的決策機構，在公司的各橫向治理規范、差旅、福利政策等方面為四大集團做了統一規定。公司總裁的角色被孫振耀開玩笑地稱為“母親”，而“父親”則

45、是集團總部。“父親”負責中國惠普那個“小孩”的成長資源支持，而“母親”則守在周圍，關懷他，關心他成長。惠普是矩陣式治理結構，孫振耀把它形容為“雙親結構”。惠普在全球有160多個“小孩”，因此，每一個“母親”除了在家照顧好自己的“小孩”，還要到總部去為“小孩”爭取盡可能多的給養。“我現在所扮演的角色，不只是在中國市場進展業務。實際上，在惠普全球戰略和資源分配中，我們處于競爭的狀態。比如惠普要設一個研究院，我就要去爭取設在中國；惠普要設一個軟件開發中心，我也要去爭取；惠普總部或亞太區有一個職位空缺，我就要想著把中國公司的經理人推舉出去。” 1991年底從臺灣到內地工作后的12年里，孫振耀一直在做著

46、如此的工作。1982年加入惠普的孫振耀， 1991年起任大中華區企業客戶事業部總經理，2000年4月開始擔任中國惠普總裁。2002年5月中國惠普和康柏合并時，孫振耀升任惠普全球副總裁。因為業績只占全球營業額的3%，中國惠普在全球范圍內還不夠顯眼。惠普總部負責不同業務的決策部門專門多，這些人對中國的了解也就局限于美國媒體的報道。因此在早期，孫振耀花了專門大精力來教育總部的人員。他曾帶領中國職員在總部辦“China Day”，請來對中國業務關懷的人，用一天時刻向他們介紹中國的情況。他還利用每一個半月回總部一次的機會，盡可能跟總部的相關部門經理建立聯系，“不僅讓他們意識到中國的市場潛力和重要性，更要

47、認同在中國投資的價值。”惠普首席執行官卡莉費奧瑞娜每年一次的中國之行，確實是孫振耀的杰作。他通過卡莉的辦公室，把有關中國市場潛力、國家實力等材料送達卡莉，請求她重視中國惠普。“走動式”治理是惠普的傳統，每年每一層經理都要去各地分公司訪問。因此，每年中國惠普也會迎來專門多總部的治理者。如此的機會孫振耀因此可不能放過，“中國焦點打算”就誕生在如此機會中。1994年，通過對內地市場兩年的觀看，孫振耀認為中國惠普的進展機會來了。因此，在惠普副總裁到來時，孫振耀向他做了一個“特不全面而又具體”的報告。那個報告確實吸引了那個欽差大臣，因為他回總部后也一樣聲情并茂地作了匯報，引起了總部的重視。1994年8月

48、，孫振耀受到總部邀請，去做一個15分鐘的中國投資打算報告。他不敢怠慢，立即召開中國公司的內部會議。總部確信是要看到承諾才會決定投資力度，孫振耀因此跟他的同事們在業務增長額度的確定上花費了專門長時刻高了怕達不到，低了又吸引不到投資。敲定了一個比較有挑戰性的數字后，孫振耀帶著那個數字飛到總部，匯報時放了8張投影片，耗時10分鐘。這次會議后，惠普的第一個“中國焦點打算”出臺了。從1995年到1998年連續4年，總部每年劃撥一部分資金給中國。靠這筆資金，孫振耀把中國惠普從3個分公司擴大到8個分公司，同時在職員培訓、市場投入上都給予了更多支持。結果，這4年間中國惠普企業系統事業部每年難道以近80%的速度

49、增長，遠遠超過了他們當初忐忑不安交上去的預定值。“有了資金，情況就好辦得多！”孫振耀感慨地講。“中國焦點打算”不僅讓孫振耀獲得了資金支持，也讓他積存了與總部打交道的經驗，認識了總部的專門多人。從此中國惠普在總部的阻礙力越來越大，以致于總裁卡莉上任后第一次全球出訪的目的地確實是中國。1999年10月，上任三個月的卡莉出訪全球分公司，第一站就來到中國惠普大廈。2002年12月，卡莉第三次來到中國惠普。在深圳飛往北京的公司專機中，孫振耀又一次向卡莉匯報工作。“我差不多是第26次做中國投資打算報告了，我希望這次做完后，總部能訂出一個長遠的、穩定的中國戰略。”孫振耀對卡莉講。他給卡莉提了三個要求：一、希

50、望有一筆額外的資金在中國做長期投資；二、希望總部派一個資深副總裁來領導投資打算；三、希望有一個專門小組負責打算執行。孫振耀的三個要求對卡莉來講特不具有挑戰性，因為合并后的惠普四條產品線獨立運作，這筆資金只能從卡莉的“口袋”里掏。這在惠普從無先例，但卡莉難道全盤應允。到2003年7月，通過半年的運作，由卡莉親自領導的惠普“中國投資會員會”成立了。總裁的彈性中國區業績的增長，并不是讓每個總裁都專門有成就感。上海宏能軟件有限公司董事長兼總經理、原SAS中國區總經理張少華認為，中國區的作為，取決于中國區總經理本人。總經理需 要了解本地市場，更需要把本地市場的專門性按照老外的思路翻譯成他們能同意的觀念。

51、比如，老外專門忌諱特價或打折的字眼，認為這是不老實的做生意手法。誰通過這種手段做生意，誰就沒有誠信，不能把重要的權力交給他。張少華曾經在中國打過一個單子，需要總部給特價，他的處理方式就專門巧妙。 “這不是讓價。”他對老總講，還給老總列出一串數字：IBM在中國廣告投入多少鈔票、給渠道返點多少鈔票，SAS在中國有這些投入嗎？IBM花重金請國外客戶到中國現身講法，SAS有嗎？既然SAS在這幾方面都沒有投入，而那個客戶卻情愿“吃螃蟹”，什么緣故不能把這些省去的成本從軟件價格中適當扣除？而且，客戶還情愿在應用成功后作為成功案例召開現場會，如此的會應該由SAS資助吧？這筆資金你是情愿從軟件中事先扣除，依舊情愿到時再給人家現金？老外特不信服這種算法，因此痛快地承諾了。為了和老外專門好地溝通，張少華抽空也看看華爾街日報、商業周刊，為的確實是跟他們有共同語言。而會講中國話的德國人、SAP大中國區總裁西曼，之因此能成功運作SAP中國，是因