1、40/40集成產品開發（IPD）初探一、 IPD背景集成產品開發（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的產品及生命周期優化法（簡稱PACEProduct And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產品開發模式所包含的各個方面。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴峻的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。通過分析，IBM發覺他們在研發費用、研發損失費用和產品上市時刻等幾個方面遠遠落后于業界最佳

2、。為了重新獲得市場競爭優勢，IBM提出了將產品上市時刻壓縮一半，在不阻礙產品開發結果的情況下，將研發費用減少一半的目標。為了達到那個目標，IBM公司領先應用了集成產品開發（IPD）的方法，在綜合了許多業界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時刻、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。IBM公司實施IPD的效果不管在財務指標依舊質量指標上得到驗證，最顯著的改進在于：1、 產品研發周期顯著縮短；2、 產品成本降低；3、 研發費用占總收入的比率降低，人均產出率大幅提高；4、 產品質量普遍提高；5、 花費在中途廢止項目上的費用明現減少；在

3、IBM成功經驗的阻礙下，國內外許多高科技公司采納了集成產品開發（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產品開發模式。二、IPD核心思想和框架IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下： a) 新產品開發是一項投資決策。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設置檢查點，通過時期性評審來決定項目是接著、暫停、種植依舊改變方向。 b) 基于市場的開發。IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把情況做正確。 c) 跨部門、跨

4、系統的協同。采納跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。 d) 異步開發模式，也稱并行工程。確實是通過嚴密的打算、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提早進行，如此能夠縮短產品上市時刻。 e) 重用性。采納公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。 f) 結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發與共用基礎模塊、跨部門團隊、項

5、目和管道治理、結構化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架如下圖所示。 下面分不介紹IPD框架中的幾個方面。三、市場治理市場治理從客戶、投資、市場等產品生存的外在客觀環境因素來阻礙產品的特性和生命。包括：1、客戶需求分析能夠講，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產品失敗的最要緊緣故。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產品市場定位的工具$APPEALS進行需求分析。 $APPEALS從八個方面衡量客戶對產品的關注，確定產品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產品價格（Price）；A-可獲得性（Av

6、ailability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社會同意程度（Social acceptance）。2、投資組合分析IPD強調對產品開發進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業是否開發一個新產品，以及正確地決定對各個新產品的資金分配額，就需要測定新產品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態和動態的決定因素和計算方法，企業才能對產品戰略做出正確的推斷和決策，進而確定產品開發的投資。 2000年我進入華為的

7、時候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新職員培訓到治理干部會議還有華為公司的各項內部宣傳材料，幾乎都能夠看到那個字眼。那個時候，各個產品的研發從組織架構上差不多差不多形成了PDT的雛形，各種打算，文檔，研發活動也是套IPD里的模式。然而那個時期，IPD在華為公司內還只是個概念，能夠毫不夸張地講，除了華為公司成立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關模版）里的人，幾乎沒有人能講清晰IPD到底是如何回事。那個時候研發流程用的是所謂的IPD1.0，然而IPD的實際效用完全沒有發揮出來。大伙兒只是在研發活動的稱謂以及重要文檔的輸出上是按照PDT1.0流程規定照葫蘆畫瓢。而

8、IPD的核心組決策，IPMT的審議監控等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上作試點，摸索實際推行IPD的經驗和問題。那個過程持續到了2001年，從2001年開始，華為公司規定，公司內30%的產品線必須嚴格按照IPD2.0流程運作，其他產品線接著以葫蘆畫瓢按照那個流程走。到了2002年，華為公司規定，到2002年底，所有產品線必須完全按照PDT2.0的流程運作。現在，支撐PDT流程的相關人事制度，財務制度，以及績效考核制度等都已建立起來。更關鍵的是，那個時候，華為公司從高層領導到基層產品研發治理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識，因此差不多具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條

9、產品線既有早起模仿PDT模式運作的，也有正式按照PDT模式運作的。 PDT模式的意義 我個人認為PDT模式的意義有以下幾點：a. 有效整合產品研發相關環節的資源，形成統一團隊。b. 建立嚴格的產品研發審議監控機制，幸免盲目立項，盲目開發。c. 打通了產品線上個環節，形成產品研發過程中的消息傳遞通道和機制，形成產品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機制。d. 真正形成了市場驅動，產品效益考核的機制。e. 使得公司能夠準確把握成本投入與效益產出。 5 PDT的弊端 到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，確實是縱橫制治理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至

10、相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從。我本人就深深體會到了這點。然而我認為那個問題的根源不是在于PDT模式本身，而是執行這一模式的基層治理者還沒有完全認識到PDT的精髓和價值，或者是為了維護小集體利益造成的。 6 為推行PDT中所遇到的要緊問題 我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并能夠正確解決。PDT模式在IBM差不多證明是成功的模式，華為的產品結構以及運作特點和IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運作，沒有理由不提升公司效益。但是有相當一部分人認為，華為怎么講是中國的企業，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。

11、對此，任正非首先自上而下地統一思想，在要求30%產品線推行PDT的時候，他強調，基層職員不理解PDT不要緊，然而公司治理層，以及產品線領導必須深刻領會PDT思想。他一再強調，華為要作的是國際企業，要作國際企業就不能總是強調中國特色。華為最終要面對的是在國際領域內的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履，學穿美國鞋，五年不變，到真正領會時再考慮改造PDT的問題。為此，華為在中高層治理干部中作了大量的培訓。能夠講，推行的PDT的前提是對人的思想的改造，而那個改造過程是從上至下的。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個IPT在剛剛按照PDT流程運作的時候，都感到，按照PDT流程，使研發治理

12、變得特不復雜，效率低下。而那個時候，華為的市場競爭壓力特不大，每個產品線首先關注的差不多上如何快速適應市場需求，紛紛表示不情愿按照PDT流程運作，或者實際運作中偷工減料，應付了事。為此，任正非強調，在2001年，關于按照PDT流程運作的產品線能夠適當降低對它們在市場績效方面的考核，然而強調他們推行PDT的質量，同時建立起嚴格的QA制度，對研發過程作嚴格監控。第三個問題，確實是產品線人員的績效考核。前面談到，按照傳統思維，職員的考核要緊在部門，工作也是部門布置和評估的。然而施行PDT后，職員和部門的關系越來越松散，專門多職員長時刻在產品線上工作，從辦公地點以及工作打算都和部門沒有什么關系。而部門

13、領導并不適應如此治理本部門職員，而且有些部門本身也背有考核指標，依靠所有職員共同完成，因此會用手中掌握的對職員的考核來限制職員過多地參與對產品線有利而對部門無益的工作。為此，華為調整了對職員的考核制度，起初是引入產品線相關考評，然而相關考評只能是部門最終考評的一個參考因素，部門完全能夠不理會那個考評，因此仍然出現某個職員在產品線上考評特不出色，但是部門考評卻比較差。到我離開華為時，那個狀況仍然沒有改變，然而，華為一直強調，職員考評遲早會和產品線利益保持一致，那個時期也許現在差不多實現了。 我對華為PDT的簡要理解確實是這些，限于篇幅，專門多體會不行在此全部寫出來。PDT的思想遠非我那個一般基層

14、職員能夠全部體會的，借那個機會談出來就當是工作之余的一個興趣交流。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評論。 產品研發需要系統性的解決方案 一、國內企業產品研發的現狀和問題 2004年國內手機廠商由于缺乏核心技術，產品缺乏持續競爭力，導致業績集體下滑，庫存積壓嚴峻。據CCID統計，國產手機2004年上半市場占有率仍有50，但統計6月份銷售量時，市場占有率只剩下38。2004年11月份，TCL手機在中國市場的銷量較去年同月下跌約58。波導2004年上半年底的庫存為20.3億，幾乎占總資產42億元的一半。國產手機產業的風光不再，再一次引起人們對核心技術和核心競爭力的深思。

15、汽車產業最近幾年進展迅猛，但國內為數不多的自主品牌汽車企業難成氣候，尤其是缺乏具有自主知識產權、支撐汽車產品開發的產品平臺。在汽車零部件行業，中國有1400多家零部件商分散在全國各地，但年銷售總額僅為500億元人民幣左右，而德國博世公司的年銷售總額將近2500億元人民幣。談到中國汽車零部件行業要緊存在的問題，博世（中國）有限公司總裁包善恒先生分析道：國產零部件整體進展滯后于整車進展，數量龐大的生產商形成了各自獨立的配套體系。尤其是對高新技術與產品的開發與國外同行相比還有專門大不足，尚未形成與主機廠同步的研發能力。由于缺乏核心產品平臺和零部件配套能力，中國汽車產業受制于人的局面還將長期存在。汽車

16、產業的現狀足以讓我們對以市場換技術的思路進行反思。 機電產業是傳統工業的支柱，據統計，全球有五萬億美元的機電產業。但國內機電企業普遍存在著產品檔次不高、技術含量不高、質量不高的問題。在彩電、空調等消費電子行業，國內企業的低價搏殺實在是無奈的選擇。機械行業的情況也許更糟。原機械工業部副部長項南在澳大利亞的內燃機展覽會上看到：美國卡特彼勒公司的柴油機放在臺子上，底下鋪著紅色的地毯。參觀時，他們開起來，什么問題也沒有，聲音也特不柔和。而我們的柴油機，放在展廳的水泥地上，周圍還要鋪上木屑，那是因為漏油太多，會把地上弄臟。同樣馬力柴油機，我們的賣價不到他們的十分之一。當我們津津樂道于中國成為世界工廠時，

17、也不得不陷入對低附加值式的中國制造的沉思。以上現象代表了國內各行業和企業的普遍情況，產品研發的薄弱是造成這些問題的全然緣故。而且，國內企業產品研發的薄弱不僅是單一環節的薄弱，而是從核心技術、子系統/零部件、產品平臺到最終產品整個鏈條都薄弱，因此越是到底層（如核心技術）越薄弱。 假如把企業比喻為一輛馬車，那么營銷和研發確實是馬車的兩個輪子。中國企業經歷了從打算經濟到市場經濟的轉變。在轉型的過程中，企業認識了市場，認識了競爭，認識了營銷（Marketing & Sales）的重要性，給企業這架馬車裝上了一個不錯的營銷輪子。但研發輪子依舊是那么的微小，導致企業進展缺乏后勁，業績停滯不前，甚至下滑或陷

18、入困境。具體體現為以下幾個方面： 無法及時推出具有競爭力的產品，產品更新換代慢。隨著客戶需求的變化和競爭的加劇，產品生命周期越來越短。以手機為例，生命周期只有4個月左右，假如不能及時上市或者上市后沒有競爭力，那確信虧本。國產手機2003年依靠渠道和終端比國外品牌面向更多的消費者，加之款式的不斷更新，取得了巨大的成功。但到2004年，國外手機廠商也實現了渠道的延伸和滲透，國產手機缺乏核心技術和研發能力的短板就暴露了出來。隨著國外手機廠商在產品開發上的發力，國內手機廠商明顯跟不上。推出的產品質量只是關，可靠性差，性能不高。國產產品功能方面差不多沒有什么問題，有的方面甚至更適應本土化的需要，但產品質

19、量實在不敢讓人恭維，老出故障，外觀質量差，不可靠，穩定性差。假如講研發是國內企業的軟肋，那產品質量確實是軟肋之中的軟肋。產品檔次不高。這一表現與產品質量不高有直接的關系，但更多的情況是由于缺乏核心技術和研發能力，致使絕大多數行業國產產品確實是中低檔產品的代名詞。產品成本居高不下。競爭導致各個行業的毛利率均在下降，這是不爭的現實。如通信設備的毛利率就從過去的60%左右下降到現在的40%左右。難怪華為任總也曾向21世紀經濟報道記者就大倒苦水：假如我們是做餐飲的就好了，毛利率更高！面對毛利率下降的挑戰，關鍵要在產品研發方面做文章，在研發中構建產品成本優勢。國內大多數企業的經營現實表明，國內企業在操縱

20、和降低產品設計成本方面也不擅長。 難道是國內企業不重視產品研發嗎？過去，中國企業確實對研發重視不夠。正如中國經營報總編指出：在前幾年中頭版報道的企業曾經特不風光，現在幾乎全部銷聲匿跡了。中國企業有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時刻搞運動搞銷量，但明年如何辦？10年后如何辦？中國企業是踏踏實實搞產品的時候了。 現在，應該講國內絕大多數技術型和制造型企業差不多越來越重視研發了。但重視研發只是改變企業研發弱勢的前提，除此之外，企業還有太多的工作要做，尤其是研發治理體系的建設。 曾經以手機、擴機、商務通，一個也不能少而享譽全國的恒基偉業公司，由于沒有持續不斷地推出具有競爭力的新產

21、品，現在差不多專門難喚起人們的經歷了。局外人認為沒有新產品，確信是企業不重視研發，研發投入不夠，然而事實上剛剛相反，相關于企業自身規模來講，恒基偉業在研發上的投入特不大，2001年光北京研發中心就超過100人，算上各地的研發人員，差不多300人。什么緣故這么一個龐大的研發隊伍，不能面對外部競爭的挑戰？答案在于研發治理和研發能力。同恒基偉業一樣，國內大多數致力于產品研發的企業在研發治理上困難重重： （1） 缺乏明確和前瞻性的研發規劃 研發戰略和規劃是公司戰略在市場和產品領域的具體體現，是公司對產品機遇的戰略性認識，包括產品戰略愿景、產品平臺戰略及規劃、產品線戰略及規劃、具體產品的開發打算四個層次

22、。 國內企業一般會有一個遠大的產品進展目標，也制定具體的產品開發打算，但專門少在產品平臺戰略和產品線規劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產品平臺規劃和產品線規劃，產品開發就失去了路線圖，產品開發人員就會無章可循，他們會在不知該產品在公司以后規劃中所處位置的情況下，定義和開發產品。其結果是，各個產品相互拼湊，不能形成一條一體化的產品線。而企業由于不能按恰當順序開發并投放新產品，往往錯失良機，在惱怒的心態下，因此企圖樣樣都一下子做出來，結果攤子鋪得太大，而發覺自己不具備充足的資源。 一位專業人士認為：恒基偉業沒有一個相對長遠的戰略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機、記易

23、寶、行業應用等方面都取得成功，結果是哪個方面都未做好。 （2） 跨部門協作困難 產品開發是一項綜合性的活動，幾乎需要企業所有的職能都參與到里面去。也正是在各職能參與到產品開發過程中，帶來了部門協作和協調困難的種種問題，這些問題幾乎出現在所有的國內企業，不管他們在組織方式上是采納項目結構、職能結構依舊矩陣結構。 首先，各部門對產品開發的成功標準缺乏一致的認識。比如技術部門認為只要產品順利轉入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產品制造流程和工藝的穩定，而市場部門則關注的產品何時上市、銷量如何。各部門在產品開發過程中缺乏一致的目標是帶來跨部門協作困難的根源之一。更有甚者，產品開發被認為只是研發部門

24、的事，其它部門只是義務配合一下，這與產品開發活動的本質就相差太遠了。 其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。絕大多數的企業都會采納項目組的方式來負責產品開發。然而，真正有責有權、運作高效的項目組少之又少。更多的情況是，項目經理的角色更象是一個行政治理人員、記錄人員和協調人員，而不是領導者，項目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權利和責任比開發組多，責任的劃分模糊，項目成員對職能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現如此的字眼：市場部認為， 工程部的看法是，生產部覺得。 另外，跨部門協作的障礙

25、也來自于文化的不支持。專門多公司適應于做情況各自為政，本位主義和官僚主義較嚴峻，屬于跨部門協作的土壤不良。 （3） 缺乏有效結構化的產品開發流程和項目治理，產品質量治理尤其薄弱 專門多公司制定了產品開發流程，但它們的流程只是一些功能流程（如硬件開發流程、測試流程）的集合，而缺乏一個聯合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰時缺乏總體的作戰地圖和作戰方案，導致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產品開發過程中缺乏統一部署和安排，只能到時候各行其是。流程層次不清、不夠規范、不具體、不細化、操作性不強等結構化不足的問題在國內企業中也特不突出，加之跨部門協作的機制又不強，導致產品開發流程在部門墻

26、林立的情景下運行困難、接口不暢、漏洞百出。 國內企業研發流程的另外一個典型問題是，在產品開發前面的時期，除了技術部門以外，測試、制造、維護、財務，甚至市場部門專門少參與，導致產品開發偏重從技術的角度來考慮問題，產品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮專門少，導致產品開發后面的時期要花大量的時刻和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設計。 盡管，項目治理的方法和工具在國內企業差不多開始普及，但由于相配套的組織機制、業務流程、考評激勵措施欠缺，項目治理的有效性也是比較差的。比如：總體進度打算缺乏完整性，也得不到及時修正。進展情況得不到及時匯報，因為職能部門各自制定進度表。打算

27、銜接性差，造成工作銜接性也專門差。 產品質量治理尤其薄弱。在源頭上，產品需求的定義不準確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護性需求）；在保證質量的過程操縱上，流程本身不規范、不科學，執行不力；在質量操縱活動上，缺乏完整的、明確的測試打算和技術評審打算，測試方法和手段落后，測試走過場，技術評審流于形式。 （4） 不重視技術積存及平臺建設 談到技術，我們首先想到的是國內企業缺乏核心技術。確實，絕大多數國內企業在技術研發上由于沒有長期持續的投入和努力，普遍沒有核心技術。但更為突出的問題是對支持產品開發的技術體系缺乏積存和系統性的建設。國內一家通信設備制造商開發通信系統差不多十多年時刻

28、，但每一代產品開發差不多上對前一代產品的否定，沒有繼承性，缺乏技術積存，直接阻礙了新一代通信系統的穩定和推向市場的時刻。 不僅在技術上需要積存和共享，元器件、部件、組件也需要通過標準化、通用化來共享。在這方面，國內企業的表現顯然也是專門差的。國內一家高科技企業在進行器件歸一化工作時，發覺在公司各種型號的產品中，100歐姆的電阻竟達12種之多。通過分析，最后歸并為4種。 （5） 缺乏有效的研發人員的考評和激勵措施 如何對研發人員進行合理的考核和激勵是困擾著企業的難題。一家精細化工企業的人力資源部在推行績效治理方案是，研發部經理就提出：做起來是能夠，但考得不行，反而起反作用，誰來負責？由于研發工作

29、的制造性和不確定性，對研發工作和研發人員的評價確實是比較困難。比如講要考產品的市場效益，研發人員會講課題又不是我選的，怎能怪我？再如考打算完成率和錯誤率，往往越難的項目打算完成率越低、錯誤也越多，而項目組人員越是辛苦，假如他們的考核卻越低，這不是鞭打快牛嗎？那誰還情愿去做高難度而重要的項目。因此，企業對研發人員的考核在定量和定性之間、在結果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核方法。 在矩陣結構下如何對研發人員考評也是一個難點。研發人員面對兩個或以上的上級，考核關系如何界定，項目考核和部門考核如何結合，權重如何定，如何對技術部門以外的職能部門參與產品開發的人員進行考核這些問

30、題讓人難以理出頭緒。 績效考核的不科學也帶來了酬勞激勵缺乏依據，帶來不公平感，阻礙研發人員的積極性。假如再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，因此薪酬機制引起更多的不滿。在這種情況下，項目獎被一些企業看作是靈丹妙藥，惋惜項目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發人員對企業的凝聚力、阻礙團隊精神、短期行為、不利于人員流淌和培養等長期的危害。關于研發人員來講，進展機會、認可、溝通、榮譽等非經濟性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業忽視了。一個企業主抱怨研發人員不情愿加班，但他自己極少與研發人員溝通，研發人員按時下班有班車，晚上加班

31、后回家要自己想方法，更不用講免費的夜宵。試想，在如此的環境下，有哪個研發人員情愿加班？ 與以上企業的研發覺狀和問題形成鮮亮對比的是，華為、中興、海爾、聯想、方太等企業卻通過在研發治理上的持續努力，建立了有效的研發治理體系，實現了產品的不斷進展。尤其是華為，通過長期的研發治理努力和集成產品開發（IPD）的實施，形成了世界級的研發能力。美國3COM公司CEO Brucel Claflin對華為如此評價道：在同意成立合資企業前，3COM公司差不多花了數月同華為的工程師會面洽談并測試產品。在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級的研發能力正是依靠世界級的研發能力，華為的通信產品頻頻在國際市場取得突破。 那

32、么華為、中興等企業在研發治理方面有哪些經驗值得借鑒？換言之，應該建立如何樣的研發治理體系？ 二、IPD-系統性的研發治理解決方案 在國內企業中，在研發治理方面作出努力的因此不僅有華為、中興、海爾、聯想、方太等領先企業。事實上，專門多企業在研發治理上都在進行積極的探究。 一家電力自動化設備的公司了解到產品開發應該按照產品線和資源線相交叉來運行，因此依照教科書上的講明建立了矩陣組織結構，并據此進行了部門和人員分工，規定了各自的職責和工作程序，然后希望產品線部門努力開發產品，資源部門專注于資源建設。但運行半年后，產品線和資源線矛盾重重，項目治理更加混亂，研發人員無所適從，只好有回復到原來的組織模式。

33、 一家通信設備制造商在同西門子公司合作時引進了西門子的全套產品開發流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發活動確實規范了許多，但產品開發人員不關注市場、跨部門協作困難、合格研發人力資源不足、產品質量失控等問題并沒有好轉。一家消費類電子產品制造商在第一代產品開發過程中，創業者直接面向市場，花了大量的時刻和精力進行市場調研，摸清了客戶需求和競爭產品的問題，然后協調各方面資源迅速開發和推出產品，結果后來居上，取得了巨大的成功。隨著公司規模擴大和產品增加，該公司決定劃分部門，加強職能建設，劃分了工業設計部、結構部、電氣部、燃氣部、工藝部、模具部等部門，并實行主設計師制，有主設計師負責產品的開發工

34、作。兩三年后，各項研發職能是加強了，但產品的創新機制反而下降了，產品開發離市場遠了，產品開發速度慢了，產品開發質量差了。 在以上案例中，并不是矩陣結構不行、西門子的產品開發流程不行，也不是企業不應該強化職能治理。治理是一項系統工程，研發治理因此也不例外。上面三家企業的錯誤在于沒有采取配套的措施，實施系統化的解決方案。 在西方，治理界和企業界從上個世紀90年代初開始就在尋求系統性的研發治理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經營挫折，年虧損額高達近80億美元。為了擺脫經營困境，IBM實施了以系統性研發治理解決方案為核心的企業再造方案。在研發治理方面，IBM系統引進了PACE（Produc

35、t And Cycle Excellence，產品及周期優化法，是美國PRTM公司提出的一套系統性的研發治理思想和方法），并獲得了巨大的成功，從1993年到1998年總共節約了120億美元的費用，硬件開發時刻從4年下降到16個月，并總結出了一套行之有效的產品開發模式-集成產品開發（IPD：Integrated Product Development）。 IPD是一套領先的、成熟的產品開發的治理思想、模式和方法。系統化的治理體系應該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應從這三個層次來看。 一、IPD是一套產品開發治理的思想。它的核心思想體現在6個方面： 1) 產品開發是一項投資決策：I

36、PD強調對產品開發進行有效的投資組合分析和治理，優化投資組合，將資源用于最有前途的市場機會和產品組合上；并在產品開發中設置時期性的投資決策評審點，及時砍掉無前途的項目。 2) 基于市場的開發：IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD強調產品開發流程與市場治理流程有機集成，產品開發的第一步是正確定義市場需求和產品概念，開始就把情況做正確。 3) 跨部門、跨系統的協同：產品開發是一個跨部門的流程，必須有一個跨部門的小組對最終結果負責，協同各項活動，確保溝通、協調和決策的高效。 4) 異步開發模式：將產品開發按照最終產品、平臺、子系統、技術分解為不同層次的任務，并行開發所有

37、層次的任務。通過對每個層次的關注和面向市場的開發，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產品。 5) CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實現異步開發的基礎和手段。當產品是基于許多成熟的共享的CBB和技術搭建或集成而成的話，無疑產品的質量、進度和成本會得到更好的操縱和保證。 6) 在非結構化和過于結構化當中找到平衡：產品開發是復雜的，因為產品開發人員必須完成成千上萬項活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協調這些活動便成為極其復雜的工作。為了能治理好這些龐大而復雜的活動，產品開發過程必須成為結構合理、定義清晰的過程。 但產

38、品開發流程不同于生產流程，具有相對的不確定性，理想的生產是拷貝，產品開發是有限度的創新，IPD流程也應該是有限度的結構化。不能規定得太死、太細。 二、IPD是一個完整的、可操作的產品開發模式。 所謂模式，確實是系統要素的有機組合方式。產品開發治理系統包括了專門多要素或組成部分，IPD按照如下框架對這些要素進行組合。IPD的框架能夠概括為兩個跨部門團隊（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成組合治理團隊和PDT，Product Development Team，產品開發團隊）、兩大流程（即市場治理流程和IPD流程）和一系列的要素。這些要素能夠歸納

39、為跨部門團隊、結構化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面。依照這一框架，IPD提供了一整套運作機制（如IPMT決策機制、PDT組織運作機制），并展開為分層次的業務流程，直到細化為操作指南和模板。因此，IPD作為一種產品開發模式是特不完整和具有專門強的可操作性的。三、IPD集成了多個最佳實踐（Best Practice）的方法，是一套方法集。要緊包括7個方面的方法論： （1） 客戶需求分析：$APPEALS，從8個方面對產品進行客戶需求定義和產品定位 （2） 投資組合分析：如SPAN（戰略定位分析）和FAN（財務分析） （3） 衡量標準：一套從商業（市場）角度來看的衡量指標，如：投資效率

40、，新產品收入比率，被廢棄的項目數，TTM，TTP（產品盈利時刻），CBB等 （4） 跨部門團隊：如核心小組法（PDT） （5） 結構化流程：IPD流程是分層的、分時期的、并由子流程支撐的結構化流程 （6） 項目和管道治理：對單個項目的治理以跨部門的團隊和結構化的流程為基礎，并通過制定一個全面的打算來實施、協調和監控；管道治理是依照公司業務策略對項目及其所需資源進行優先排序及動態平衡的過程 （7） 異步開發及CBB：產品開發的各種方法集成到異步開發模式中，在CBB的基礎上實現產品開發的快速和高效 在美國，IPD作為業界最佳的產品開發模式差不多得到廣泛的認同。SEI（軟件工程研究院，Softwar

41、e Engineering Institute）對IPD作了標準的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產品生命周期的活動進行及時協同的產品開發系統方法。美國許多高校還專門開設了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實踐相結合的產物，必將具有巨大的生命力。 三、IPD在中國企業的實踐 IPD自1998年登陸國內，至今差不多走過了6個年頭。與專門多流行一時的治理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地改變著國內企業的研發治理現狀。 華為公司是第一家引進和實施IPD，也是受益最大的國內企業。筆者有幸在華為參與了IPD的引進工作。記得在99年初IPD項目的啟

42、動會議上，咨詢方-IBM的項目經理講：IPD將優化華為公司的整體運作！當時我將信將疑，但幾年下來，IPD確實關心華為建立了世界級的研發治理體系，并優化了華為公司的整體運行。 事實上，從98年初，華為就開始自己摸索實施IPD，取得了一定的經驗，但走了專門多彎路。當時，華為組織了項目組（要緊由一批MBA構成），要求他們設計出行之有效的解決方案。為了幸免被打攪，專門為他們在一間酒店配備了辦公室。最后，項目組拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，并進行了推廣實施，期望公司研發從此按照IPD模式來運行。 華為按照新的方案調整了組織結構，基于IPD的研發流程和項目治理體系也在各產品線推行。看起來各項目組

43、開始按照IPD模式運作了，也積存了一定的經驗，然而，效果并不象人們預期的那樣。該次變革遭到專門多人的抱怨，有人認為，此次變革，不僅沒有專門好的解決原有問題，同時又產生了許多新的問題，也有人認為，新的流程占去了他們過多的時刻而沒有效率，還有人因為新的工作方式難以適應而不滿。其中以下問題尤為突出： 首先，變革后的PDT從結構上看并不是一個真正的PDT，并沒有貫穿產品開發的全過程，PDT經理也沒有充分授權。PDT成員大部分來自研發，生產和服務方面還正在逐步參與，市場方面目前只有一個接口人，而且那個接口人本身又可能忙于其他情況，關于PDT的市場牽引指導作用專門少或者信息不明確，有時甚至誤導。該公司的P

44、DT差不多上依舊處于以技術為導向的狀態，離市場、用戶需求為導向的目標還有較大差距。 其次，新轉變過來的各個部門、各個職位的職責沒有專門好的定義清晰，同時也缺乏合理有效的績效考評指標。實際運作中有時候不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點確實是產品線與資源線之間的關系沒有專門好地定義清晰和理順。PDT并沒有獲得真正的項目預算，PDT經理無法通過經濟杠桿來調動資源，而是通過協調或行政手段從資源部門去爭取資源。 另外，大多數PDT經理來自研發部門，技術比較好，但在治理方面缺乏相應的培訓或缺乏治理方面的技能。同時由于個人業務經驗方面的局限性，他們在處理問題時適應于以技術為導向，不太注意站在市場

45、、用戶角度去考慮產品開發。包括一些PDT經理在內的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開發經驗，在參與PDT工作之前缺乏全面深入的培訓，普遍缺少正規PDT運作所需的技能，尤其是項目治理、跨部門溝通方面的技能。 在研發流程方面，對研發全過程考慮得不是專門全面，流程在實際運作中存在專門多不合理的地點，如流程的整體架構和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節，流程之間的關系不順暢。在流程的實際運作中，職能部門扮演的角色比產品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發流程，中試流程，生產流程等等，這種隨組織結構而制定的各種流程之間的接口松散，出現有些問題沒人管，有些問題多方管的現象，在這些接口上PDT要做大量的協

46、調、溝通工作，白費大量的人力、物力。 后來，華為通過分析認為，不能再閉門造車，需要請老師來幫忙。因此華為決定請IBM作為咨詢方來關心解決問題。 依照IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關注、發明和推行三個時期。在關注時期，進行了大量的松土工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發明時期的要緊任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。推廣時期是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。 IPD在華為的實施是困難的，不僅因為IPD牽涉的面專門大，而且華為規模大、產品

47、線寬、系統復雜、技術含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠矚：IPD關系到公司以后的生存與進展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。通過削足適履來穿好美國鞋的痛苦，換來的是系統順暢運行的喜悅。而華為總結出來的先僵化，后優化，再固化的經驗，也成為了企業紛紛效仿的系統實施原則。 除了華為以外，中興、康佳集團、方太、夏新電子、許繼電氣、優特科技、金發科技、勝利股份等國內企業都實施了完整的IPD解決方案，這些企業絕大部分是在思捷達咨詢公司和漢華咨詢公司關心下實施的，并取得了預期的效果。而實施了IPD部分模塊或者通過參加研發治理方面的培訓而引進IPD思想的企業在國內可能差不多超過了300家。 方太公

48、司在2003年4月啟動了IPD實施項目，咨詢方是思捷達咨詢公司。雙方的聯合項目組通過了7個月的努力，設計了一整套IPD解決方案，包括產品戰略規劃、研發組織結構、IPMT和PDT運作模式、研發流程及相應操作指南和摸板、CBB規劃及流程、研發人力資源治理。 IPD項目實施的難點之一是思想觀念的改變。在方太IPD項目中，方太和思捷達組成的聯合項目組在培訓和宣傳方面花了大量的時刻和精力。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對IBM全體職員講：整個IPD重整至關重要，假如你不明白它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是講，那個公司的每個人都需要熟悉IPD。我們預備依照那個流程來經營公司。IP

49、D項目實施確實需要進行全公司范圍內的培訓、宣傳和溝通，使相關部門及職員都了解IPD的思想和方法。 IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。以方太項目為例，要將各部門參與產品開發的組織模式、角色和職責進行轉變，同時需要改變人員的評價和激勵機制，項目要在盡量不阻礙其進度和質量的前提下逐步過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。只是，顧問組在這方面具有豐富的實踐經驗，通過周密的策劃和安排，方太在2003年9月份實現了IPD組織切換，并從2003年10份開始，IPD流程逐步在各項目推行。 截止2004年11月30日，方太同時在線產品開發項目為43個，2003年同期不到15個

50、，而研發人員增加不到20%。2004年項目按時完成率為80%，平均研發周期比2003年縮短了近50%。方太的實踐顯示了IPD為企業帶來的巨大收益。 筆者在國內推廣IPD的過程中，一些人士經常質疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業。事實上不然！IPD是總結了產品研發各方面的優秀理論和實踐而形成的，是業界最佳產品開發方法的集合。因此，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統性的優勢。 因此，IPD也不是萬能的唯一的研發治理系統。研發治理的思想和方法一直在不斷進展，IPD也是研發治理進展過程中的治理模式之一。筆者認為，企業在追求研發治理進步的進程中，采納什么樣

51、名字的研發治理模式并不重要，關鍵在于采納系統性的解決方案！華為在整個企業內部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個確實是IPD。用任正非的話講，這兩項改革關系到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產品研發)從初始試點到全面推廣的時期,同時先后擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談談我對華為IPD的粗淺認識，歡迎指正。1IPD的來源眾所周知，IBM在91-93年間發生企業危機,扭虧大師郭士納入主IBM,他對IBM作大改造，其中在研發方面的改造措施確實是今天高科技企業中流行的

52、研發治理模式-IPD的前身。2IPD的特點我認為IPD的模式本質特點是縱橫治理，跨團隊產品研發。IPD是將產品研發（那個地點的研發是指從立項一直到產品試驗局驗證之后，生產人員能夠大批量復制為止）的相關環節統一到一個團隊中-PDT(產品研發團隊),團隊由核心組以及擴展組構成。一般而言，核心組包括開發、測試、中試(產品的小規模批量生產)、用服、市場、財務。各位核心代表盡管來自不同部門,然而在產品經理的領導下共同對一件或者多個產品負責，包括產品立項、設計、開發打算、產品公布情況等所有重大問題。任何一個環節的審核、評估差不多上所有核心代表一起商量決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負責領導

53、一個擴展組，比如開發擴展組包括有資料開發，軟硬件開發等項目經理。中試擴展組包括有產品數據，工藝，結構等項目經理。那個地點講的領導是產品研發組織活動上的領導不是資源關系上的領導。IPD是對產品的最終市場效益負責而不是只對產品研發或者其他某個環節負責。也確實是講，假如某個產品的最終的效益不行，整個產品線都要負責任(獎金自然低了專門多)。一個IPD實際上確實是一個小型的獨立運作的公司，不僅有財務指標，也有成本核算（華為用了相當長的時刻和精力，建立起一套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產品線，我們比較熟知的IOD實際上只是華為專門小規模的一個產品線

54、。類似的產品線在一起組成一個大的產品線，如無線產品，智能產品，交換產品等。每個大的研發產品線都有一個IPMT（集成產品研發治理委員會），他們是由總監級(現在改為產品線總裁)或者資深的產品專家組成，負責對旗下各個產品線的研發活動作關鍵環節(立項評估，打算決策，實驗局評估等)的監控和評估，以決定是接著依舊終止某個產品的研發活動。監控和評估的要緊依據確實是看那個產品研發成本投入和以后市場效益的比較，以及技術，資金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一個重要特點確實是縱橫制治理，也確實是講PDT中的成員（包括核心組和擴展組成員）差不多上處在產品線以及部門領導的縱橫交匯點上。理想模式下，各個部門是資源池

55、，提供產品研發需要的人力資源，技術資源等，而產品線成員的活動是圍繞產品研進展開。3華為IPD的推行情況2000年我進入華為的時候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新職員培訓到治理干部會議還有華為公司的各項內部宣傳材料，幾乎都能夠看到那個字眼。那個時候，各個產品的研發從組織架構上差不多差不多形成了PDT的雛形，各種打算，文檔，研發活動也是套IPD里的模式。然而那個時期，IPD在華為公司內還只是個概念，能夠毫不夸張地講，除了華為公司成立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關模版）里的人，幾乎沒有人能講清晰IPD到底是如何回事。那個時候研發流程用的是所謂的IPD1.0，然而IPD的實際效用完全沒有發揮出來。大伙兒只是在研發活動的稱謂以及重要文檔的輸出上