1、企業核心人才培訓與交流會議轉型項目管理發展之路探析工程造價咨詢企業簡介主要參與項目中國國家博物館北京工人體育場、體育館北京地壇醫院北京舞蹈學院綜合教學樓項目中信銀行大廈主要參與項目西門子中國總部大廈中國科技館恭親王府修繕朝陽區民政局辦公樓工程項目管理之概述項目概念及屬性美國項目管理協會（PMI）及標準化組織（ISO）給出的概念：項目是“為創建一個獨特產品、服務或任務所做出的一種臨時性的努力”，是“由一系列具有開始和結束日期、相互協調和控制的活動組成的、通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現項目目標的獨特過程。項目的的獨特性項目的一次性項目相關條件的約束性項目目標的明確性項目屬性

2、項目屬性工程項目管理之概述（1）項目的獨特性盡管某些工程項目所提供的產品或服務具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。（2）項目的一次性每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經實現，或者已經明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經歷若干年。（3）項目目標的明確性

3、工程項目具有明確的目標提供特定的產品，用于某種特定的目的。例如，修建一所希望小學，以改善當地的教育條件。（4）項目相關條件的約束性工程項目都是在一定的約束條件下實施的，如項目工期、項目產品或服務質量、人財物等資源條件、投資建設法律法規、公眾習慣等。這些約束條件既是工程項目的實施依據，也是工程項目是否成功的衡量標準。工程項目管理之概述項目分類：（1）生產類項目（Productive Sector Projects）:包括工業和農業類。（2） 基礎設施類項目（Infrastructure Sector Projects ）：包括交通、通訊、郵電、供排水設施等項目。（3） 社會發展和人力資源開發類項

4、目（Social Development and Human Resources Development Sector Projects）：包括社會公共設施、環境保護、文化體育、教育培訓、醫療衛生、社會福利等行業項目。項目資金來源一般全部來自預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監管的重中之重。 工程項目管理之概述工程項目管理之干系人工程建設項目參與方及其它利益相關方：業 主(提供資金、作出決策)生產運營部門內部各部門（專家、資料、業務經驗）工程項目管理團隊金融機構（融通資金）公用設施管理部門（服務）社會公眾政府機構（立法、審批、指導、監督）咨詢部門(專家、人力)承包商（建筑及安裝）供

5、應商（原材料與設備）工程項目管理之干系人項目干系人及各自不同的訴求：項目干系人項目訴求與管理目標合同類型業 主投資少、風險小、周期短、收益高、無質量問題咨詢、監理報酬合理、業主信任、信息及時準確、決策迅速委托合同設 計明確及時的指令、最小限度的變更指令、及時的付款、豐厚的利潤承包合同施工承包商明確及時的指令、準確詳盡的設計任務書、清晰正確的施工圖，最小限度的變更指令、及時的付款、豐厚的利潤承包合同供 貨 商明確及時的指令、標準的貨物規格、充分的生產與施工周期、最小限度的變更指令、及時的付款、豐厚的利潤買賣合同工程項目管理之干系人項目干系人及各自不同的訴求：項目干系人項目訴求與管理目標合同類型內

6、部各部門松弛的工作進度表，優良的工作環境，有足夠信息資源、人力資源和物資資源金融機構貸款安全，按預定日期支付，項目能提供較高的回報，按期清償債務政府機構與整個國家的目標、政策和立法相一致公用設施管理部門及時提出對服務的要求，將工程項目建設的干擾降至最低限度社會公眾工程建設期無社會風險，無污染及公害，在工程項目運行期內對外部環境不產生有害的影響，工程項目有社會效益，產出品或提供的服務質量優良、價格合理工程項目管理之目標質量目標 項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。工期目標 項目進度目標是指項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間

7、目標。如工廠建成可以投入生產，辦公樓可以使用的時間目標等。投資目標 投資目標是指項目的總投資目標。職業健康與安全目標（以人為本的理念）環境保護目標（社會可持續發展的考慮）功能及使用目標（人性化符合需求的設計）其他目標工程項目管理之目標管理目標具有動態特性關于華羅庚泡茶故事：工作內容：洗茶杯、燒開水、泡茶A方案：燒開水洗茶杯泡茶B方案：洗茶杯燒開水泡茶C方案：燒開水同時洗茶杯泡茶工程項目管理之目標質量目標投資目標工期目標權衡目標點權衡解決工期、質量、投資及其它目標的矛盾工程項目管理之階段劃分建設工程全壽命周期的管理PM=PP+PC設計準備項目決策設計施工動用前準備開始結束決策階段實施階段使用階段

8、DMFM工程項目管理之階段劃分工程項目生命周期與階段劃分工程項目管理之階段劃分工程項目運行周期及階段劃分不同的管理工作需要由不同的部門及不同的專業人員分工完成，了解了上述工作量變動的形態，便于分階段組織相應管理資源投入項目。工程項目管理模式工程項目管理模式演進與發展工程項目管理模式演化與發展表現出由“合”到“分”、由“分”到“合”的特點，即從最初的業主建管一體方式發展到專業分包實施方式，再逐步向集成化模式發展，演化至今形成了多種模式。業主在采購工程項目時，往往會結合項目特點與自身需求選擇其中更為合適的項目管理模式。14世紀業主自管業主直接雇傭工匠進行工程建設營造師出現營造師管理工匠并負責設計建

9、筑師出現建筑師負責設計、營造師管理工匠工程承包企業出現分階段發包模式、DBB：分離出QS（Quantity Surveyor）、工程咨詢、監理等總承包出現施工總承包、設計總承包、管理總承包多樣化DBB、CM、DB、EPC、PMC等17世紀15世紀19世紀20世紀科斯(Coase R,1937)提出交易費用理論并用它來分析了組織的界限問題。在工程管理領域，交易成本和組織成本的權衡是產生工程師（即營造師）的重要原因。隨著大型工程項目對投資、進度等方面的要求越來越高，由于信息不對稱情況的客觀存在，從而出現了專業化管理的PMC項目管理承包商和EPC總承包商。工程項目管理模式國際工程建設項目常見的管理模

10、式公私合作伙伴模式PublicPrivatePartnership（PPP）傳統管理模式Design-Bid-Build (DBB)建設-經營-轉讓模式Build-Operate-Transfer（BOT）委托項目管理模式Project Management Agency（PMA）項目管理承包模式Project Management Contracting(PMC)建造管理模式Construction Management(CM)設計采購建造模式Engineering Procurement Construction（EPC）國際工程項目管理模式設計+管理模式Design+Manage（D+M

11、）設計建造模式Design-Build(DB)工程項目管理內容項目綜合管理項目范圍管理項目進度管理項目管理九大管理任務項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理工程項目管理內容項目管理領域 范圍管理時間管理費用管理質量管理人力資源管理信息管理風險管理采購管理綜合管理1項目啟動2范圍規劃3范圍定義4范圍控制5范圍確認1.工作分解2.工作排序3.工作延續時間估計4進度安排5進度控制1資源計劃2費用估計3費用預算4費用控制1質量計劃2質量保證3質量控制4質量驗收1組織規劃2人員招募3團隊建設4項目經理1信息管理規劃2信息分發3進展報告4信息歸檔1風險管理規劃2風險識別3風險評估4風險應對計

12、劃5風險監控6安全管理1采購計劃2采購招標3合同管理4合同收尾1.項目計劃集成2.綜合變更控制3.沖突管理4.項目監理5.行政監督常用方法與工具1WBS2網絡計劃技術3甘特圖4里程碑圖5項目融資6雙S曲線7資源負荷圖8控制方法9質量技術文件10標桿法11責任矩陣12激勵理論13信息溝通方式14模擬技術15掙值法16并行工程17要素分層法 20資金時間價值 23項目國民經濟評價 25項目環境影響評價18方案比較法 21評價指標體系 24不確定性分析 26有無比較法19SWOT分析法 22項目財務評價工程項目管理內容根據建設工程項目管理規范（GB/T50326-2006） 1、項目范圍管理2、項目

13、管理規劃3、項目管理組織4、項目經理責任制5、項目合同管理6、項目采購管理7、項目進度管理8、項目質量管理工程項目管理內容9、項目職業健康安全管理10、項目環境管理11、項目成本管理12、項目資源管理13、項目信息管理14、項目風險管理15、項目溝通管理16、項目收尾管理項目綜合管理項目綜合管理項目范圍管理合同網絡架構（WBS分解）圖： 合同網絡圖是明確工程項目管理中業主及各承包人、顧問公司之間的關系、地位與職責，主動建立一個清晰的項目管理架構。即是工程項目管理實施過程中的組織架構，通過圖形來表示的方式。 合同網絡架構（WBS分解）圖表示的內容： 1、參加各方的主要合同均應在合同網絡圖中 2、

14、明確合同責任。支付方、承包方、管理協調方及業務關系 3、明確合同的類別。總包合同、專業分包、設備材料供貨、設計合同、咨詢合同項目范圍管理工程項目承包范圍劃分一覽表項目組織和人力資源管理項目組織和人力資源管理項目組織和人力資源管理項目組織和人力資源管理項目招標采購管理請神容易送神難！預則立，不預則廢。 即通過提前制定“游戲規則”！項目招標采購管理現行招標采購現狀：-法律層面的要求越來越嚴格-程序方面的要求越來越復雜-審計必審內容-招標采購的工作量越來越大-招標采購耗用工期越來越多項目招標采購管理誤區一：經過嚴格的招投標程序，一定可以脫穎而出一個優秀的施工承包商/供貨商。誤區二：招標是一項獨立的工

15、作，委托招標代理公司完成即可，之后便可以取得開工許可證正式開工。項目合同管理目前合同管理的現狀：1、合同管理流于形式化2、合同管理與實踐嚴重脫離3、“陰陽合同”、“黑白合同”4、機械使用示范文本5、平時用不著，訴訟、仲裁用不上項目合同管理建設工程項目涉及到的主要合同類型： 委托合同。主要包括項目管理委托合同、監理委托合同、招標代理委托合同、造價審計委托合同、物業管理委托合同等； 承包合同。主要包括： 勘察承包合同； 設計承包合同； 施工承包合同，。 建筑材料、設備買賣合同。 各種咨詢合同、技術服務合同，如交通影響評價咨詢合同、環境影響評價咨詢合同、建筑技術咨詢合同、建筑技術服務合同等。 建設工

16、程項目建設過程中需要簽訂的其他合同，如土地使用權出讓/轉讓合同、拆遷施工合同、拆遷補償合同、協調配合合同、檢測合同等。項目合同管理合同體系的應達到以下目的：1、運用合同手段使所有項目參建方按照建設工程項目的質量、進度、投資目標的要求完成合同任務；2、通過合同手段處理各個設計單位、監理單位、施工單位內部的管理、配合關系及他們之間的協調配合關系；3、以預防為主，減少甚至避免糾紛和索賠的發生；4、保證項目利益最大化。 項目進度管理計劃管理現狀：專項工作計劃較多（總包、分包、供貨、采購、設計、各部門計劃等等），；各專項計劃間無邏輯關系，或關鍵線路不明晰;領導對部門及具體人員的當前任務不清楚；領導需根據

17、自有工程經驗安排后續工作 。項目進度管理誤區一：工程總承包商是項目進度管理的主要責任人，主體施工快，項目整體進度管理就好。誤區二：項目進度是“管”出來的，盡心盡責的“盯人戰術”是最有效的方法 。項目進度管理建立進度總控制計劃體系：計劃覆蓋項目參與各方（包括業主、設計、監理、總包、分包及供貨商等），全員參與分層次建立計劃；計劃覆蓋工程建設過程中的所有環節，相互之間邏輯關系明確。包括前期土地、規劃立項、開工手續、項目建議書、方案/初步/施工圖設計、招標采購管理、合同、甲供/甲指材料進場、施工組織、水電氣等市政驗收、工程竣工驗等全過程涉及的工作內容；計劃內容責任到人，任務明確。計劃中所列工作內容落實到項目管理各部門人員，工作任務與責任人一一對應。關鍵線路明確，責任清晰。項目質量管理誤區一：工程總承包商是項目質量管理的主要責任人，主體施工質量好，項目整體質量管理就好。誤區二：項目質量是“看”出來的，盡心盡責的“旁站戰術”是