1、Todays Subtitle Goes Here薪酬管理 幾乎一切的員工都對企業的薪酬體系不稱心，管理者也為此傷透了腦筋，似乎都未能將問題根部處理。那么，究竟哪一把鑰匙能翻開處理這些問題的大門呢？重點：1、薪酬的內涵2、薪酬管理的內涵3、薪酬管理遵照的原那么4、薪酬設計5、福利制度 重點、難點難點：1、影響薪酬管理的主要要素2、如何給不同人員設計薪酬3、薪酬制度的公平性原那么 重點、難點薪酬概念薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣要素。酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實踐行動表示贊賞；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣要素，還包含非貨幣要素。薪酬企業向員工

2、提供的報酬，用以吸引、保管和鼓勵員工，詳細包括：工資、獎金、福利、股票期權等。 時期對象支付構成Wage（工資）1920年以前藍領基本工資比重大、福利少（少于5%）Salary（薪水）1920-1980年白領、藍領基本工資比重大、福利少（約為15%）Compensation（薪酬）1980年以后白領、藍領基本工資30%+獎金30%+福利40%狹義的薪酬概念從狹義的角度來看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或實物方式支付的勞動報答。廣義的薪酬概念廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。 經濟性的報酬：工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬； 非經濟性的報酬：個人對企業及對任務本身在

3、心思上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。薪酬的本質：一是勞動交換，二是生存根底薪酬概念總體薪酬概念總體薪酬 不僅包括企業向員工提供的經濟性報酬與福利，還包括為員工發明的良好的任務環境以及任務本身的內在特征、組織的特征等所帶來的非經濟性的心思成效。 經濟性薪酬：直接的、間接的 非經濟性的：任務本身、任務環境、組織特征 總體薪酬企業總體薪酬經濟的外在非經濟的內在直接的 根底工資 績效工資 獎金 股權 紅利 各種津貼等間接的 保險 補助 優惠 效力 帶薪休假等任務本身任務的興趣任務的挑戰性任務的責任任務的成就感在任務中發揚個人才干的舞臺在任務中獲得貶責的時機獲得個人生長和開展的時機彈性任務制彈性報酬任務分

4、擔縮減周任務時數任務環境友好和睦的同事關系指點者的個人質量與風格 溫馨的任務條件組織中的知識與信息共享 團隊氣氛組織特征組織在業界的聲望與品牌組織在產業的領先位置組織高速生長帶來的時機與前景組織的管理程度組織的文化氣氛非經濟性的心思成效也是影響人們進展任務選擇和職業選擇的重要要素，并成為企業吸引人才、保管人才的重要工具和手段。直接的經濟報酬根底工資Base Pay企業按照一定的時間周期，定期向員工發放的固定報酬。主要反映員工所承當的職位的價值或員工所具備的技藝和才干的價值。獎金Incentive Pay也稱鼓勵工資或可變工資，是薪酬中根據員工的任務績效進展浮動的部分。可分為個體獎勵、團隊獎勵和

5、組織獎勵。津貼Allowance對員工任務中的不利要素的一種補償。如對夜班任務補貼、出差補助。津貼在整個薪酬中所占的比例較小。福利Benefit企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保證方案、補貼、效力以及實物報酬。股權Stock員工持股方案、股票期權方案。前者主要針對企業的中基層員工，后者主要針對中高層管理人員、中心業務和技術人才。績效工資根據員工的績效評價結果而對根底工資的添加部分，是對員工優良任務績效的一種獎勵。它稱為根底工資的一部分。Pay for Competency薪酬分配的目的薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕，而是經過分蛋糕使得企業今后的蛋糕做得更大。價值分配不僅是一項技術任務

6、，它更是一種戰略思索。 薪酬分配的根本目的 吸引和留住人才； 協助企業博得競爭力； 協助到達企業的目的； 用任務性質的改動來鼓勵員工。好的薪酬方案的規范 可以吸引和保管人才； 鼓勵高程度績效； 鼓勵員工靈敏應變，不以自我為中心； 要適宜企業本身需求； 足夠靈敏，可以順應多變的勞動力市場； 在運用最低本錢的情況下到達目的。影響薪酬程度的要素 技藝和資歷； 地域差別； 個人和集體的談判才干； 獎勵的差別性； 法律環境； 技術密集程度； 勞動力市場供求； 員工績效； 公司的利潤。薪酬設計的原那么公平原那么 外部公平 內部公平 個人公平 過程公平 結果公平競爭原那么 薪資構造多元化 薪資程度領先 薪酬

7、價值取向經濟原那么 薪酬總額控制 利潤合理積累 勞動力價值平衡鼓勵原那么 個人、團隊、企業合法原那么 法律法規 企業制度薪酬方案的十項要求 管理層要完全信任這個方案；管理層要謹記目的；員工要參與方案；方案要征得員工的贊同；注重工會在其中的作用；員工需求接受和了解方案；方案不能與企業的目的相悖；員工要看到效果；獎金的數額要容易計算；獎勵要公平合理。崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系外部公平薪酬程度內部公平薪酬等級個人公平績效薪酬崗位構造制度設計薪酬市場調查崗位調查崗位分析崗位評價資歷深度個人業績小組業績薪酬設計的根本根據和前提 某公司是一家市級重點機械制造企業，小張是該廠的人力資源

8、部主管。十年前工廠效益不錯，福利也多，不用掏錢可以分到吃不完的糧油，上下班免費接送，有的員工甚至還可以外出旅游度假。 而近幾年，一些技術骨干不斷離任，流入一家工資高出三倍的縣合資機械制造企業。對員工稱心度進展調查，近七成員工對單位的福利不再感興趣，傾向于擁有較高的工資，福利對員工鼓勵功能明顯減弱。案例分析假設他是小張，他計劃怎樣設計該公司的薪酬制度呢？薪酬制度的設計程序薪酬調查了解同行業、地域市場程度以及員工薪酬稱心度比較分析掌握市場程度線與企業工資程度線的關系增資實力了解董事會認可程度，公司增資額度薪酬戰略確定企業薪酬的市場定位、薪酬構成、獎勵重點等薪酬構造確定不同員工的薪酬構成及各構成工程

9、所占的比重崗位評價確定薪酬等級及固定薪酬崗位/才干工資規范績效考核確定浮動薪酬獎金或年終分紅特殊津貼確定津貼工資個人津貼長期鼓勵確定長期鼓勵方式以及鼓勵力度調資政策確定薪酬制度調整的條件、調整額度等評價調整執行薪酬制度，調整不合理之處薪酬制度的設計程序薪酬調查了解同行業、地域市場程度以及員工薪酬稱心度比較分析掌握市場程度線與企業工資程度線的關系增資實力了解董事會認可程度，公司增資額度薪酬戰略確定企業薪酬的市場定位、薪酬構成、獎勵重點等薪酬構造確定不同員工的薪酬構成及各構成工程所占的比重崗位評價確定薪酬等級及固定薪酬崗位/才干工資規范績效考核確定浮動薪酬獎金或年終分紅特殊津貼確定津貼工資個人津貼

10、長期鼓勵確定長期鼓勵方式以及鼓勵力度調資政策確定薪酬制度調整的條件、調整額度等評價調整執行薪酬制度，調整不合理之處薪酬調查薪酬調查包括薪酬市場調查和企業員工薪酬稱心度調查兩個方面。 了解市場薪酬程度及動態，尤其是同行業其他企業的薪酬程度 檢查、分析本企業崗位薪酬程度的合理性，堅持企業薪酬分配的對外競爭力，做到外部公平。薪酬市場調查 了解員工對企業薪酬管理的評價及期望 了解員工對薪酬分配公平性的看法 了解員工能否以為企業做到了外部公平：薪酬程度與市場程度相當 了解員工能否以為企業做到了內部公平：薪酬程度與其任務價值相當 了解員工能否以為薪酬具有個人公平性：薪酬程度與其個人所在小組或部門的業績相當

11、員工薪酬稱心度調查薪酬市場調查任務程序確定調查目的整體薪酬程度的調整薪酬差距的調整薪酬提升政策的調整詳細崗位薪酬程度的調整確定調查范圍確定調查的企業：可比性確定調查的崗位：可比性確定調查的數據確定調查的時間段統計分析調查會數據數據陳列法頻率分析法趨中趨勢分析離散分析回歸分析法圖表分析法選擇調查方式企業之間相互調查委托調查調查公開信息問卷調查確定調查的企業可供選擇的薪酬調查對象第一類同行業中同類型的其他企業第二類其他行業中有相似崗位或工作的企業 第三類與本企業雇用同一類勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業第四類本地區在同一勞動市場上招聘員工的企業第五類經營策略、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般

12、標準的企業從覆蓋的范圍看，勞動力市場可分為：地方性勞動力市場、地域性勞動力市場、全國性勞動力市場及國際性勞動力市場。確定調查的崗位薪酬制度的設計程序薪酬調查了解同行業、地域市場程度以及員工薪酬稱心度比較分析掌握市場程度線與企業工資程度線的關系增資實力了解董事會認可程度，公司增資額度薪酬戰略確定企業薪酬的市場定位、薪酬構成、獎勵重點等薪酬構造確定不同員工的薪酬構成及各構成工程所占的比重崗位評價確定薪酬等級及固定薪酬崗位/才干工資規范績效考核確定浮動薪酬獎金或年終分紅特殊津貼確定津貼工資個人津貼長期鼓勵確定長期鼓勵方式以及鼓勵力度調資政策確定薪酬制度調整的條件、調整額度等評價調整執行薪酬制度，調整

13、不合理之處薪酬調查數據的統計分析1數據陳列法薪酬調查數據的統計分析2頻率分析法薪酬調查數據的統計分析3趨中趨勢分析薪酬調查數據的統計分析4離散分析薪酬市場調查結果運用 薪酬調查數據的統計分析5回歸分析 對調查結果進展數據統計分析薪酬程度、薪酬差距或薪酬構造的主要要素、影響程度 得到市場薪酬線 結合企業的薪酬戰略設計企業薪酬政策線 薪酬程度、薪酬差距或薪酬構造的開展趨勢YX市場工資數據崗位評價得分薪酬政策線的制定需求運用統計學的技術，把組織的每項崗位評價得分與勞動力市場每個職位的工資率之間的關系歸納為線性回歸的關系。薪酬專家需求判別這條線性回歸線能否代表了職位等級與勞動力市場之間的正確關系。領先

14、型薪酬政策：處于勞動力市場薪酬程度的75%點以上匹配型薪酬政策：處于勞動力市場薪酬程度的25%75%點之間拖后型薪酬政策：處于勞動力市場薪酬程度的25%點之后Y市場工資數據X崗位評價得分薪酬定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314職等人民幣每年P90P75P50P25P10公司的詳細數據(中位值)公司的薪資整體分布小練習(1)多項選擇題：薪酬調查時應選擇： A.其他行業中有類似崗位或任務的企業B.運營戰略、信譽、報酬程度和任務環境均符合普通規范的企業C.屬于同行業競爭對手的企業D.本地域同一勞動

15、力市場上招聘員工的企業E.各種行業或者不同規模的任何企業單項選擇題：薪酬市場調查是為了保證企業薪酬的 A.外部公平B.內部公平C.個人公平D.構造公平ABCD、A小練習(2)多項選擇題：從主持薪酬調查的主體看，薪酬調查可以分為： A.政府的調查B.專業協會的調查C.行業的調查D.咨詢公司的調查E.企業家結合會的調查多項選擇題：薪酬調查的作用包括 A.為企業調整員工薪酬程度提供根據B.為企業調整員工的薪酬制度奠定根底C.有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢D.有利于控制勞動力本錢，加強企業競爭力E.有利于績效管理活動的開展ABCDE、ABCD小練習(3):計算題某工程師崗位的薪酬調查數據如下：被調

16、查企業平均月工資A3900B5200H5100D4800E4300F5600G3900C3500I3200根據調查結果，計算出25%點處，50%點處和75%點處的工資程度。薪酬制度的設計程序薪酬調查了解同行業、地域市場程度以及員工薪酬稱心度比較分析掌握市場程度線與企業工資程度線的關系增資實力了解董事會認可程度，公司增資額度薪酬戰略確定企業薪酬的市場定位、薪酬構成、獎勵重點等薪酬構造確定不同員工的薪酬構成及各構成工程所占的比重崗位評價確定薪酬等級及固定薪酬崗位/才干工資規范績效考核確定浮動薪酬獎金或年終分紅特殊津貼確定津貼工資個人津貼長期鼓勵確定長期鼓勵方式以及鼓勵力度調資政策確定薪酬制度調整的

17、條件、調整額度等評價調整執行薪酬制度，調整不合理之處薪酬構造薪酬構造指員工薪酬的各構成工程及各自所占的比例。一個合理的薪酬構造組合應該是既有固定薪酬部分，如根本工資、崗位工資、技藝或才干工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。固定薪酬按崗位評價靜50%浮動薪酬按任務表現動40%特殊津貼按個人的情況人10%構造根據形狀比例薪酬構造比例以職位為根底的薪酬體系和以才干為根底的薪酬體系是最根本的薪酬體系；以市場為根底和以績效為根底的薪體系往往依靠于前兩種根本薪酬方式進展運用。薪酬評定的四大要素投入知識、技藝和才干過程任務產出業績市場市場以才干為根底的薪酬體系以職位為根底的薪酬

18、體系以績效為根底的薪酬體系以市場為根底的薪酬體系傳統的薪酬構造類型1： 以績效為導向的薪酬構造以績效為導向的薪酬構造，特點是員工的薪酬主要根據其近期勞動績效來決議，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化，并不是處于同一職務或崗位或者技藝等級的員工都能保證拿到一樣數額的勞動薪酬。例如：計件工資、銷售提成工資、效益工資等。薪酬構造根本工資20%績效工資80%年齡與工齡技術與培訓程度職務或崗位價值績效消費量、銷售量鼓勵效果好 優點 使員工只注重眼前效益，不注重長久開展，沒有學習新知識、技藝的動力；只注重本人的績效，不注重與人協作、交流。 缺陷 義務豐滿，有超額任務的必要；績效可以自我控制，員工可以經過客

19、觀努力改動績效。適用 傳統的薪酬構造類型2： 以任務為導向的薪酬構造以任務為導向的薪酬構造，特點是員工的薪酬主要根據其所擔任的職務或崗位的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響等來決議。薪酬隨著職務或崗位的變化而變化。如：崗位工資制、職務工資制等。有利于激發員工的任務熱情和責任心 優點 無法反映在同一職務或崗位上任務的員工因技術、才干和責任心不同而引起的奉獻差別。缺陷 各任務之間的責、權、利明確的企業。適用 薪酬構造職務工資(86.9%)才干工資2%年齡與工齡技術與培訓程度職務或崗位價值績效消費量、銷售量工齡工資及其他11.1%傳統的薪酬構造類型3： 以才干為導向的薪酬構造以才干為導

20、向的薪酬構造，特點是員工的薪酬主要根據員工所具備的任務才干和潛力來確定。例如：職能工資、才干資歷工資及我國過去工人實行的技術等級工資。有利于鼓勵員工提高技術、才干 優點 忽略了任務績效及才干的實踐發揚程度等要素，企業的薪酬本錢比較高，適用范圍窄。缺陷 技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業，或者是處于困難期，急需提高企業中心才干的企業。適用 薪酬構造職務津貼(5%)消費津貼5%年齡與工齡技術與培訓程度職務或崗位價值績效消費量、銷售量技術等級工資(90%)傳統的薪酬構造類型4： 組合薪酬構造組合薪酬構造，特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別根據績效、技術和培訓程度、職務或崗位、年齡和工齡等要素

21、確定薪酬額。如：崗位技藝工資、薪點工資、崗位效益工資等。全面思索了員工對企業的投入。 優點 適用于各種類型的企業。適用 薪酬構造根底工資(33%)獎金29%年齡與工齡技術與培訓程度職務或崗位價值績效消費量、銷售量工齡工資(14%)崗位工資(24%)【小貼士】：新型薪酬構造新型薪酬構造，特點是將短期鼓勵與長期鼓勵相結合，除了有固定薪酬部分和效益工資、業績工資、獎金等短期鼓勵薪酬部分外，還有股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期鼓勵部分。新型薪酬構造中，普通高級管理人員的薪酬構造中長期鼓勵部分比重較大，而中級管理人員的薪酬構造中長期鼓勵部分比重較小。【實例：從國外大型公司總裁的收入構成來看，期權是主

22、要的長期鼓勵方式和主要構成部分美國運通美國電報公司波音雪佛萊花旗集團可口可樂迪斯尼通用電氣強生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3根本工資百萬美圓2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度獎金百萬美圓59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期權收益百萬美圓Harvery ColubMichael MimstrongPhilConditKenneth DerrSandy WeillDouglas IvesterMichael EisnerJack Welch

23、Ralah LarsenRaymond Gilmartin董事長/CEO資料來源：1998根本工資36%獎金15%其他 11%期權38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%根本工資 : 年度獎金 : 期權收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5收入構成薪酬構造設計本卷須知 研發人員：實行才干工資制，薪酬構成工程主要是才干工資； 銷售人員：實行績效工資制，薪酬構成工程主要是提成工資； 消費工人：實行績效工資制，薪酬構成工程主要是計件工資制同一企業內從事不同性質任務的員工薪酬構成工程的差別性 高級管理人員和企業骨干人員：除了根本工資、崗位工資、獎金等工資工程以外還有

24、職務津貼、股票期權等工程； 低等級的員工：沒有職務津貼、股票期權等。同一企業內不同薪酬等級的員工薪酬構成工程的差別性 銷售人員：浮開工資或獎金應占較大的比重； 管理部門人員：浮開工資或獎金占的比重應小一些。從事不同性質任務員工薪酬構造比例不同 高級管理人員：浮開工資應占較大的比重； 位于企業執行層員工不包括實行計件工資或提成工資的員工：浮開工資占的比重較小。不同薪酬等級員工薪酬構造比例不同薪酬制度的設計程序薪酬調查了解同行業、地域市場程度以及員工薪酬稱心度比較分析掌握市場程度線與企業工資程度線的關系增資實力了解董事會認可程度，公司增資額度薪酬戰略確定企業薪酬的市場定位、薪酬構成、獎勵重點等薪酬

25、構造確定不同員工的薪酬構成及各構成工程所占的比重崗位評價確定薪酬等級及固定薪酬崗位/才干工資規范績效考核確定浮動薪酬獎金或年終分紅特殊津貼確定津貼工資個人津貼長期鼓勵確定長期鼓勵方式以及鼓勵力度調資政策確定薪酬制度調整的條件、調整額度等評價調整執行薪酬制度，調整不合理之處薪酬制度設計要點1. 薪酬程度與薪酬構造設計薪酬構造：高彈性類高穩定類折衷類不同薪酬戰略下應采用不同的薪酬程度和薪酬構造2. 薪酬等級設計薪酬等級： 分層式薪酬等級類型 廣泛式薪酬等級類型3. 固定薪酬的設計 薪酬級差：不同等級之間薪酬相差的幅度 薪酬浮動幅度：在同一薪酬等級中，最高檔次薪酬程度與最低檔次之間的薪酬差距，也可以

26、指中點檔次的薪酬程度與最低或最高檔次之間的薪酬差距。4. 浮動薪酬的設計 確定浮動薪酬總額 確定個人薪酬浮動份額5. 過渡方法如何從舊的薪酬制度向新的薪酬制度過渡： 假設某員工崗位等級下降，那么處置的方法可以采用該員工的薪酬等級按新的薪酬等級，但薪酬規范堅持原薪酬規范的方法，直到薪酬等級與薪酬規范一致。6. 其他規定 對新參與任務員工、軍隊轉業干部、外單位調入員工、病事假員工、在職培訓員工等的薪酬支付方法規定 對與其他人力資源相關制度的接口問題作出規定。1. 薪酬程度與薪酬構造設計薪酬構造類型 特點：員工薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大 舉例：以績效為導向的薪酬構造高

27、彈性類1 特點：員工的薪酬與實踐績效關系不太大，而主要取決于年功及企業整體運營情況，員工的薪酬相對穩定，薪酬中根本工資所占的比重很大，獎金根據公司的整體運營情況，按個人根本工資一定比例發放。 舉例：日本的年功工資高穩定類2 特點：既有高彈性成分，以鼓勵員工提高績效，又有高穩定成分，以促使員工留意長久目的。 舉例：以才干為導向的薪酬構造、以崗位為導向的薪酬構造、組合薪酬構造折衷類3薪酬程度 可以吸引并保管適當員工所必需支付的薪酬程度； 企業有才干支付的薪酬程度； 實現企業戰略目的所要求的薪酬程度。三種薪酬構造戰略的比較高彈性薪酬模式折衷薪酬模式高穩定薪酬模式特點績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，

28、基礎薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）績效薪酬和基本薪酬各占一定比例。基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占比例非常低（甚至為零）優點對員工的激勵性很強，員工的薪酬完全依賴于其工作績效好壞對員工既有激勵性又有安全感。員工收入波動很小，員工安全感很強。缺點員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。必須制定科學合理的薪酬系統。缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。1. 薪酬程度與薪酬構造設計發展戰略企業發展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型性質薪酬結構以投資促進發展合并或迅速發展階段以業績為主高于平均水平的薪酬、中等個人績效獎結合高彈性以績效為導向保持利潤與

29、市場份額正常發展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業績效獎項、相結合高彈性以績效為導向高穩定年功工資折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬收獲利潤并向別處投資無發展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性以績效為導向折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬企業薪酬戰略與企業開展戰略的關系2. 薪酬等級的設計崗位等級劃分 以崗位評價的結果為根據，根據崗位評價結果得到的每個崗位的最終點數，劃分等級。 普通將崗位評價結果相近的崗位定為一個等級，從而劃分假設干崗位等級。 薪酬等級與崗位等級相對應。薪酬等級類型 特點：企業包括的薪酬等級比較多，

30、呈金字塔形陳列，員工薪酬程度的提高是隨著個人崗位級別向上開展而提高的。 適用：成熟的、等級型企業分層式薪酬等級類型 特點：企業包括的薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬程度的提高既可以是由于個人崗位級別向上開展而提高的，也可以是橫向任務調整而提高的。企業是對人而不是對崗位提供薪酬。 適用：不成熟、業務靈敏性強的企業廣泛式薪酬等級類型薪酬等級類型分層式薪酬等級類型寬級設計廣泛式薪酬等級類型廣泛式薪酬等級類型舉例管理者：經過其他人奉獻 經理 高級管理人員 專業的奉獻者到資深的或高級的奉獻者(非管理者) 薪資與4級有較大的重疊專業奉獻獨立奉獻各級行政管理者/熟練的技術人員包括非專業化的職位 1級-2級3級

31、4級-5級寬帶構造例如廣泛式薪酬等級類型產生背景組織構造扁平化趨勢現代企業為了提高對外部環境的反響才干和反映速度，越來越強調組織的扁平化，縮減企業的管理層級，組織為員工提供的提升時機減少。為了順應這種變化，企業工資構造必需由原有的眾多工資等級轉變為少數幾個工資等級。大規模職位輪換現代大型組織越來越需求復合型人才，因此開展大規模職位輪換。為了能使企業的工資體系不會由于職位輪換而頻繁地改動人員的工資程度，就需求將原來許多處于不同等級的職位合并到同一職位等級。2. 薪酬等級的設計崗位檔次的劃分薪酬檔次在同一薪酬級別中劃分的假設干檔次，目的是為了反映在同一崗位級別上的員工在才干上的差別。 崗位檔次可以

32、根據員工個人才干程度高低的不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據績效考核結果逐年調整。 員工的薪酬變動范圍普通不超越該薪酬等級的上下限，除非員工的崗位發生變動。 由于崗位級別越高，可提供的升遷時機越少。為了彌補崗位數量少給員工薪酬帶來的損失，薪酬等級之間的薪酬規范可以重疊。 錦標賽實際、組織構造與工資等級從一家的組織構造、提升制度和工資構造中，可以闡明以下問題：執行副總30萬副總裁15萬三個高層管理層次：1個總裁35萬；6個執行總裁30萬；12個副總裁15萬。執行副總升為總裁的概率為1/6；副總升為執行總裁的概率為50%，假設升上了，那么薪酬成倍上漲。這樣會鼓勵更多的副總去競爭論行副總的位置

33、。總裁35萬問題出在哪里？3. 固定薪酬的設計1薪酬級差薪酬級差不同等級之間薪酬相差的幅度。主要是確定企業內最高等級與最低等級的薪酬比例關系以及其他各等級之間的薪酬比例關系。 確定等級之間薪酬比例關系時，需充分思索：等級之間在勞動強度、復雜程度、責任大小等方面的差別，以到達鼓勵的目的。 薪酬級差的大小與薪酬等級的劃分方式、等級數量有直接關系。分層式薪酬等級類型，薪酬級差較小 ，廣泛式薪酬等級類型，薪酬級差大。 由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，任務價值差別越大，所以，高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，在低級別崗位之間的薪酬級差要小一些。薪酬級差反映崗位之間的差別 同一薪酬等級中，高檔次

34、之間的薪酬級差大一些，低檔次間的薪酬級差小一些。同等級中檔次差別反映了員工才干之間的差別薪酬等級圖示薪酬規范薪酬等級012345最高薪酬最低薪酬薪酬級差薪酬檔次薪酬浮動幅度薪酬級差崗位級別越高，薪酬級差越大崗位級別越高，薪酬浮動幅度越大同等級中檔次越高，薪酬級差越大3. 固定薪酬的設計2薪酬浮動幅度薪酬浮動幅度在同一薪酬等級中，最高檔次的薪酬程度與最低檔次之間的薪酬差距，也可以指中點檔次的薪酬程度與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。分層式薪酬等級類型，每等級薪酬浮動幅度普通小一些；廣泛式薪酬等級類型，每等級薪酬浮動幅度普通大一些。 由于高薪酬等級的內部勞動差別大于低薪酬等級，因此高薪酬等級的薪

35、酬浮動幅度要大于低薪酬等級的薪酬浮動幅度。4. 浮動薪酬的設計1確定浮動薪酬總額員工的浮動薪酬不僅要與企業經濟效益、部門業績考核結果掛鉤浮動，還必需以個人業績考核結果掛鉤。浮動薪酬分配的合理性取決于績效考核系統的科學性和與員工考核結果掛鉤的程度。計算：實踐銷售收入方案薪酬總額占銷售收入的比重 = 薪酬總額測算：薪酬總額能否影響企業估計利潤的實現？假設影響那么適當削減浮動薪酬總額 = 薪酬總額 固定薪酬總額福利總額 2確定個人浮動薪酬份額個人浮動薪酬在計算時普通以員工的薪酬等級對應的固定薪酬程度為基數獎金獎金是向做出更多努力的員工提供更多報酬，它根據員工的任務績效進展浮動，也稱為可變薪酬。獎金確

36、定要素消費的產品單位數量本錢的節約質量的提高其他績效規范組織獎勵團隊獎勵個人獎勵1. 組織獎勵組織獎勵是根據組織的整體業績來確定獎金發放的根據和規范。實施組織獎勵方案的前提是確定整個公司的關鍵業績目的。普通的做法 根據企業利潤目的的完成情況確定組織獎勵的基數，然后根據其他幾個關鍵目的的完成情況確定可以實踐發放的獎金比例。如：某公司在年初制定利潤目的為5000萬，假設年終完成該目的，全體員工分享公司利潤的10%，即500萬元作為組織獎勵基數。該公司又根據企關鍵勝利要素確定了銷售方案達成率、平安責任事故的控制率、產品的優良品率等。這些關鍵績效目的的得分作為獎勵基數的調理系數。2. 團隊獎勵團隊獎勵

37、是根據組織、團隊或部門的業績來進展獎金分配決策的一種方式。將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進展分享的一種方案。 以利潤總額為基數進展獎勵利潤總額5% 超額利潤分享目的利潤為1000萬，超出部分的30%作為獎勵 累進分享比例法利潤在300萬以內分享比例為5%，300萬到600萬之間為10%， 600萬到900萬之間為10%，900萬以上的部分為20%。1利潤分享方案2收益分享方案將企業的本錢節省在組織和員工之間進展分享的一種團隊獎勵方式。3. 個人獎勵個人獎勵是根據員工個人的任務業績來作為其獎金發放的根據。個人獎勵計劃組織和團隊獎勵計劃 主要根據個人業績來進

38、行獎勵，可以根據不同人員之間的績效差異實施有針對性的獎勵，使那些努力工作、能力較強的員工獲得更高的報酬。 有可能會導致員工之間的激烈競爭，從而破壞整個團隊的內部協作，影響整個團隊的業績和對組織的貢獻。 主要根據組織和團隊的整體業績來進行獎勵，有利于發揚組織和團隊內部的協作精神。 由于沒有直接與團隊成員的個人工作績效相掛鉤，可能會導致團隊內部的搭便車現象，即可能某些團隊成員并不依靠自身的努力工作來獲得獎金，而是享受團隊其他成員努力工作帶來的團隊和組織績效的提升。個人獎勵的發放方式1根據根底工資和個人業績計算2根據組織和團隊整體業績計算閱歷數據 根底工資：獎金 = 7：3這種方法雖然表達員工對組織

39、的價值，但沒有與組織整體業績掛鉤，員工個人獎勵難以根據企業業績進展浮動，不利于企業進展本錢控制。個人獎勵系統最好可以綜合組織、團隊和個人三個層面的奉獻和業績。1根據企業整體經濟效益確定企業可以發放的獎金基數，再根據組織的其他非經濟類目的評價結果，確定獎金基數的調整系數，從而確定企業獎金總額。2將企業獎金總額分配到各個部門公司部門數 個人獎勵的發放方式2根據組織和團隊整體業績計算第i部門發放業績工資總額；第i部門績效考核系數； 第i部門崗位評價點數總和； 公司業績工資總額； 3部門內部進展人員獎金分配：崗位點數根底工資、績效考核結果2將企業獎金總額分配到各個部門組織獎勵獎金分配方案1根據參與人員的崗位評價點數進展分配2根據參與人員的根底工資進展分配3根據參與人員的績效程度分配【實例】：某企業運營層鼓勵方案運營層根本年薪總和20% +實踐完成利潤總額-方案完成利潤總額10% 公司績效考核得分/100運營層獎金總額確定某運營層績效年薪= 運營層績效年薪總額該運營層根本年薪該運營層年終績效考核得分/運營層根本年薪年終績效考核得分 運營層個人獎金額度確定福利設計HP