1、 第十二章 組織設(shè)計(jì)案 例凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心,這里簡稱之A中心、B中心.A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部，采購部的職責(zé)是接受用戶的定單,并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料,目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。公司要求每個(gè)采購員都獨(dú)立開展工作,而目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購員提出的要求。凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作，劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管,他經(jīng)常聽到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近,劉利在聽取有關(guān)有員的建議后,

2、根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,決定在B中心成立一個(gè)市場部,專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力,案 例并向采購員提出建議，市場部成立后不久,劉利又聽到了各種不同意見，比如：采購員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說,公司成立市場部不但多余,而且干涉了他們的工作，而市場部人員則認(rèn)為,采購員和設(shè)計(jì)員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管,雖然作了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員,但效果仍不理想.他很納悶:公司的問題究竟出在什么地方?成功的演出，不僅需要每個(gè)演員的天才表演，而且要求有優(yōu)秀的劇本。高明的管理人員能使任何一個(gè)組織發(fā)揮作用。合理的組織結(jié)構(gòu)必然會提高管理人員成功機(jī)會一、組織的涵義和特征1、組織的涵義和特

3、征 P982、組織結(jié)構(gòu)（二）管理幅度與管理層次1、管理幅度 含義：是指一名管理者能直接、有效地管理下級的人數(shù)。 2、管理層次 是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。一個(gè)組織管理層次的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些，反之管理層次就比較少。3 管理幅度與管理層次的關(guān)系組織規(guī)模管理幅度管理層次管理幅度與管理層次成反比例。組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的型式呈高層型。 14166425610244096管理幅度4人管理層次7層

4、一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)1365人1 864 512 4096管理幅度8人管理層次5層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)585人116256 4096管理幅度16人管理層次4層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)273人1、扁平式（寬幅度）組織優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)2、錐形（窄幅度）組織優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級提供晉升機(jī)會。缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳遞準(zhǔn)確及效率；不利于調(diào)動(dòng)下級積極性。錐形結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)(二)影

5、響管理幅度的因素 工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件 工作環(huán)境（一）組織設(shè)計(jì)的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職 相結(jié)合的原則權(quán)責(zé)對等的原則命令統(tǒng)一的原則2 組織工作 確定組織特定的結(jié)構(gòu) 以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程組織管理的任務(wù) 通過設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個(gè)部門和各個(gè)成員能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。3、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表示。組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系： 組織 = 結(jié)構(gòu) + 人 人是組織中的靈魂二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)

6、流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。1、組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。組織機(jī)構(gòu)圖2、部門職能說明書部門名稱：人力資源部分管上級：總裁下屬部門：無協(xié)作部門：總裁辦、財(cái)務(wù)部、各子公司部門本職：負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理和為 各子公司提供人事服務(wù)部門宗旨：為公司的發(fā)展提供人力資源支持主要職能：主要職能：計(jì)劃制定。根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織擬訂集團(tuán)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定集團(tuán)公司年度人事工作計(jì)劃，并指導(dǎo)和協(xié)助各子公司作好人事工作計(jì)劃。制度建設(shè)。組織擬訂集團(tuán)公司人力資源管理制度、勞動(dòng)工資制度、福利保障制度及其

7、實(shí)施細(xì)則，負(fù)責(zé)相應(yīng)制度的宣傳解釋和貫徹落實(shí)，并對子公司的人力資源管理制度的擬訂提供相應(yīng)的指導(dǎo)。人事管理。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度，組織做好集團(tuán)公司定編定崗工作和員工的招聘選拔、調(diào)配任免、晉升辭退、職稱評定等工作。勞資管理。根據(jù)勞動(dòng)工資制度和員工福利保險(xiǎn)制度，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工工資審核和社會保險(xiǎn)手續(xù)辦理等事宜。檔案管理。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全體員工和各子公司中高層管理者、大中專畢業(yè)生人事檔案的建立、整理和歸檔管理。主要職能（續(xù)）：監(jiān)督檢查。定期檢查集團(tuán)公司所屬企業(yè)貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司人事政策、勞動(dòng)用工制度的情況。員工培訓(xùn)。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，組織擬定集團(tuán)公司年度培訓(xùn)規(guī)劃；組織提

8、供集團(tuán)公司新員工和各子公司新員工的崗前培訓(xùn)服務(wù)；組織開展集團(tuán)公司員工的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育、中高層管理者的管理培訓(xùn)；協(xié)助各部門做好各類員工培訓(xùn)，并對培訓(xùn)效果作出相應(yīng)總結(jié)。績效考核。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度，配合總裁辦做好集團(tuán)公司外派人員和各子公司主要負(fù)責(zé)人的績效考核、獎(jiǎng)懲激勵(lì)工作；組織做好各子公司副部長以上干部的先期考察服務(wù)工作。溝通協(xié)調(diào)。做好與政府人事勞動(dòng)部門的協(xié)調(diào)工作，定期進(jìn)行集團(tuán)公司員工滿意度調(diào)查，受理員工的內(nèi)部投訴處理，并根據(jù)工作中反映出來的問題形成相應(yīng)的報(bào)告供上級參考。主要職能（續(xù)）：服務(wù)支持。為公司有關(guān)部門和子公司提供相關(guān)政策咨詢、人事調(diào)動(dòng)、出國出境申辦等服務(wù)，為各子公司提供員工

9、招聘服務(wù)部門權(quán)力：提出部門人員增減、設(shè)施投放和所需資金預(yù)算的權(quán)力；對違反制度的部門和人員提出處罰建議的權(quán)力；組織協(xié)調(diào)、貫徹落實(shí)公司考核管理制度的權(quán)力；根據(jù)招聘流程，對應(yīng)聘人員的初選權(quán)和最終聘用人員的建議權(quán)；要求其他各部門及各子公司提供相關(guān)信息、資料的權(quán)力；在部門職范圍內(nèi)按制度自主開展各項(xiàng)工作的權(quán)力；公司各項(xiàng)制度中規(guī)定享有的權(quán)力。崗 位 設(shè) 置：部門經(jīng)理 1名部門副經(jīng)理 1名培訓(xùn)管理員 若干名人事管理員 1名勞資管理員 1名3、崗位結(jié)構(gòu)圖崗位是由一組有限的工作集合而成的。與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。在設(shè)計(jì)組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時(shí)，組織崗位圖是非常有用的，它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，如圖

10、，每一個(gè)崗位用方框表示，權(quán)力關(guān)系用直線、虛線表示。崗位結(jié)構(gòu)圖4、崗位職責(zé)說明書市場部經(jīng)理崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門：市場部崗位職級：14級直接上級：營銷副總經(jīng)理直接下屬：策劃員、宣傳員本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理直接責(zé)任：組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實(shí)施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場調(diào)研、市場促銷計(jì)劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計(jì)劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負(fù)責(zé)組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負(fù)責(zé)組織收集主要競

11、爭對手情報(bào)及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況；明確下屬的崗位職責(zé)，對本部門的工作進(jìn)行合理的分工，保證本部門各項(xiàng)工作的開展和職能的履行；指導(dǎo)、監(jiān)督和評價(jià)下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；貫徹執(zhí)行公司各項(xiàng)管理制度，及時(shí)向上級匯報(bào)本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報(bào)告；審核本部門的經(jīng)費(fèi)開支，有效控制本部門活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的支出；搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；完成上級下達(dá)的臨時(shí)性任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：對本部門主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)；對本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。主要權(quán)力：有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣

12、告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算；選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎(jiǎng)懲的權(quán)力；要求公司其他部門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費(fèi)用開支的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力；選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費(fèi)用額度內(nèi)）；對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。素質(zhì)要求：大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析能力和營銷策劃能力；通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；具有豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識；具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識

13、，熟悉本行業(yè)市場動(dòng)態(tài)、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢。組織設(shè)計(jì)的重要性按需設(shè)崗，可避免人浮于事；崗位的明確，有助于員工專業(yè)技能開發(fā)和利用，并有助于明確每一個(gè)員工的任務(wù)和職責(zé)，以及對員工客觀的考核和進(jìn)行公平的獎(jiǎng)懲。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)影響組織設(shè)計(jì)的因素外部的環(huán)境對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式有影響戰(zhàn)略選擇的不同,影響組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)和設(shè)備水平影響組織活動(dòng)內(nèi)容、職務(wù)設(shè)置等不同的企業(yè)發(fā)展階段有不同的組織結(jié)構(gòu)規(guī)模與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)兩者密切相關(guān)廠長車間主任班組長班組長車間主任1.直線型班組長班組長含 義：直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。“直線”是指職權(quán)從組織上層“流向

14、” 基層。特點(diǎn)： 主管對其下屬直接職權(quán)； 每個(gè)人只能向一位直接上級報(bào)告； 主管人員在管轄范圍內(nèi)有絕對的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)： 設(shè)置簡單，命令統(tǒng)一，指揮靈活；責(zé)任明確；上下信息溝通快，決策迅速，管理 效率高。 缺點(diǎn)：管理工作簡單粗放；主管負(fù)擔(dān)重；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。 適用范圍： 一般只適用于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。 經(jīng)理職能科室職能科室車間職能組職能組班組班組班組車間車間2、職能制 特 點(diǎn) 各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個(gè)職能部門的指揮。 優(yōu) 點(diǎn)能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)

15、。 缺 點(diǎn)容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，下級無所適從, 違背了統(tǒng)一指揮原則。 適 用 任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織(事業(yè)單位),各項(xiàng)管理需要具有專門知識的企業(yè)或組織.經(jīng)理職能科室職能科室車間職能組職能組班組班組班組車間車間3、直線職能制 結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點(diǎn)，在堅(jiān)持直線指揮的前提下，充分調(diào)動(dòng)各職能部門的作用。特 點(diǎn) 操 作 是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線主管負(fù)責(zé)。 當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時(shí)，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。 優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用，大大提高管理的有效性。 缺點(diǎn)：易出現(xiàn)

16、“政出多門”的現(xiàn)象。我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。公司職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門車間職能機(jī)構(gòu)職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間4、事業(yè)部制 （斯隆模型、M型結(jié)構(gòu)）是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品、或市場、或地區(qū)劃分,統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)和銷售,相對“集中政策,分散經(jīng)營”的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)圖是M形的，最早是由20年代初美國通用汽車公司副總經(jīng)理小斯隆研究和設(shè)計(jì)出來。主要特點(diǎn):適應(yīng)性,穩(wěn)定性較強(qiáng),有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃;有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性,并且有利于公司對各事業(yè)

17、部的績效進(jìn)行考評。 優(yōu) 點(diǎn) 1 責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管 理人員地積極性； 2 決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性； 3 通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 缺 點(diǎn) 1 機(jī)構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費(fèi)，管理費(fèi)用增加；2 相互支援性差；3 忽視整個(gè)組織的利益，易產(chǎn)生本位主義。 主要適用 產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織.也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè).母公司子公司關(guān)聯(lián)公司集團(tuán)控股型：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織形式，即通過企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團(tuán)。5、控股型優(yōu)點(diǎn)：大大增

18、加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實(shí)力。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難。如：南京斯威特集團(tuán)矩陣制：按職能部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)動(dòng)性；促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。缺點(diǎn)：臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾。適應(yīng)于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作單位. 案例分析金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場企業(yè)，由老祖父約翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這些水果。公司長期以來積累

19、了豐富的水果存儲、運(yùn)輸和營銷經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)以來的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場擔(dān)任了父親的助手。 金果子公司大體上開展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場營銷活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，而且他們也象公司其他部門的員工一樣，非常賣力地工作著。杰克和

20、卡爾對金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對工作程序和職務(wù)說明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開展工作。不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。杰克請來了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類不同相識的組織設(shè)計(jì)如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計(jì)呢？ 問 題：1職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件？2你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大到要求建

21、立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對它更為合適？為什么？3預(yù)想不久后該公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢？你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次？ 分 析1職能結(jié)構(gòu)最常見的一種組織結(jié)構(gòu)，適用于廣大的中小型企業(yè)，它體現(xiàn)了專業(yè)化分工、控制幅度及統(tǒng)一指揮等各項(xiàng)組織原則的結(jié)合。 而事業(yè)部結(jié)構(gòu)主要適用于組織復(fù)雜的大型或特大型的企業(yè)，使其具有良好的靈活性，但失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2職能形式對目前的金果子公司更合適，它的結(jié)構(gòu)更精簡，能更充分地利用公司全部資源。3當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大到相當(dāng)規(guī)模以后，可以考慮在各個(gè)“部”下增設(shè)一級“組”，分別管理不同產(chǎn)品（或其他

22、）類別的相關(guān)人員。若規(guī)模再擴(kuò)大，就可以考慮建立產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)。（四）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素分權(quán)的實(shí)施性質(zhì):集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。1、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征 優(yōu)缺點(diǎn) 集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制； 但另一方面，會加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動(dòng)下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。 權(quán)力的含義與類型 專長權(quán) 個(gè)人影響權(quán) 制度權(quán) (法定權(quán))(3)決定集權(quán)與分權(quán)的

23、關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應(yīng)重點(diǎn)控制計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。(4)應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度。現(xiàn)代管理中總的趨勢是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。2、集權(quán)傾向的主要原因組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中3、分權(quán)的實(shí)施分權(quán)的標(biāo)志 決策的頻度;決策的幅度;決策的重要性; 對決策的控制程度。分權(quán)的途徑 制度分權(quán) 工作授權(quán)（五）授 權(quán)人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下級。

24、所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。授權(quán)的好處有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；有利于激勵(lì)下級，調(diào)動(dòng)下級的工作積極性；有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。授權(quán)的要求和基本步驟授權(quán)的要求。依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級的責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；實(shí)行最終職責(zé)絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級來承擔(dān)；上級必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制授權(quán)的步驟:下達(dá)任務(wù)；授

25、予權(quán)利；監(jiān)控與考核（明確責(zé)任）.人員配備人員配備的重要性人員配備的內(nèi)容人員配備的原則 1.因事?lián)袢说脑瓌t 2.因材器使的原則 3.人事動(dòng)態(tài)平衡的原則管理人員的選聘人數(shù)的確定管理人員的來源 1.外部招聘 2.內(nèi)部提升 管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)1、 管理的欲望 2、 正直誠信的品質(zhì) 3、 冒險(xiǎn)的精神 4、 較高決策能力 5 、溝通的技能管理人員的考評考評目的考評內(nèi)容管理人員的培訓(xùn)培訓(xùn)的目標(biāo)1.傳遞信息,熟悉公司經(jīng)營業(yè)務(wù) 2.改變態(tài)度,按組織認(rèn)同的準(zhǔn)則工作 3.更新知識,及時(shí)補(bǔ)充內(nèi)容 4.發(fā)展能力,提高管理能力管理人員的培訓(xùn)方法工作輪換設(shè)置助理職務(wù)臨時(shí)職務(wù)和彼得現(xiàn)象（六）正式組織和非正式組織正式組織：含義：企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。特點(diǎn)：成員之間保持著的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。非正式組織含義：是指在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具有共同情感、習(xí)慣、愛好、志向的群體組織。 特點(diǎn)：有著共同的信仰、經(jīng)歷、利益、觀點(diǎn)、習(xí)慣或準(zhǔn)則等。 非正式組織:上午喝咖啡常客非正式組織:保齡球友非正式組織：聯(lián)誼會非正式組織與正式組織的比較形成過程：非正式組織是個(gè)人、社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，是在人際交往中感情相投的基礎(chǔ)