1、M公司培訓案例分析.M公司培訓案例分析M公司根本情況引見 M公司人力資源開發現狀M公司培訓體系現狀M公司人力資源培訓體系存在的問題M公司人力資源培訓體系存在問題的成因分析M公司人力資源培訓體系方案再設計 .M公司根本情況引見 M公司創建于1996年，地處西北地域的中心城市西安，是一家專注于醫藥安康產業的民營高科技企業。業務范圍包括：醫藥科技、醫藥原料、藥物合成。在微乳及脂質體等制劑技術領域有較大優勢，特別是脂質體技術到達世界領先程度。該企業擁有一支以數名博士、教授為主體的高科技科研隊伍，并與加拿大UBC大學、美國多家研討機構及國內科研機構建立了嚴密的技術協作關系，公司從2003年11月到200

2、6年04月共有氟哌利多、氯化琥珀膽堿、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、鹽酸多沙普侖、鹽酸川芎嗪、鹽酸索他洛爾、鹽酸氯己啶、醋酸氯己啶、鹽酸布比卡因、羥丁酸鈉、鹽酸托哌酮、尼可地爾等14個產品經過了GMP認證，并且獲得GMP證書。美托拉腙、氟哌利多等產品在2000年3月經過了美國FDA檢查。根據ICH及要求，M公司原料廠能進展各種化學原料藥及中間體的消費。主營產品或效力包括：美托拉腙；氟維斯群；鈣泊三醇；氯化琥珀膽堿；鹽酸川芎嗪；葡甲胺；泛影酸；馬來酸氨氯地平；氟哌利多；阿曲汀；馬來酸阿扎他啶；鹽酸多沙普侖；丙泊酚；甲磺酸羅哌卡因；苯磺酸氨氯地平；甲磺酸氨氯地平；鹽酸羅哌卡因；鹽酸布比卡因；鹽酸羅匹尼羅

3、；鹽酸索他洛爾等藥用產品。.M公司人力資源開發現狀M公司組織構造圖 公司人力資源根本情況 .M公司組織構造圖.公司人力資源根本情況.公司人力資源根本情況.M公司培訓體系現狀 M公司現有培訓類型 新員工入職教育培訓 在職培訓 特殊培訓 M公司培訓體系Swot分析 .新員工入職教育培訓普通是在新員工報到后一周的時間里，由公司安排如下兩方面內容的培訓。首先是由管理者和人力資源部門對新員工進展認知培訓，這主要包括企業概略、企業制度、員工守那么、企業文化宣講等內容，學習的方式實行集中培訓。接下來，結合新員工將上任的任務崗位而進展的專業技藝培訓即由技藝熟練的老員工對相應崗位的新人進展指點。培訓的方式比較單

4、一，而且由于老員工的技術程度也不大一致且沒有相應的培訓方案，因此對于新人的技術培訓不同的人能夠培訓的內容大不一樣，從而呵斥培訓效果大打折扣。 .在職培訓是結合員工所從事的任務需求，主要對其進展以崗位和專業為主的培訓。這一類的培訓，目前仍以講課為主，重知識教授，輕技藝訓練，課堂的單向教學方式，難以到達互動，同時此類培訓流于方式，缺乏整體性和系統性。而且員工在職培訓缺乏培訓鼓勵機制，一方面由于在職培訓沒有正規學歷，另一方面接受在職培訓又與勞動報酬不掛鉤，因此員工在接受在職培訓的積極性不高，從而失去學習的積極性。 .特殊培訓特殊培訓包括出國培訓、在職研討生(博士)學習、其他公司以為有必要的研修或者培

5、訓工程這幾部分。在資料分析中，發現公司在選拔人員進展培訓時，沒有一個一致的制度和規范，盲目性、隨意性較大。而且對于30歲以下，這批青年職工的培訓不夠注重，這對于提高企業的學歷構造，更新職工的專業知識技藝起到妨礙的作用，不利于企業未來開展。從而導致0708年度員工流失景象大幅添加。 .M公司培訓體系Swot分析.M公司人力資源培訓體系存在的問題缺乏規范合理的培訓方案 沒有對員工進展培訓需求調查 培訓方式、內容過于單一 缺乏合理的培訓鼓勵機制 缺乏健全的培訓評價機制 .缺乏規范合理的培訓方案人力資源部門只是按照其他部門需求的培訓方案來制定整個企業的培訓方案，并沒有按照現代人力資源培訓任務的要求對培

6、訓需求進展科學的分析，即沒有利用本部門所擁有的企業員工的根本人事檔案對企業員工進展崗位分析和素質測評。而其他部門也只是根據本部門任務情況決議能否需求培訓，培訓哪些內容，長此以往，沒有科學系統的安排，培訓的效果也就大大縮水：同時企業的員工根據部門的安排參與培訓，員工沒有本人選擇的權益使得參與培訓的積極性大大折扣。企業無論為員工提供何種培訓，其目的都是為實現企業的總體目的，然而在實踐培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程與企業總目的聯絡不嚴密的情況，培訓流于方式。.沒有對員工進展培訓需求調查M公司雖然做了培訓方案，但是卻沒有針對性的對企業員工的培訓需求進展調查，而是經過發放表格讓各部門本人提出各

7、自的培訓想法及方案，各部門也未注重任務，有的只是隨意填填就交了，使得培訓任務在內容上產生偏向，導致后期的培訓時間缺乏實踐效應，并不能引起大家參與的興趣，培訓從一開場便偏離了目的。 .培訓方式、內容過于單一培訓偏重于“課堂教學，往往以教師教學為中心，缺乏培訓雙方的交流與溝通。這種傳統的培訓方式與如今歐美興隆國家采用的“案例教學法、“小組討論法、“模塊培訓方式差距很大，企業對人力資源培訓的內容單調、陳舊、浮淺，短少針對性和適用性，“一向制的培訓內容，很少更新變化；而且醫藥培訓的課程在設計上普通都有所偏重，企業中出現什么問題，培訓就著重處理什么問題，例如銷售隊伍的產品知識掌握不好，那么就培訓產品知識

8、，因此短少科學系統性。同時，部分培訓課程具有反復性，缺乏創新，不能順應市場的變化和要求。對于現代管理理念、員工價值觀及人際交往等心思安康、心思順應等方面涉及不多，使得企業員工缺乏競爭認識，只是為了完成義務而任務，不擅長消除任務壓力。同時，培訓中只注重根本操作技藝，對技術工人隊伍缺乏系統的規劃跟安排，特別是對于高級技術的培育不夠注重。 .缺乏合理的培訓鼓勵機制合理的培訓鼓勵機制可以調動企業員工參與培訓的積極性，在M公司中，我們看不到對于人力資源培訓方面的鼓勵機制，例如沒有對培訓成果優秀者的獎勵制度，沒有將培訓結果與員工報酬、職務提升、職業生涯嚴密結合起來，因此會影響到員工的生長和自我價值的發掘，

9、同時打擊了企業員工自我開發的積極性，導致培訓流于方式，無法收到預期培訓效果，而且這個也是近一年來企業人員流失的重要緣由。 .缺乏健全的培訓評價機制作為培訓管理部門的人力資源部只是注重方式即是不是舉行了培訓，卻不關懷培訓參與的人數和效果，更不關懷培訓后的知識轉化任務，使得培訓活動對于實踐任務的促進作用嚴重縮水。“沒有調查就沒有發言權，沒有了培訓調查的反響，就不能真實的對培訓效果進展驗證，從而無法衡量員工培訓對企業產生何種效果。 .M公司人力資源培訓體系存在問題的緣由 缺乏程序化、系統化的制度 培訓控制不力，應付了事 培訓方式落后，實際性差 培訓師資缺乏，效果不好 .缺乏程序化、系統化的制度企業對

10、于人力資源培訓大多沒有制定程序化、系統化的制度，雖然在企業開展戰略規劃和制定上對人力資源培訓都有所提及，但是對企業的人力資源開發任務缺乏一個系統、長久的規劃，沒有明確的目的，開展培訓任務時，不問需求、不挑對象，不講效果，把教育培訓看作是“軟義務，以為可有可無，可長可短。不少急功近利的企業運營管理者，不是根據企業能夠產生的職位空缺和出現的時間分階段有目的地去培訓員工，而是過分依賴人才引進：有的只重職前培訓而輕職中和職后培訓；有的把培訓當“唐僧肉，作為福利來分享，于是大吃大喝、旅游觀光也成了培訓活動內容。在確定培訓目的方面，企業培訓也只注重短期效益，忽視人才培育的長期性，缺乏對未來企業人才需求的預

11、測，崗位技藝培訓特點不突出，特征不明顯，培訓專業設置單一，忽視對高級運營管理人才、高級技藝人才和復合型人才的培育，在培訓中重論輕實踐操作，沒有在實際和實際的結合上下功夫沒有做到學以致用。 .培訓控制不力，應付了事企業的培訓內容、方案往往只抓住了員工群體的共性，而忽略了個性化需求。沒有充分思索到員工的個人開展要素，未能很好地與員工的本身需求相結合、與企業管理咨詢診斷出的問題相結合、與企業的開展戰略目的相結合。結果企業在培訓方案執行過程中不能根據信息反響來糾正產生的偏向，進展有效控制，也不知道培訓最終能否為企業帶來預期收益。很多企業不僅停留在簡單的技藝培訓上，而且多以應急式的業務培訓為主，很少做到

12、全面、準確地從素質要求、知識構造、才干出發來制定培訓內容，因此不能緊跟時局的變化來合理安排培訓方案。培訓內容的狹窄一方面反映企業對素質培訓還缺乏注重，另一方面也反映企業培訓管理者的課程設計才干較差，現代培訓管理要求培訓管理者應是集培訓工程開發設計者、培訓教師、培訓活動謀劃者等諸職責于一身的新型培訓者，假設培訓管理者的素質差，當然不能合理有效地安排企業培訓方案。.培訓方式落后，實際性差培訓是人力資源管理中受物質條件制約較多的一項管理活動，它需求培訓場所、培訓器材器具、培訓圖書資料等設備設備。可是我國除了少數企業的培訓設備較好外，許多企業不是短少培訓設備，就是存在培訓設備陳舊老化的問題，已很難順該

13、當今信息化、全球化、知識化的企業競爭需求。徐文俊等人對部分企業培訓調查的情況顯示，有56的企業表示志愿但沒有才干采用多媒體教學手段，闡明了企業在運用新的培訓設備上存在較大妨礙。那么在對部分地域企業技藝培訓設備的調查中發現，有近35的技藝培訓設備曾經老化，需求淘汰，有近45的技藝培訓設備需更新換代。目前來說M公司培訓方式仍沿用傳統的“灌輸式教育方法，很少給受訓員工各種實際時機。因此呵斥員工培訓的方式單一、方法傳統、技術開發緩慢，例如企業員工培訓仍以課堂講授為主，重知識教授，輕技藝訓練：教學上采用單向教學方式，不是互動教學方式：在利用計算機進展培訓教學方面進展不快。不過以上一些研討主要偏重于定性研

14、討，短少定量分析，因此無法使人對詳細培訓業務領域中的落后程度有明晰的了解。從M公司培訓現狀看，有“輕底層，重高層景象存在，一線員工相對受訓時機較少，在企業家隊伍的開發培訓方式上還存在重運用輕培育的問題。此外，在利用先進的、現代化的多媒體教育技術手段方面尚很欠缺，互動式的培訓過程尚須加強. .培訓師資缺乏，效果不好實踐上，培訓體系的不健全從根本上說是組織和人才建立滯后呵斥的：其一，由于一些企業對人力資源開發和員工培訓任務認識不夠，在組織機構的設置上不但沒有設立專門的培訓機構和培訓人員。在沒有專門組織機構擔任的情況下，培訓業務管理自然無法得到加強。其二，短少能勝任教學的師資也是一個重要問題，許多企

15、業的培訓師資主要來源于兩個渠道，一是聘請任務閱歷豐富的技師或工程師講課，可是由于他們普通沒有教學閱歷，因此導致培訓效果欠佳：二是專職教師，然而他們沒有消費實際閱歷，主要從實際角度去進展教學，往往是照本宣科，所以呵斥教學內容與客觀實踐相脫節。.M公司人力資源培訓體系方案再設計 再設計的指點思想 再設計的原那么再設計流程新的培訓方案新方案實施的保證系統新方案實施效果評價 .再設計的指點思想(1)根據企業“向集團化、國際化、專業品牌化、差別化、規范化的方向開展的戰略開展方向，針對企業員工素質情況進展有方案、有目的、有系統的戰略性投入，堅持公司繼續不斷的行業優勢。(2)新的培訓體系應該作為公司人力資源

16、開發的中心內容，實現員工素質與企業運營戰略的匹配，將員工個人開展納入企業開展的軌道，在員工在效力企業、推進企業戰略目的實現的同時，也能按照明確的職業開展目的，經過參與相應層次的培訓，實現個人的開展，獲取個人成就，同時提升公司人力資本價值，保證公司的中心競爭力。(3)堅持繼續有效的培訓，是公司順應競爭的要求，也是公司建立內部人才梯隊的必要手段，公司各級指點必需高度注重、層層落實。 .再設計的原那么a戰略性原那么要把員工培訓與公司的短期目的、長期開展結合起來確定培訓的重點。同時，也要留意培訓與企業員工生長之間的結合，符合員工個人需求，具有前瞻性，為企業未來開展人力資源做好貯藏任務。b長期性原那么員

17、工培訓企業需求投入大量人力和物力，而且有些培訓能夠會有立竿見影的效果，但是有的培訓卻要在一段時間后才干反映到員工任務績效或企業經濟效益上，尤其是管理人員和員工觀念的培訓。因此，要正確認識智力投資和人才開發長期性和延續性，要“以人為本的運營歷年來搞好員工培訓。c針對性原那么在培訓體系再設計的過程中，有兩方面的問題，一是對有培訓需求的員工，根據其個人情況，在培訓方案、培訓工程的安排上，因人而異、因材施教，有針對性地進展培訓；另一方面，在詳細培訓工程的實施過程中，在培訓對象的選擇上注重培訓內容與被培訓人本身特點的匹配，做到有針對性的選擇。d科學性原那么在整個培訓體系再設計過程中，必需堅持以培訓實際為

18、指點，科學的組織、合理的進展需求分析、方案擬定、內容設計、效果評價等過程，保證新的體系可以保證培訓的實施。e鼓勵性原那么將企業員工培訓與員工任職、提升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者得到鼓勵，提高員工對培訓的積極性，同時可以有效的減少人員流失。 .再設計流程 培訓組織架構培訓流程體系 .培訓組織架構組織機構 培訓職責劃分 .組織機構.培訓職責劃分 公司人力資源部的主要職責培訓辦公室的主要職責各公司職能部門的主要職責培訓講師的主要職責.公司人力資源部的主要職責1)對整個公司的培訓任務進展總體的監視與管理任務；2)擔任制定和下發公司培訓管理的相關制度，并監視實施；3)擔任根據企業開展戰略，制定

19、公司培訓任務年度開展規劃，指點培訓任務的開展方向；4)擔任各項培訓費用的審核和審批任務；5)審批各培訓擔任部門上報的各類文件和方案；6)擔任于每月底組織召開“培訓任務會議，會議主要議題為：總結當月培訓任務情況，匯總當月培訓需求信息，布置下月培訓任務等。各公司培訓專員和全體企業內部講師參與。 .培訓辦公室的主要職責1)擔任按公司人力資源部的要求起草各類培訓制度、文件并報公司人力資源部審批：2)擔任匯總、制定總公司整體年度培訓方案，并報公司人力資源審批后實施；3)擔任公司一致招聘的新員工入職培訓的組織實施；4)擔任對各類培訓的實施情況進展檢查監視，包括培訓方案能否實施，培訓質量能否合格(培訓能否有

20、效)等；5)擔任對講師的培訓任務進展監視、考核和管理，并適時安排針對內部講師的培訓課程，以提高其業務程度；6)擔任開發外部培訓資源，經公司人力資源部審批聘請優秀外部講師來集團授課，擔任外部講師授課期間的接待、協調和管理任務；7)擔任組織實施全公司性的或公共性的培訓以及管理人員培訓：8)擔任匯總、制定集團培訓費用預算和年終培訓費用總結并上報審批；9)擔任公司培訓公用的資料、儀器、設備的保管、維護和管理。 .各公司職能部門的主要職責1)擔任督促公司各部門年度培訓方案的實施，并對培訓實施情況進展記錄與評價，每月底將當月各類培訓的和匯總報集團人事部備案；2)制定公司年度培訓方案并于每年11月末上報集團

21、人事部，包括課程時間、地點、授課講師、參與人員、課時、考核方式、費用預算等內容；3)擔任公司培訓需求調研任務，根據結果適當安排培訓，并于每月底將調研結果報集團人事部備案；4)擔任本公司年度培訓費用預算及總結任務，并同培訓方案一同上報集團人事部；5)積極組織本部門人員參與培訓課程和培訓考核。6)培訓后由培訓任務擔任人擔任組織安排考核任務，包括筆試考核或培訓心得的搜集、匯總和分析任務。 .培訓講師的主要職責培訓講師分為內部兼職培訓講師、內部專職培訓講師和外部講師三種。內部兼職講師除擔任本職任務外兼職擔任培訓任務。日常任務的管理和考核仍在原部門，培訓任務的管理和考核歸公司人力資源部培訓辦公室擔任。其

22、職責包括：搜集培訓需求、開發培訓課程、授課、考核試題的預備、培訓效果評價。內部專職講師由內部兼職講師轉崗而來，專門擔任培訓任務，其日常管理和考核由公司人力資源部培訓辦公室擔任，但為了防止“閉門造車、脫離實踐任務，其日常任務地點仍在原部門，以使之能結合實踐開展各類培訓任務。其職責包括：搜集培訓需求、開發培訓課程、授課、考核試題的預備、培訓效果評價，并在集團人事部組織下參與培訓大綱的制定和編寫培訓教材等任務。外部講師主要是本企業之外的在高新技術領域或本公司人員不擅長但又必需掌握的知識領域的優秀講師。 .培訓流程體系 培訓需求分析培訓方案制定培訓內容設計 培訓方法選擇培訓效果評價 .培訓需求分析 培

23、訓需求分析的內容培訓需求分析采用的方法培訓需求分析的原那么.培訓需求分析的內容培訓需求分析應從組織分析、崗位分析、員工分析三方面進展研討。1)組織分析。組織分析是在既定運營戰略和組織背景條件，分析評價組織的開展目的、方式變化、業務開展、運營情況、組織文化、可利用資源，及管理者、員工對培訓活動的支持等組織情況，從組織層面確定能否需求培訓、培訓內容、如何培訓等。組織分析需求有限思索組織的戰略方向、上級和員工支持及可用培訓資源三方面的要素。由于醫藥行業的治理整頓和醫藥政策的調整，中國醫藥行業的格局和開展趨勢正在發生著宏大的變化。未來幾年，對M公司將是一個非常關鍵的時期，結合M公司開展戰略一一在今后三

24、、五年內實現M公司的規范化、專業化、規模化、國際化，設定員工培訓的重點在于：企業文化的培育、員工企業忠實度加強；專業崗位專業技術培育；藥品市場營銷技巧等方面。2)崗位分析。所謂崗位分析，就是員工要到達崗位理想任務績效所需掌握的技藝和才干。在查閱了公司定崗定員中擬訂的公司崗位職責書及員工個人檔案后，發現M公司存在崗位職責不清、人浮于事的問題。因此，公司在實施培訓任務前，應先進展崗位任務分析。崗位任務分析給出崗位職責、與其他任務關系、所需知識和技藝及完成崗位任務需求的任務條件。M公司做崗位分析時要從公司現實和未來需求出發，以公司開展戰略為指點，但同時要求企業組織有靈敏的順應性，使該任務可以日常化，

25、可以定期更新，加強組織的順應性。在做好崗位分析根底上才干有效進展人力資源的合理配置，人力資源配置應遵照：系統開發、協調開展、選賢任能、適才適用、揚長避短、群體相容這六項原那么。3)員工分析。每個員工可按照本身實踐提出個人的培訓需求，M公司可以經過不同調查方法對各個部門和員工的培訓需求進展調查，一方面可以搜集到員工對于以往培訓內容、方式、周期等的意見和建議，另一方面也能根據員工的建議更好的開展培訓任務，提高了員工參與感，從而調動對培訓的積極性，提高培訓效果。.培訓需求分析采用的方法 問卷調查：設計一些問卷，經過問卷調查找到企業開展中各個部門存在的問題，企業員工在哪些方面需求提高，企業需求哪些方面

26、的培訓等。面談訊問：面談訊問是最直接的方法，培訓部門可以和各職能部門經理進展溝通交流，也可以和基層員工進展交流，掌握企業員工的需求和想法。實踐任務察看：在實踐任務中經過人力資源部的績效評價，判別員工的素質高低，崗位的要求如何，從而決議企業需求哪些方面的培訓。訪問客戶：經過對客戶的訪問，了解銷售人員的表現如何，能否敬業，能否做到差別化效力，哪些地方有待提高，培訓部根據客戶的反映安排相應的課程來彌補這些缺乏。自我診斷：各部門經過年度總結，對本人的任務進展評價，其中一部分就是分析本人存在哪些缺乏之處，需求哪些方面的培訓。.培訓需求分析的原那么 1)將企業整體開展需求和員工職業開展需求相結合。2)企業

27、長期需求與現實需求相結合。在分析培訓需求時，應思索企業現實需求一一提高員工技藝的根底上，思索企業長久需求，順應企業未來開展。3)定性與定量分析相結合。企業不僅要明確培訓需求內容，也要明確培訓需求的數量。也就是說在培訓需求分析時，企業還應對培訓的規模、人員數量、培訓的層次等予以量化。.培訓方案制定 年度培訓方案制定詳細培訓方案的制定 .年度培訓方案制定公司人力資源部根據公司總體戰略目的、人力資源的總體方案、培訓需求分析、人員開展規劃等擬訂公司的年度培訓方案，年度培訓方案中，要對各類培訓工程進展安排，詳細流程如下： .詳細培訓方案的制定 1)確立培訓目的闡明培訓方案完成后，受訓人應有的收效。2)設

28、計培訓方案的大綱及期限一為培訓方案提供根本構造和時間階斷的安排。3)確定培訓師的人選確定是聘請外部的培訓師還是內部兼職培訓師擔當。4)草擬訓練課程表一為受訓人提供詳細的日程安排，落實到詳細的時間安排，5)設計學習方式一為受訓人完成整個學習方案提供有效的途徑，在不同窗習階段采用察看、實習、開會、報告、作業、檢驗等不同窗習方式。6)思索需求用到設備及培訓地點的選擇一比如說計算機、投影儀、筆、紙等，確保預備任務萬無一失。7)制定控制措施一采用登記、例會匯報、流動檢查等控制手段，監視培訓方案的進展。8)決議評價方法一根據對受訓人員的任務表現評價以及命題作業、書面檢驗、受訓人員的培訓報告等各方面來綜合評

29、價受訓人員的培訓效果。 .培訓內容設計 (1)管理才干培訓，其對象為公司中高層管理人力員及具有開展潛力的員工，這是企業提高任務效率和競爭才干的根本方法。(2)專業技藝培訓，其對象是不同業務、職能部門的專業技術人員，這是提高企業中心競爭力的重要根底。(3)根本技藝培訓，如團隊溝通、協作等，其對象是全體員工。這是保證團隊安康有序運作的前提。(4)根本素質培訓，如公司文化傳播、企業價值灌輸、誠信教育等，其培訓對象也是全體員工。 .培訓方法選擇 .培訓效果評價.新的培訓方案 .新員工培訓 .新員工培訓.新員工培訓.在職培訓 職業技藝培訓專業技術培訓國際業務培訓.職業技藝培訓 .專業技術培訓專業技術培訓

30、是對技術崗位員工完本錢職任務所需掌握的技術進展的培訓。主要分為根底技術培訓和高新技術培訓。(1)根底技術培訓應列入年度培訓方案的日常培訓中，遇特殊情況可安排方案外培訓；(2)高新技術培訓普通為定期培訓，由相關擔任部門進展研討，及時獲取最新技術信息，并及時與員工共享。 .國際業務培訓為順應公司國際化開展戰略，在職培訓中列出國際業務培訓一項，該培訓主要由加拿大子公司擔任，授課任務由來自于加拿大子公司的講師擔任。國際業務培訓主要分為：國際根底業務培訓、國際市場動態研討與培訓、外語培訓。(1)國際根底業務培訓：根本的國際根底業務流程培訓；(2)國際市場動態研討與培訓：結合國際市場的最新動態，搜集信息與員工分享；(3)外語培訓：分為零根底英語培訓、技術英語培訓、英語口語加強培訓和小語種培訓，為集團國際業務的開展培育外語人才。.管理培訓 .管理培訓的方式1)高層管理人員的培訓方式：高級研修班、研討會、報告會、自學、企業間高層交流、熱點案例討論等方式；也可以有方案的選送出國調查