1、邢臺學(xué)院工商管理系企業(yè)戰(zhàn)略管理知識點練習(xí)第一章概論一、填空1、 戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是2、 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過程一般分為3、1970年首先研究了戰(zhàn)略管理與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，結(jié)論是4、 戰(zhàn)略管理的過程是5、 明茨博格認(rèn)為，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式通常有、6、 一個企業(yè)的戰(zhàn)略可分為、二、單選1、羅伯特卡茨認(rèn)為，管理者的（）能力屬于戰(zhàn)略能力。A技術(shù)能力；B、人際能力；C、思維能力；2、 明茨博格認(rèn)為，小型企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)模式通常采用（）A、企業(yè)家模式；B、適應(yīng)模式；C、計劃模式；3、明茨博格認(rèn)為，大型企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)模式通常采用（A企業(yè)家；B、適應(yīng)；C、計劃；4、 企業(yè)戰(zhàn)略管理者中，最重要的是（）A高層管理者；B

2、、中層管理者；C、董事會和高層管理者;5、1982年魯濱遜的研究報告指出，戰(zhàn)略規(guī)劃對小型企業(yè)A、沒有意義；B、沒有作用；C、也有益處； 三、名詞解釋：1、戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略管理3、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4、戰(zhàn)略經(jīng)營單位四、簡答：1、戰(zhàn)略管理的特點2、戰(zhàn)略管理的作用3、明茨博格關(guān)于戰(zhàn)略的定義是什么？第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析一、填空1、一般的把企業(yè)的外部環(huán)境分為兩類，第一類是2、宏觀外部環(huán)境主要內(nèi)容包括3、分析和確定環(huán)境狀況可從4、反映宏觀經(jīng)濟(jì)總體狀況的關(guān)鍵指標(biāo)是5、產(chǎn)業(yè)集群為一個區(qū)域所帶來的競爭性主要表現(xiàn)在三個方面。6、宏觀外部環(huán)境中的社會因素主要包括7、波特認(rèn)為，一個行業(yè)中的競爭存在著五種基本的競爭力量，分別

3、是 。8、波特認(rèn)為，對競爭者的分析可有以下四種診斷要素 。 二、名詞概念1、產(chǎn)業(yè)集群1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、戰(zhàn)略集團(tuán)三個時代；三種。三個層次。）模式。第二類是。四方面的因素；兩個方面考察。、簡答1、 對企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是什么？2、 在宏觀環(huán)境分析中政治法律因素中要考察的基本政策和法律法規(guī)有哪些？3、 影響一個行業(yè)新加入者進(jìn)入障礙的主要因素有哪些？4、在什么情況下，購買商有較強(qiáng)的討價還價能力？5、在什么情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價還價能力？6、企業(yè)常用的市場信號有哪些？第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、填空1企業(yè)有形資源包括， ，2企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同，可分為三類；3企業(yè)財務(wù)能力分析主要

4、的是應(yīng)用財務(wù)比率分析，由五大類指標(biāo)構(gòu)成， 即4，四個方面進(jìn)行；、概念1.資源2.有形資源3.企業(yè)能力4.市場占有率5.市場覆蓋率6.市場擴(kuò)大率7.企業(yè)文化8.企業(yè)核心能力9.經(jīng)驗效益10.價值鏈 四、簡答1、企業(yè)進(jìn)行資源分析的主要目的是什么？四類；企業(yè)能力營銷分析可從5企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有四項，即6目前企業(yè)培育核心能力的方法有三種，即三國演義第三十八回“定三分隆中決策” ：孔明曰：自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操 勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠 不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。將軍欲成霸業(yè), 北

5、讓曹操占天時，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后取西川建基業(yè)，以成鼎足之 勢，然后可圖中原也?？酌鳛閯溥M(jìn)行的戰(zhàn)略決策分析，采用的方法是（A要素評價矩陣法；B SWO分析法；二、單選1屬于企業(yè)無形資源的是（ ）財務(wù)資源 人力資源2屬于企業(yè)有形資源的是（ ）組織資源 技術(shù)資源3給企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源是（存量資源 流量資源7、）C環(huán)境掃描法技術(shù)資源商譽(yù)）標(biāo)準(zhǔn)周期資源2、 企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容有哪些？3、 試用經(jīng)驗效益分析，一個企業(yè)如何比競爭對手獲得更強(qiáng)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢?第四章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)一、填空1、 企業(yè)使命包括和兩個方面的內(nèi)容;2、 杜拉克認(rèn)為，要確定一個企業(yè)的宗旨

6、就得回答和二、概念1、 企業(yè)宗旨2、 企業(yè)哲學(xué)3、SWO分析法第五章公司戰(zhàn)略選擇一、填空1、 公司戰(zhàn)略可歸納為 _ 、_、_2、 屬于發(fā)展戰(zhàn)略有三種戰(zhàn)略形式即 _3、 屬于防御戰(zhàn)略的主要有 _、4、 在相關(guān)多樣化戰(zhàn)略中，_ 、_四個方面。二、單選1、下列戰(zhàn)略不屬于發(fā)展戰(zhàn)略的是（D）A集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略；B縱向一體化戰(zhàn)略；C非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略; 獲戰(zhàn)略；企業(yè)在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，實施對本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工的發(fā)展戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略屬于（A、橫向一體化戰(zhàn)略；B、前向一體化戰(zhàn)略；C、后向一體化戰(zhàn)略；公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略，可以實現(xiàn)由（）所帶來的益處而使成本降低；C集聚經(jīng)濟(jì)；B公司不再存在，這種組合

7、方式稱為（）C兼并；4、相關(guān)多樣性戰(zhàn)略5、范圍經(jīng)濟(jì)6同心多樣化四、簡答1、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的利弊2、公司實施發(fā)展戰(zhàn)略的動機(jī)第六章 公司國際化一、填空1、 企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式有 _2、 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有_二、簡答1、 企業(yè)走向國際化的具體原因有哪些?2、 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟3、第七章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇兩個問題。三類戰(zhàn)略。四個戰(zhàn)略類型。2、3、A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)；B范圍經(jīng)濟(jì);A公司購買B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，A、控股經(jīng)營；B聯(lián)合統(tǒng)一; 二、概念1、多點經(jīng)濟(jì)性2、單點經(jīng)濟(jì)性3、交易費用4、三種方式；_ 四種;一、單選1、長沙遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司執(zhí)行總裁張躍說：“辦企業(yè)要做擅長之事，如果盲目地去辦企業(yè)、盲目

8、地去上項目是不行的。有些企業(yè)做大了就垮了，并不是因為大就會垮，而是他們做了自己不熟悉的東 西，或者做的不是自己最擅長的東西，這個最擅長特別重要。” 張躍的經(jīng)營思想體現(xiàn)了戰(zhàn)略大師邁克爾.波特的三種通用戰(zhàn)略的（A、低成本戰(zhàn)略；B集中一點；C、差異化；沃爾瑪特公司是由1945年薩姆沃爾瑪特創(chuàng)立的，經(jīng)過40年的艱苦奮斗，薩姆以其獨特的發(fā) 展戰(zhàn)略以及出色的組織、激勵機(jī)制，建立起全球最大的零售業(yè)王國。1985年，被福布斯雜志評為美國第一富豪；1991年，被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。 這是美國公民的最高榮譽(yù)。 年財富雜志全球500強(qiáng)排行榜上，沃爾瑪特公司排名第四，營業(yè)收入額1392.08億美元，56.5

9、6億美元。沃爾瑪特的企業(yè)堅持把“低價銷售， 天天平價， 保證滿意” 經(jīng)營宗旨。沃爾瑪特的戰(zhàn)略定位是體現(xiàn)了戰(zhàn)略大師邁克爾.波特的三種通用戰(zhàn)略的（A、低成本戰(zhàn)略；B集中一點；C、差異化；3、世界最著名的運動鞋生產(chǎn)供應(yīng)商耐克公司，自己連樣鞋也不生產(chǎn)，而把主要資源投入在設(shè)計和 銷售上。而中國的格蘭仕舍棄兩頭只做中間“加工制造”都取得了成功，但是采用的經(jīng)營方式卻又不盡相同。這兩家公司在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇上的共同之處是體現(xiàn)了戰(zhàn)略大師邁克爾.波特的三種通用戰(zhàn)略的（）A低成本戰(zhàn)略；B集中一點；C差異化；3、俄羅斯的格烏司通過雙小核草履蟲與大草履蟲兩種生物生存實驗，發(fā)現(xiàn)了格烏司原理一一 態(tài)位”現(xiàn)象。美國哈佛的高斯則

10、提出“企業(yè)生態(tài)學(xué)”觀點。企業(yè)“生態(tài)位”現(xiàn)象說明（A企業(yè)間存在的是你死我活的殘酷競爭；B、小企業(yè)必須做大做強(qiáng)，否則只能被吃掉；發(fā)揮打造自己的核心比較優(yōu)勢。第八章戰(zhàn)略評價PIMS的研究表明經(jīng)營單位在（）市場條件下，提高縱向一體化程度對經(jīng)營業(yè)績有不利的影A、迅速增長；B、成熟期；C、衰退期；藍(lán)田神話的破滅一一中國藍(lán)田（集團(tuán)）總公司建于1980年7月，1996年5月由被批準(zhǔn)A股上市, 曾被譽(yù)為中國農(nóng)業(yè)第一股。號稱總公司資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)220億元人民幣，年銷售收入逾100億元, 利稅總額逾10億元。2001年10月26日，中央財經(jīng)大學(xué)研究員劉姝威，根據(jù)藍(lán)田股份的流動比率是0.77，速動比率是0.35，凈營運

11、資金是-1.3億元，在金融內(nèi)參上發(fā)表了600字文章應(yīng)立即停止對藍(lán)田股 份發(fā)放貸款，從而一舉打破藍(lán)田神話。2、1999利潤作為）“生1、填空1、BCG矩陣是以_ 和2、行業(yè)的生命周期一般分 _3、 在產(chǎn)品一市場演化矩陣中，圓圈大的代表示_ ；4、 生命周期法采用_和5、 湯姆森和斯特克蘭方法是用 、單選兩個參權(quán)為標(biāo)準(zhǔn)的;_四個階段；,圓圈中陰影部分表_ 兩個參權(quán)；和_ ，兩個參權(quán)。2、3、4、在BCC矩陣中，（）具有較高的相對市場占有率和較低的市場增長率；A幼童；B明星；C金牛；D瘦狗；在BCG矩陣中，相對市場占有率和市場增長率都高的經(jīng)營單位屬于（A幼童；B、明星；C金牛；D瘦狗；PIMS的研究

12、表明，較高的市場增長率對現(xiàn)金流量的影響是（A不利的；B、有利的；C無關(guān)的；PIMS的研究表明，產(chǎn)品質(zhì)量與市場占有率之間（A負(fù)相關(guān)；B正相關(guān)；C不相關(guān)；）關(guān)系)類;5、響6、2、3、4、7、1、2、3、4、5、6、A、C、7、A、C、劉姝威對藍(lán)田（集團(tuán)）總公司的經(jīng)營環(huán)境分析用的是（）A環(huán)境掃描法；B財務(wù)比率分析法；C要素評價矩陣法 麥金西矩陣是由（ ）坐標(biāo)構(gòu)成的分析企業(yè)戰(zhàn)略的方法A產(chǎn)業(yè)吸引率和業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢；B市場發(fā)展率和相對競爭地位；C市場發(fā)展率和產(chǎn)業(yè)吸引率 三、多選PIMS的研究表明（）較高的投資強(qiáng)度會帶來較高的投資收益率和現(xiàn)金流量； 較高的投資強(qiáng)度會帶來較低的投資收益率和現(xiàn)金流量； 較高的市

13、場占有率會帶來較高的收益； 較高的市場占有率會帶來較低的收益； 經(jīng)營單位有較強(qiáng)的市場競爭地位時，增加研發(fā)有利于提高經(jīng)營業(yè)績；A、B、C、D、E、PIMS的研究表明（）A、高市場占有率與低投資強(qiáng)度結(jié)合能產(chǎn)生較多的現(xiàn)金；B勞動生產(chǎn)率對經(jīng)營業(yè)績有負(fù)面影響；C較高的市場占有率對投資收益有較大的影響； 在BCG巨陣中，對幼童類經(jīng)營單位，可實施的對策是（A、清算或轉(zhuǎn)為金牛；B、放棄或轉(zhuǎn)為明星；C放棄或轉(zhuǎn)為瘦狗；D為明星和瘦狗提供現(xiàn)金； 對處于BCG巨陣中的金牛類經(jīng)營單位，應(yīng)采取的戰(zhàn)略是（A、保持維護(hù)戰(zhàn)略；B、收獲戰(zhàn)略；C、清算戰(zhàn)略；D、投資注資戰(zhàn)略； 在BCG巨陣中，合理的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向應(yīng)是（）A、明星轉(zhuǎn)金

14、牛；B、金牛轉(zhuǎn)瘦狗；C、幼童轉(zhuǎn)明星；D幼童轉(zhuǎn)金牛；E、明星轉(zhuǎn)幼童； 屬于反映經(jīng)營單位所處行業(yè)吸引力的評價因素是（ ）行業(yè)規(guī)模，市場增長速度；B行業(yè)利潤，市場分散程度； 生產(chǎn)規(guī)模，市場占有率；D產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品線寬度 反映經(jīng)營單位所具備的競爭能力的評價因素有（ 行業(yè)技術(shù)環(huán)境，行業(yè)利潤； 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)地位；）B市場占有率，贏利性；D市場分散程度，社會因素;四、概念 相對市場占有率 市場增長率P IMS分析 經(jīng)營單位組合1、五、簡答 如圖所示，對處于矩陣中的A、B、C三個經(jīng)營單位應(yīng)分別采取什么經(jīng)營戰(zhàn)略。2、3、4、Bf田忠_以修理拉鏈起家的23歲的吉田忠雄，創(chuàng)辦了一個生產(chǎn)拉鏈的小作坊，他自己當(dāng)老

15、板，人，資金是省吃儉用省下來的350日元。1947年，一個美行業(yè)人想要買他的拉鏈，但在談判中提出他的拉鏈質(zhì)量不好，雖然 他因此而失去了一筆買賣，但是他也從中感悟到：如果美國先進(jìn)的拉鏈生產(chǎn)設(shè)備與日本廉 價的勞動力相結(jié)合，就一定能占領(lǐng)美國的拉鏈?zhǔn)袌觥?948年，他購買了4臺美國的生產(chǎn)拉鏈的機(jī)器。當(dāng)時日本實施戰(zhàn)時經(jīng)濟(jì)體制，國內(nèi)禁止使用制造槍炮的必需原料“銅”。他反 復(fù)研究試驗，終于試制成功一種硬度強(qiáng)而又輕的鋁合金拉鏈，這就使他成為世界上第一個 以鋁代替銅制拉鏈的鼻祖。與其它拉鏈廠商相比，吉田公司產(chǎn)品質(zhì)量最好，價格卻最低廉， 因而頗受用戶的歡迎。 產(chǎn)品很快就進(jìn)入了世界市場。 此時，吉田忠雄把他的企業(yè)改

16、名為 “吉 田興業(yè)會社”簡稱“YKK1954年，YKK先后在印度、印尼、新西蘭等國建立了拉鏈生產(chǎn)廠家，成為戰(zhàn)后日本 第一家在海外建廠的企業(yè)。當(dāng)拉鏈的生產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模以后，吉田忠雄將拉鏈的生產(chǎn)向上 下兩個方向延伸：一方面，向下游的成衣業(yè)延伸，與制衣業(yè)結(jié)合。吉田忠雄在設(shè)計拉鏈的 時候注重與服裝的總體設(shè)計相聯(lián)系，大大增加了服裝的魅力。為了適應(yīng)社會不同層次、不 同身份、不同愛好、不同用途的消費需求，不僅拉鏈的顏色、品種、材料、尺寸上多種多 樣，而且為鞋、帽、包、箱等物品配套的拉鏈也一應(yīng)俱全。另一方面，向上游的原材料擴(kuò) 展，生產(chǎn)鋁合金材料，除保證生產(chǎn)拉鏈的需要之外，還發(fā)展鋁合金門窗的業(yè)務(wù)，還生產(chǎn)樹 脂、

17、尼龍、氯乙烯、棉紗、化學(xué)纖維，以及拉鏈機(jī)等各種機(jī)械。在南美洲還擁有自己的銅 鋁礦山。形成以拉鏈為中心的多行業(yè)結(jié)合的大型企業(yè)集團(tuán)。目前，YKK已成為世界上最大的拉鏈制造公司，占世界拉鏈生產(chǎn)總產(chǎn)量的35%，占日本拉鏈總產(chǎn)量的90%以上。每年生產(chǎn)的拉鏈總長度達(dá)190萬公里，足夠繞地球47圈或從 地球到月球之間拉上兩個半來回。年銷售額達(dá)25億美元。2005年，YKK在拉鏈業(yè)務(wù)方面的投資總額將達(dá)到300億日元，主要投資區(qū)域就是巴西、俄羅斯、印度和中國等市場成長前 景好的國家。YKK在中國的上海，大連和深圳都設(shè)有拉鏈生產(chǎn)工廠，在中國地區(qū)的投資總額為105億日元。他以100美元起家，幾經(jīng)周折，頑強(qiáng)進(jìn)取，終于

18、成了名聞遐邇的“世界拉 鏈大王”。請回答：1.吉田忠雄進(jìn)入拉鏈生產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品成功進(jìn)入了世界市場的成功關(guān)鍵因素是什么？2.當(dāng)拉鏈的生產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模以后，YKK幵始實施什么戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點是什么？案例二：十幾年前還是生產(chǎn)“雞毛撣子，當(dāng)別的企業(yè)都在拚命搞多元化時， 格蘭仕放棄兩頭只 做微波爐，目前是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，擁有1500萬臺的生產(chǎn)能力，占全球市場近30%、中國市場近70%的份額。去年微波爐出口1.38億美元，名列全國家電企業(yè)出口第_ 0格蘭仕以善打價格戰(zhàn)揚(yáng)名，在家電業(yè)有“價格殺手”之稱。在海外市場上，格蘭仕不 斷挑戰(zhàn)“日本造”、“韓國造”，被人稱為“中國狼”。格蘭仕的發(fā)展模式：吸

19、引海外大公司將最好的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，構(gòu)建“全球制造車 間”的平臺，實現(xiàn)大規(guī)模化、專業(yè)化、集約化，以低成本和高速度，形成橫掃千軍，全盤經(jīng)營2.影響戰(zhàn)案例競爭案例能力案例一略選擇的因素有哪些?拉鏈大王一1934年通吃之勢。原來日本變壓器價格是20多美元，美國是30多美元。格蘭仕就與美國公司談 判：我?guī)湍闵a(chǎn)，以每臺8美元的成本價向你供貨，不過設(shè)備的使用權(quán)歸我，在保證你的 需求之后，其余時間任由我支配。于是美國人把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。此舉很快壓得日本 企業(yè)痛苦不堪，變壓器成了日本人的“雞肋”。格蘭仕又找日本企業(yè)來談：我出5美元， 你把變壓器交給我做， 于是日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬了過來。格蘭仕在規(guī)模上

20、每上一個臺階， 就大幅度下調(diào)價格，當(dāng)規(guī)模到300萬臺時， 就將出廠價下調(diào)為200萬臺的企業(yè)成本價以下， 使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)陷入虧本的境地。在歐美家電企業(yè)中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作45天，每天工作6小 時；而在格蘭仕員工平均年齡30歲以下，勞動力成本低，每天實行三班制，24小時開工， 同樣一條生產(chǎn)線，到了格蘭仕就等于歐美企業(yè)的6-7條生產(chǎn)線；分析1、格蘭仕的成功采用的是什么戰(zhàn)略，2、實施這種戰(zhàn)略的條件，優(yōu)勢及劣勢是什么？3、對格蘭仕的今后的發(fā)展作出分析判斷案例三 諾基亞130年前，芬蘭北部的一家木漿廠，130年后成為和摩托羅拉，愛立信并稱的三大跨國 電信集團(tuán)公司。1992年生

21、死轉(zhuǎn)折點，出現(xiàn)了虧損。公司果斷調(diào)整發(fā)展方向，采用了突出移 動電話為中心的新戰(zhàn)略。造紙，輪胎，電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，集中90的資金和人力加強(qiáng)移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)，通訊 業(yè)給予諾基亞豐厚的回報。分析1、諾基亞的成功采用的是什么戰(zhàn)略2、分析運用這種戰(zhàn)略的動因是什么？案例四龍馬為何轟然倒地（采編自經(jīng)濟(jì)日報 楊陽騰2001。9。14）2001年，新世紀(jì)第一年，但對福建龍馬集團(tuán)來說， 卻是悲傷的年它不堪重負(fù)， 帶 著滿身傷痕痛苦地倒下了。龍馬集團(tuán)輝煌過。5年前，“龍馬精神”曾在八閩大地廣為傳頌。然而，就在今年，人 們剛剛歡歡喜喜度過新世紀(jì)第一春，一個殘酷

22、的事實就降在了“龍馬人”的身上：公司停 產(chǎn)，全體職工在家待崗，每月只發(fā)給300元生活費。早在10年前，龍馬集團(tuán)公司的前身還是名不見經(jīng)傳、瀕臨倒閉的龍巖拖拉機(jī)廠。但他 們的產(chǎn)品龍馬農(nóng)用車卻獨具一格：內(nèi)瓤是拖拉機(jī)，外面卻有擋風(fēng)玻璃和方向盤的第一 一招鮮，吃遍天” 。“龍馬”從此沖天而起：1991年至1994年，“龍馬”一 度占據(jù)全國農(nóng)用車行業(yè)的霸主地位，年產(chǎn)量、銷售量均超6億元，最高峰時產(chǎn)值達(dá)到10億 元。到1995年，累計已經(jīng)有10萬輛龍馬農(nóng)用車在全國奔馳。當(dāng)時有句口號叫“南有龍 馬，北有福田” 。龍馬的奇跡傳遍八閩大地， “龍馬精神”成為福建企業(yè)創(chuàng)業(yè)的標(biāo)本。90年代初期， 全國各地大張旗鼓地發(fā)展農(nóng)用車。 這時候， 龍馬因銷售與配件兩頭在外， 已經(jīng)逐漸失去了剛開始的優(yōu)勢。1994年后，龍馬因輝煌的業(yè)績而成為眾矢之的，遭受資金 雄厚的上市公司的圍剿。競爭對手為搶占市場份額，拼命壓價，龍馬也只好硬著頭皮應(yīng)戰(zhàn)， 企業(yè)利潤減少，資金馬上就周轉(zhuǎn)不過來，陷入了惡性循環(huán)，連養(yǎng)活數(shù)千員工都成了問題， 龍馬開始過上緊曰子。 而此時的龍馬集團(tuán)為了能繼續(xù)得到銀行的貸款和取得供貨商的信任， 一直對自身的困難諱莫如深， 對外口徑仍然是 “龍馬精神依舊” 。否則，要是銀行不給貸款， 供貨商不肯供貨，龍馬倒下會更早。90年代初，國內(nèi)輿論對是