1、中南財經政法大學自學考試本科畢業生論文 論文題目: 企業實施多元化戰略的條件分析 考生姓名： 專 業: X X X X 準考證號： XXXXXXXXXXX 通訊地址： 郵政編碼： 聯系電話： 日 期： 2013 年 X 月 X 日 中南財經政法大學摘 要企業多元化是企業管理者對主導產業形成了很高的盈利率預期和高增長預期，急于追求戰略競爭優勢，增強擴展已有的資源、能力以及核心競爭力或者進入與原有行業不相關的新業務而有意識的采用的一種戰略。在市場競爭日益激烈的條件下,企業要想獲得生存和發展的機會，固守一個產業、提供一種產品的經營模式已經越來越不能適應形勢的發展，多元化經營戰略成為企業尋求未來發展的

2、一條重要途徑。中國實施市場經濟的時間不長，但是中國的企業在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化戰略。縱觀現代企業發展史，多元化作為一種普遍的企業成長方式，在大型企業的成長中占據著重要的位置。多元化戰略是目前企業熱衷的戰略選擇，在這股多元化戰略浪潮中，不少企業采取購并、聯合、投資等手段向不同產業領域拓展,形成了很多多元化的大型企業集團。雖然成功的案例不少, 但也有不乏失敗的例子，所以不是所有進行多元化戰略的企業都取得了理想的成就,也并非所有企業都能實行多元化。許多企業由于忽視了多元化戰略的前提條件，盲目進行多元化，導致企業陷入進退維谷甚至萬劫不復的困境。是什么原因造就了這種現象？怎樣才能成

3、功地實現多元化經營？本文針對我國企業多元化發展狀況進行了分析和研究，對多元化發展戰略的實施動因和實施條件進行了探討，同時也總結了企業實施多元化戰略失敗的原因。并就如何實施企業多元化戰略發展提出了相應的對策：多元化與一體化的選擇；何時實施多元化戰略；強化主導產業、降低核心競爭力的風險、增強目的性，克服盲目性。關鍵詞：多元化 實施條件 企業資源AbstractEnterprise diversification is enterprise managers of leading industry formed the very high expectations and high growth e

4、xpectations, eager to pursue strategy competitive advantage, and enhance the extension of the existing resources, ability and core competitiveness or into the original is not relevant industry and new business and conscious with a kind of strategy. In the more and more competitive market conditions,

5、 the enterprise to get to the survival and development of the opportunity, on a industry, provide a product business model has more and more can not adapt to the development of the situation, diversified business strategy for the future development of the enterprise become a important way. The imple

6、mentation of China's market economy time is not long, but China enterprise in the pursuit of excellence in process, also more and more chose diversification strategy. Throughout modern enterprise development history, diversity as a common enterprise way to grow, in the growth of large enterprise

7、s occupy an important position. Diversification strategy is at present the enterprise dedicated strategic choice, in this wave of diversification strategy, many enterprises take acquisitions, joint, investment and other means to develop the field of different industries, formed a lot of diversified

8、conglomerates. Although a lot of successful cases, but also have to there is no lack of failure, so not all example for diversification strategy enterprise to obtain the ideal achievement, not all enterprise can practicing. Many enterprises of neglect for diversification strategy condition, blind to

9、 diversify, lead to enterprise into a dilemma of the plight of eternity even. What reason is made of this kind of phenomenon? How to successfully diversified management?This article in view of China's enterprises diversified development situation of the analysis and research of diversification,

10、the implementation of the strategy of developing motive and implementation conditions were discussed, and summarizes the implementation multiplication enterprise strategic failure. And how to carry out enterprise diversification strategy development put forward the corresponding countermeasures: the

11、 choice of pluralism and integration; When implementing the diversification strategy; Strengthen the leading industries and reduce the risk of core competitive ability, strengthen the purpose, overcome blindness.Key word : Diversity；Implementation conditions；Enterprise resources目 錄中文摘要.1英文摘要.2一我國企業多

12、元化經營發展狀況. .6（一）、我國企業多元化發展進程.6（二）、企業多元化經營對經濟效益的影響.71.優化企業發展. . .72.造成企業精力分散.73.多元化經營本身是中性的.74.不同多元化類型的影響.7二企業實施多元化戰略的動因.8（一）、提高企業價值的動因. .81.獲得范圍經濟. .82.獲得市場力量. .83.獲得財務經濟性. .8（二）、非提高企業價值的動因.91.規避稅法與反壟斷法. .92.尋找新的利潤生長點. .9（三）、管理者的消極動機. .9三企業多元化失敗的原因.10（一）進入行業的選擇盲目性.10（二）忽視企業核心競爭力的培育. .11（三）進入條件與時機不成熟.

13、11（四）多元化戰略使企業規模膨脹速度過快.12四企業實施多元化戰略的條件.12（一）、前提條件.121.多元化的涵義.132.企業具有某種優勢.133.企業具有多元化發展的基本條件.13（二）、必備條件.141.企業有著明確的主導產業.142.企業擁有自己的核心競爭能力.14（三）、企業內部條件.141.企業家對企業多元化的影響.142.核心能力對企業多元化的影響. .153.組織結構對企業多元化的影響.154.企業資源對企業多元化的影響.15（四）、企業外部條件.15結束語.17參考文獻.18一、 我國企業多元化經營發展狀況（一）、我國企業多元化發展進程20 世紀80年代初期，中

14、國在政府的推動下開始了向商品經濟的轉型，國有企業的權力開始下放，民營企業重新得到發展。在市場沒有充分發育的基礎上，中國企業缺乏進一步擴張的外部環境。 到了80年代中后期，消費市場在松綁中逐漸萌芽。整個宏觀供求處于短缺經濟時代，市場上留有很多的空白點，巨大的市場空白留給企業的是一夜暴富式的機會主義心態。早期成功的企業在新型市場四面撒網。到20世紀90年代初期，多元化經營迅速成為浪潮。 90年代末期，在中國經濟進一步高歌猛進的背景下，市場上的商品逐步增多，市場空白一個個被填滿。許多初期被大多數企業看好的行業，由于過多競爭者的涌入，利潤被攤薄。中國經濟社會的宏觀供求也開始從早期的

15、商品短缺經濟時代轉換成一種商品相對過剩的時代。許多企業由于產品線拉得過長，資金出現了過度失血，企業此前在高額利潤的掩蓋下的管理漏洞立刻浮出水面。面對的市場競爭環境開始惡化，企業經營多元化在外部環境的逼迫下，急速升溫之后又迅速降溫。 那些渡過了多元化難關的企業，都在多元化的基礎上實行"歸核化"戰略，降低多元化程度，集中資源于某幾項甚至一項核心業務。2000年之后，許多企業又重新走上了多元化的道路。走過90年代末多元化陷阱的企業往往都有"一技之長"-企業的主業在行業內屬于領先地位，發展逐漸趨于穩定。但是，由于行業的總體數量和消費結構的限制，這些產品

16、的擴容難有較大的突破。這樣的情形下，企業內部資源便要尋找新的利益增長點，于是，多元化又一次成為了中國企業重要的戰略選擇。與以往經營多元化不同的是，由于證券市場的發展，中國企業對多元化有了更為成熟的思考，在操作方面也有了更為廣闊的空間，而廣泛采取投資多元化的方式。企業把母公司的功能定位在投資者的角色，對投資實行專業化的管理，而由具體的專業人員和管理人員來經營旗下不同的業務部門，在一定范圍內解決了多元化和專業化這一辯證體間的矛盾關系。中國企業的多元化之路又踏上了新的探索征程。 （二）、企業多元化經營對經濟效益的影響1.優化企業發展企業可以通過多元化將資金由企業總部分配到各經營單元，促使資

17、源向效益較高的經營單元轉移。美國20世紀60年代興起的多元化并購浪潮中，多元化加速了經營資金和管理信息的融合，兼并和被兼并企業的股票均有顯著的超額收益。中國1999年底前上市的1026家公司在20002002年間的財務報表也反映了中國上市公司存在顯著的多元化溢價現象，多元化程度較高的上市公司具有較大的經營業績和企業價值。相對于專業化企業而言，多元化經營不但能夠降低經營風險，還可以通過開發新的利潤增長點而提高企業經營業績。2.造成企業精力分散多元化經營的公司往往不能準確地判斷新行業和新產品的未來發展狀況。通過比較經營單元應有加總價值與公司價值，揭示出在19861991年間，多元化經營平均帶來13

18、%15%的損失,并把原因歸結為多元化企業存在過度投資和交叉補貼問題。中國不少上市公司已落入多元化經營戰略的“陷阱”，主營業務的利潤比重下跌且公司的經營業績下滑。巨人集團長時間資金處于分散使用狀態，行業跨度過大，資金分散使用造成資產嚴重短缺，最后幾乎拖垮整個公司。從1997年的統計數據看,中國上市公司的多元化程度對企業整體盈利能力和企業價值大小有負面影響。從效益上看，實行多元化經營的企業收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經營企業相比，多元化經營企業的效益不佳。由此可見，1993年，多元化經營企業的凈資產收益率及利潤增長率都低于非多元化經營企業；到1997年，兩者的利潤增長率均為37.4

19、%，但凈資產收益率仍低了近三成。3.多元化經營本身是中性的多元化經營可以通過充分利用內部優勢和分散企業經營風險來提高企業的價值。在一定程度上多元化經營對經營業績也有提高作用，但超過某作限度后就生產生消極作用。多元化經營能降紙經營風險，但經營利潤也比專業化經營公司的利潤要低，尤其是當進行無關的多元化經營是更加顯著。 4.不同多元化類型的影響相關行業的有限多元化會使業績提高，而過度多元化則可能降低協同效應，對業績產生負面影響；在一定界限內，公司業績和經營業務的多少呈正向變動關系，但在這一界限之外，隨著經營業務越來越多，公司業績呈下降趨勢。通過對292家中國大型企業的實證研究，得出如下結論：（1）低

20、度多元化企業的經濟效益顯著高于相關多元化、非相關多元化、高度多元化，反映了中國企業多元化的被動特征；（2）相關多元化企業的效益顯著高于非相關多元化企業；（3）高度多元化與非相關多元化之間經濟效益不顯著。二企業實施多元化戰略的動因實行多元化經營可以充分利用企業的技術、市場等資源優勢,合理進行資源配置,提高資源的利用效率,開拓新的成長機會。企業多元化能夠獲得比競爭對手更強的市場影響力，削弱競爭對手的市場影響力，就體現了多元化戰略的價值。（一）、提高企業價值的動因1.獲得范圍經濟范圍經濟則是指由于企業經營范圍的擴大引起單位成本的降低。通常,兩個產品或兩項服務由一個廠家來生產或提供比分別由兩個廠家生產

21、的總成本要低,因為新增業務可以：充分發揮企業現有的技術裝備能力；充分利用企業的原材料或副產品；與原有業務共享某種技術,節約研發費用；利用企業已建立的品牌形象和銷售網絡,從而降低新產品進入市場的費用；充分利用現有客戶資源開拓新的市場。隨著經營業務范圍的擴大,企業作為一個整體生產多種產品的總成本,比分離成兩個或更多的公司生產相同產品的總成本相對會低,從而加強了企業的競爭能力。  2.獲得市場力量企業的市場力量可以用市場占有率作為主要指標,力求獲取更高市場地位、更大市場占有率的企業常常采取多元化的經營方式,因為混業經營的集團公司比單一經營的公司更具優勢。  多元化經營可以通過多點

22、競爭阻擊競爭者，最大限度的利用市場機會來獲得最大的利潤。降低成本，采取一體化戰略，謀求規模效益，打造品牌效應。3.獲得財務經濟性將若干業務有效組合，可以對各個業務進行有價值的內部資本分配。實行多元化戰略的企業,如果不同產品和業務之間在生產管理、市場營銷、人才技術等各個領域存在一定內在聯系,通過相互協作,各業務單元之間就能發揮協同效應,帶來節約成本、提高效率、改進工藝及合理避稅等效果,使企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和。如果不同產品和業務之間通常不存在一定的聯系,企業將知識、技術訣竅、商標和核心競爭力從一種業務轉移到另一種業務，在各項業務之間降低風險，提高財務的利用率。（二）非提高

23、企業價值的動因1.規避稅法與反壟斷法20世紀60-70年代，美國政府為了鼓勵競爭，防止企業通過 縱向和橫向一體化獲得過大的市場力量，對企業的相關多樣化并購進行了嚴格的控制。結果，在此時期發生的并購案大多都是非相關業務并購。進入80年代，面對日本等新興工業化國家的競爭壓力和經濟全球化的浪潮，美國政府放寬了對同行之間的并購的監督，投資銀行家也為此推波助瀾。結果，惡意接管膨脹。在六七十年代進行高度不相關多元化經營的企業，在80年代又紛紛重組實行“集中化經營”。2.尋找新的利潤生長點許多企業采取多元化戰略是為了分散經營風險,從而保證企業持續穩定發展。如果公司只經營一種產品,當產品進入生命周期的衰退期,

24、或顧客群的消費偏好轉向時,公司極可能面臨失敗的結局。所以，企業為了擺脫某一產品市場的有限性對企業發展的限制，采取多元化戰略來降低經營風險，保持企業取得穩定的收入。（三）、管理者的消極動機多元化可以降低管理風險，因而可以降低高層管理者的失業風險和減薪風險。多元化使公司規模擴大，公司規模越大，高層管理的薪資福利越高。因此，在一定的條件下，企業經營者會引導公司經營向多元化發展。總之，企業實行多元化的主要目標已不在于建立共同的業務主線，而在于提高投資報酬率、增進效益、規避風險，歸納起來，企業目前實行多元化發展戰略的動因主要有以下四點：一是發展多種業務分散風險，建立內部市場減少市場不確定性；二是充分利用

25、閑置資源，獲得規模經濟，企業在長期發展過程中由于各生產的不平衡，一般都會積累一定的剩余資源。剩余資源可生產多種產品，形成規模經濟性，使企業由于生產多種產品而降低單位產品成本，強化企業競爭力；三是原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；四是降低交易成本，謀求規模效益，品牌家族效應與協同效應。三企業多元化失敗的原因（一）進入行業的選擇盲目性20世紀80年代以來，我國相當一部分企業實行了多元化發展戰略，不少企業獲得了成功，這與我國當時經濟發展處于短缺經濟、經濟開放程度水平低、基本上沒有外國的產品與我們競爭有關。但自20世紀90年代中期以來，中國經濟環境發生了重大變化，市場經濟的逐漸發展和完善，對外開放的擴

26、大，有些行業逐步進入了“過剩經濟”時代，企業間的競爭空前劇烈，市場縫隙明顯減少，市場運作也更加規范和成熟。在新的環境條件下，市場對企業的競爭優勢和核心能力有了嚴格的要求，如果企業沒有較強的競爭優勢，很難擠進一個新的行業并站穩腳跟。一些企業在沒有對所處的環境條件進行科學分析論證的情況下,采取大規模的“非相關多元化經營”，使企業在實施多元化戰略后由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。巨人集團、太陽神、萬家樂、飛龍等曾經有著良好發展業績的企業紛紛陷入了困境或慘遭失敗，這些企業的總裁在總結企業失敗的教訓時無不把“盲目實行多元化經營”作為一個重要的因素。而所謂盲目，其實就是在采取多元化經營戰

27、略時，沒有進行科學的可行性分析。1986年，中國生產的第一根西式火腿腸誕生在春都。在以后的幾年里，春都以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產達29億元。之后，春都開始在短時間內集中地新拓展了醫藥、茶飲料、房地產等多項業務，并開始了跨行業、跨區域的收購。春都的業務范圍跨越了生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等產業。然而，春都兼并的企業當中，大多數虧損，近半數的企業倒閉，由于進軍的多個不相關的產業都無所建樹，甚至出現嚴重虧損，影響主業，使原有的競爭力喪失殆盡，使春都以慘痛的失敗告終。許多事實證明，這種企業很可怕：資產規模在短期之內迅

28、速膨脹，靠所謂的多產業聯合驅動，行業積聚度差，資金靠銀行硬撐，核心競爭優勢不明顯試問，這種企業的壽命會有多長？他們到底能抗擊多大的風雨？有些企業多元化有點像盲人摸象。”說它“盲”，是因為一沒有規劃，沒有方向，摸著什么上什么。二在轟轟烈烈的搞大企業的過程中，不按照科學依據來辦事，只憑一時之氣大刀闊斧的進行改革轉型。（二）忽視企業核心競爭力的培育從多元化經營發展的歷史來看，20世紀90年代之后，占主導趨勢的是基于核心能力的相關多元化。美國學者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英國學者哈默爾(Gary Hamel)曾有一個形象的比喻：多元化經營的公司就像一棵大樹；樹干和樹枝是核心產品

29、，較小的枝條是業務單位；樹葉、花朵和果實是最終產品；而維系生命、穩固樹身的根系就是核心競爭力。核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域的技術和技能，而且還是企業開辟新領域、開發新產品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進行多元化的企業在不斷推出各種新產品、新技術時，都在圍繞核心技術做文章，都是核心產品、核心技術的自然延伸，如索尼公司的微型化技術、NEC的數字技術、摩托羅拉的無線電通訊技術等都是這些企業在多元化經營時所依賴的核心技術。可見，多元化經營的成功實施需要具備企業核心競爭力這一基本條件。造成企業多元化戰略失敗的具體原因很多，而忽視企業核心競爭力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最終的結果

30、是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成,以至于使很多企業都走上覆滅的道路。（三）進入條件與時機不成熟中國的一些企業，成也多元化，敗也多元化。企業實施多元化經營戰略，不僅選擇好所要進入的產業領域，還需要把握多元化發展的時機。時機不成熟過早地進行多元化經營，不僅會削弱企業原有主營業務的競爭力，而且由于多元化初期新業務往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業總體競爭力和利潤下降。現實中的企業往往在企業原來產業尚有潛力充分發展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領域的高預期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產業，結果勢必削弱原產業的發展勢頭，而原產業可能恰恰是其企業最

31、具競爭優勢的領域。并且，新進入的行業也需要有一定的技術、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發展可能是新的產業未發展好，原有的產業領域又被競爭對手搶占，結果得不償失。（四）多元化戰略使企業規模膨脹速度過快1.企業規模過度膨脹,資金鏈斷裂，導致企業瞬間坍塌許多企業都向熱衷于多元化戰略，認為多元化經營是一個企業擴張的必由之路，是賺錢的良方，但大多數企業往往是在目標不明的情況下，控制不好企業發展的節奏,甚至利用現金流去搞其它的多元化投資，從而導致資金鏈出現問題，甚至出現滿盤皆輸的結局。隨著企業盲目性多元化的發展，那些與主業無關的新增項目不僅對提高企業整體競爭力無濟于事，反而分散了企業有限

32、的資源，使企業在主業經營的各個方面投入嚴重不足，難以維持正常經營需要。近年來中國企業日益凸顯豪賭之風，大玩資本游戲。但由于國內資本市場效率低下，融資困難，風光一時的南德集團、巨人集團、德隆系、格林柯爾無不以資金鏈斷裂而慘淡收場甚至成為被告。當企業不具備造血機能，只能靠輸血度日時，遲早要被資本這把雙刃劍所傷。 2. 隨著企業規模的擴張，企業管理逐漸失控,導致企業的裂變或衰敗 隨著多元化經營的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。但如果企業的集團化管理能力沒有跟上，無法整合集團的資源，就難于發揮集團的整體優勢，集團內部難于協調運作，管理失控也就在所難免。多元化經營的企業面對多個產業和多個市場

33、,管理體系復雜, 企業的經營管理能力和水平必須達到一定的高度，才能在管理上足以駕馭集團向多元化延伸和發展。但實踐證明，許多企業往往因為采取多元化戰略而大大超出企業的管理能力，導致企業缺乏有效的業務整合能力和管理能力，從而導致企業的裂變或衰敗。巨人集團總裁史玉柱在總結了巨人失敗的教訓時認為,管理的失誤是其內傷之一,突出的問題是：責、權、利不配套，最終導致了管理失控；貨款管理混亂；抓管理面面俱到，沒有重點，最終導致巨人的管理流于形式。四企業實施多元化戰略的條件（一）、前提條件1.多元化的涵義著名經營戰略家安索夫于1957年在哈佛商業評論上發表論文多元化發展戰略，第一次提出了多元化發展戰略的概念。多

34、元化發展戰略又稱為多角化戰略。這種戰略試圖在現有企業中增加不同的產品或不同的事業部，以使企業能夠從事更廣泛業務領域的經營。多元化發展戰略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。相關多元化發展戰略包括一體化戰略與在企業中增加相關產品或事業部的所謂同心多元化發展戰略。其主要特點是：企業新增產品或事業部都與原有產品或事業部多少存在著某種相互關聯關系。非相關多元化發展戰略主要是指集團或整體多元化，即在企業中增加新的產品或事業部，但這些新增加的產品或事業部與企業原有產品或事業都幾乎毫不相關，不存在什么關聯關系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關多元化才是真正的多元化。多元化不是產品的系列化，一般認為多

35、元化是與專業化相對而言的，專業化是市場經濟社會化大生產的客觀要求，是企業成長初期的必然選擇，高度的專業化可以帶來單位產品成本的下降而獲得規模經濟。而多元化是企業發展到一定階段后繼續成長必然面臨的現實選擇。隨著經濟的發展和企業組織結構的變遷，尤其是企業集團化、跨國化的發展，企業多元化的內涵已超出早期的多種經營含義。首先，多元化是一種企業成長行為，而不僅僅是一種經營方式。其次，多元化不是企業發展的權宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業成長的戰略行為。 2.企業具有某種優勢企業主營業務優勢明顯,企業資源充足。企業的發展都需要建立在足夠資源的基礎之上,只有企業具備了相關的資源或者獲取資源的能力,

36、才能擴展自身的業務。企業要實施多元化經營戰略,首先必須具備經營的資源,這些資源可以來自于企業經營的積累,也可以只是一種獲取足夠資源的能力。企業經營資源在數量、種類上有相當的剩余,才能保證多元化經營在適合市場經濟發達程度的規模起點上進行。3.企業具有多元化發展的基本條件并非任何企業都能實行多元化，企業實行多元化發展戰略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的產業地位；二是準備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯；三是進入新行業的資金、人才、管理經驗等有保障；四是新行業與主業有一定的關聯。 （二）、企業必備條件1.企業有著明確的主導產業海爾通過多元化經營創

37、造了連續14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經營成功的典范。1992年海爾開始根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入然后向中度相關、無關行業展開，首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍，進入新行業后，擴大產銷規模，努力擠身于全國同行業前三名。日本本田公司同時進軍汽車、摩托、水泵等產業主要是建立在具有優秀的發動機技術上，齊頭并進，多方位搶占市場。由此可以看書：多元化經營的重點應放在自己主導產業上，輔以少量的大跨度多元化經營。 2.企業擁有自己的核心競爭能力 縱觀多元化經營較為成功的企業，如美國的通用公司、中國的海爾

38、集團，它們都是在自己有了穩定的核心競爭力后，才開始實施多元化戰略，而且多元化戰略都是圍繞具有核心競爭能力的主業或者統一的市場來進行的。因此，企業的多元化經營，一定要有核心競爭能力。這應該是企業能否進行多元化經營的重要條件。如何評價企業是否有核心競爭能力，主要看兩個方面：一是有核心的技術；二是有核心的管理能力。只要一個企業或者企業集團有了這兩個方面的能力，就證明已經在該行業具有了自己的核心競爭能力，這就為企業實施多元化戰略提供了戰略基。 多元經營的行業應具有相關性 巨人集團在1993年實施多元化戰略前，無論是在技術方面還是管理能力方面在計算機行業里都形成較強的核心競爭力。1993年，全國興起房地

39、產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路計算機、生物工程和房地產，使其在計算機行業喪失了原有的核心競爭力。最終在資金方面捉襟見肘，走向倒閉。（三）、企業內部條件1.企業家對企業多元化的影響當企業領導人處于強勢決策核心的情況下，企業通常會四處擴張，擴張不僅僅體現在主營業務的規模擴張，同時也體現在與企業自身業務相關的其他業務領域，與擴張相伴隨的往往是資金管理上拆東墻補西墻，畢竟企業自身的融資能力較弱，經營活動中產生的現金流量也會被抽調到新的業務機會中。相反，當企業領導人處于弱勢決策核心的情況下，較為民主的決策會議上往往充斥著投資新業務的激烈討論甚至是爭吵。這種爭吵會讓那

40、些管理風格隨和的企業家左右搖擺，難以明確企業的發展方向。 2.核心能力對企業多元化的影響企業核心能力明確,能夠幫助企業迅速建立多元化業務的競爭優勢。核心能力在企業多元化經營中起著十分重要的作用,它是企業進入多元化領域取得持續成功的重要內因,成功的多元化經營是企業核心能力與市場機會的良好結合。核心能力是企業以不變應萬變,加強對知識經濟條件下外部環境適應能力的關鍵手段,它既能保證企業多元化經營的穩定性,又可以通過調整外部因素,增強企業經營的靈活性。3.組織結構對企業多元化的影響企業進行多元化經營時,不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場,企業的管理、技術、營銷、生產人員必須熟悉新的工作領域

41、和新的業務知識。另外,由于企業采用多元化經營,規模逐漸擴大,機構逐漸增加,企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破,導致管理、協調的難度大大增加,在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍,有可能決策失誤,并且有面對失敗的風險,造成新的經營項目的失敗。海爾集團多元化成功的原因之一就有著對組織結構的重視。在并購案中，除最高主管外，在被兼并的企業中大量使用熟悉本行業業務的原企業的經營管理人才。  4.企業資源對企業多元化的影響企業的成功往往是有多種復合因素所帶來的，企業資源是至關重要的因素所在，但也并不完全影響企業的決策。因此，企業要慎重考慮自身的資源是否是與主營業務相匹配的。如果企業將資