1、把握行業(yè)變化的軌跡波士頓大學(xué)管理學(xué)院教授 , 哈佛大學(xué)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力研究所高級(jí)研究 員阿妮塔·麥加恩 , 最近在新書產(chǎn)業(yè)進(jìn)化方式 : 獲得與維持卓越業(yè)績(jī) 的原則中提出依行業(yè)發(fā)展軌跡而動(dòng)的戰(zhàn)略思考方式 .行業(yè)在不斷發(fā)生 變化 , 沒有哪一項(xiàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略適用于所有行業(yè)的所有公司 , 因此 , 了解行 業(yè)演變的獨(dú)特軌跡對(duì)戰(zhàn)略制定非常重要 , 這樣你就能根據(jù)自身行業(yè)的變 化實(shí)質(zhì) , 判斷哪些戰(zhàn)略有可能獲得成功 , 哪些戰(zhàn)略會(huì)令人失望。作者把外界環(huán)境的變化對(duì)行業(yè)的威脅劃分為兩類 : 一類是對(duì)行業(yè)的核心業(yè)務(wù) ( 行業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的主要業(yè)務(wù)活動(dòng) ) 產(chǎn)生的威脅 , 例如 , 在汽車 業(yè) , 因?yàn)轭櫩蛡冮_始從

2、網(wǎng)上尋求自己想要購(gòu)買的汽車的特點(diǎn)、性能和價(jià) 格方面的數(shù)據(jù) , 許多特許經(jīng)銷商因此發(fā)覺自己傳統(tǒng)的銷售活動(dòng)受到了挑 戰(zhàn) ; 另一類則是對(duì)行業(yè)的核心資產(chǎn) ( 獨(dú)特的資源、知識(shí)和品牌資本 ) 產(chǎn) 生的威脅 , 例如 , 在制藥業(yè) , 隨著專利過期以及新藥的開發(fā) , 風(fēng)靡一時(shí) 的藥品不斷受到威脅。根據(jù)行業(yè)所受的這兩類威脅 , 阿妮塔·麥加恩將行業(yè)的發(fā)展軌跡劃 分為四種 :1. 激避式變化 g 行業(yè)的核心資產(chǎn)和核心業(yè)務(wù)都遭受被淘汰 的威脅 , 在這種情況下 , 行業(yè)中積累起來(lái)的知識(shí)資本和品牌資本逐漸被 侵蝕 , 客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系也漸漸削弱 ;2. 漸進(jìn)式變化 s 核心資產(chǎn) 和核心業(yè)務(wù)都沒有受

3、到威脅 , 在這些行業(yè)中 , 基本的資產(chǎn)、活動(dòng)以及技 術(shù)都保持穩(wěn)定 ;3. 刨新式變化 s 當(dāng)核心資產(chǎn)受到威脅而核心業(yè)務(wù)保持 穩(wěn)定 , 這意昧著公司必須不斷地想方設(shè)法恢復(fù)自己的資產(chǎn) , 同時(shí)維護(hù)好 現(xiàn)有的客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系 ;4. 媒介式變化 ：當(dāng)核心業(yè)務(wù)受到淘汰 威脅 , 而核心資產(chǎn)仍有創(chuàng)造價(jià)值的能力 , 這意味著公司必須想方設(shè)法維 護(hù)知識(shí)、品牌資本以及其他寶貴的資產(chǎn) , 同時(shí)從根本上改變企業(yè)與客戶及供應(yīng)商之間的關(guān)系。參見下表 : 核心業(yè)務(wù)受到威脅未受威脅核心資產(chǎn) 受到威脅激進(jìn)式變化創(chuàng)新式變化一切都懸而未決。例如:固定電話話機(jī)制造商、隔曰送達(dá)信件郵遞公司,以及旅行社行業(yè)不斷重新開發(fā)資產(chǎn)和資

4、源。例如:電影業(yè)、運(yùn)動(dòng)隊(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè),以及投資銀行未受威脅媒介式變化漸進(jìn)式變化各種關(guān)系很脆弱。例如:汽車特許經(jīng)銷商、投資代理公司,以及拍賣行公司進(jìn)行漸進(jìn)式實(shí)驗(yàn),并根據(jù)反饋進(jìn)行調(diào)整。例如:在線拍賣、商用航空公司、長(zhǎng)途貨運(yùn) 四種行業(yè)變化軌跡一、激進(jìn)式變化 當(dāng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)與核心資產(chǎn)都面臨被淘汰的威脅時(shí) , 就產(chǎn)生了激進(jìn)式變革。由于某個(gè)外部替代晶的出現(xiàn) , 行業(yè)既有能力和資源的重要性被削弱 , 企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間的關(guān)系受到?jīng)_擊 , 并最終導(dǎo)致公司陷入危機(jī)。激進(jìn)式的行業(yè)變化通常隨著某項(xiàng)新技術(shù)的大量應(yīng)用而發(fā)生 , 相對(duì)來(lái)說(shuō)較為少見。由于行業(yè)管制政策的變化 ( 如 20 世紀(jì) 70 年代的航空業(yè)遠(yuǎn)程干線的變

5、化 ), 或僅僅因?yàn)槠肺兜母淖?( 如過去 20 茸來(lái)一些美國(guó)消費(fèi)者不再吸煙 ), 也會(huì)引發(fā)激進(jìn)式變化。處于激進(jìn)式變化軌跡的行業(yè)會(huì)發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變。但這種轉(zhuǎn)變并非一 蹴而就 , 往往要?dú)v經(jīng)好幾十年才能逐漸明朗并完成。最終 ,行業(yè)得以徹 底改變通常還會(huì)縮水。隔日送達(dá)信件業(yè)務(wù)目前正處于激進(jìn)式變革的早期階段 , 這一變革大約始于 10 年之前。隨著因特網(wǎng)應(yīng)用越來(lái)越普及 , 電子郵件 ( 尤其是經(jīng)過安全加密的電子郵件 ) 對(duì)該行業(yè)構(gòu)成巨大威脅。然而隔日送達(dá)信件的數(shù)量仍在增長(zhǎng) , 業(yè)務(wù)仍然興旺發(fā)達(dá) , 因?yàn)閬?lái)自電子郵件的威脅還處于萌芽階段。激進(jìn)式變革好的一面是 : 處于激進(jìn)式變化軌跡的行業(yè)往往在很長(zhǎng)一段時(shí)

6、間內(nèi)仍能贏利,尤其是當(dāng)這些行業(yè)中的公司相應(yīng)減少自己的承諾時(shí)更是如此。同時(shí),公司如果及早發(fā)現(xiàn)自己所處的變化軌跡,還有時(shí)間制定公司未來(lái)可以選用的戰(zhàn)略。例如 , 聯(lián)邦快遞公司對(duì)文印服務(wù)商金考公司的收購(gòu),將有助于聯(lián)邦快遞深化與需要文件存儲(chǔ)、管理和分發(fā)服務(wù)的中小企業(yè)之間的合作關(guān)系。應(yīng)對(duì)激進(jìn)式變化幢一明智的方法是,重視變化的最終結(jié)局及其對(duì)公司當(dāng)前戰(zhàn)略可能帶來(lái)的影響。退出并不是幢 -的選擇,有時(shí)在其他競(jìng)爭(zhēng)者退出行業(yè)后,幸存的少數(shù)企業(yè)還能保持贏利。比如,盡管面臨個(gè)人電腦和工作站制造商的競(jìng)爭(zhēng)威脅,大型機(jī)的業(yè)務(wù)規(guī)模仍然相當(dāng)可觀。在行業(yè)處于激進(jìn)式變化軌跡時(shí)考慮制定企業(yè)的最佳戰(zhàn)略 , 需要看一 看自身的生產(chǎn)率數(shù)據(jù)、行

7、業(yè)轉(zhuǎn)變的速度和時(shí)機(jī) , 以及顧客的轉(zhuǎn)換成本。及早采取行動(dòng)的公司也許可以實(shí)施交錯(cuò)戰(zhàn)略一一追求對(duì)公司既有業(yè)務(wù)的 漸進(jìn)式改進(jìn) , 并且有選擇性地進(jìn)行試驗(yàn)以發(fā)展新的資產(chǎn)。這也是很多百 科全書公司面臨在線搜索引擎帶來(lái)的巨大威脅時(shí)做出的反應(yīng) : 它們一邊 試驗(yàn)新的電子產(chǎn)品和服務(wù) , 一邊建立新的分銷渠道 , 在對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品展開 強(qiáng)大營(yíng)銷攻勢(shì)的同時(shí) , 更新自己的庫(kù)存管理系統(tǒng)。過去 , 許多所在行業(yè)發(fā)生激進(jìn)式變化的公司放棄了自己已有的行業(yè) 地位轉(zhuǎn)而從事新興業(yè)務(wù) , 為此承受了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。例如 , 一些打字機(jī)制 造商就曾試圖進(jìn)入個(gè)人電腦制造業(yè) , 但隨著新興行業(yè)的要求漸趨明朗它 們最終都放棄了自己的努力 (BM

8、 對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略的運(yùn)用是成功的 , 但在個(gè) 人電腦業(yè)的成功是與其在其他計(jì)算領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)密不可分的 ) 。另一個(gè)選擇 一一在現(xiàn)有行業(yè)中重新進(jìn)行投資一一也存在風(fēng)險(xiǎn) , 因?yàn)檫@會(huì)讓公司采取 一個(gè)并不一定能帶來(lái)利潤(rùn)的方法。應(yīng)對(duì)行業(yè)激進(jìn)式變化的公司必須接受 發(fā)生變化的必然性 , 詳細(xì)制訂一條路線 , 對(duì)陷入困境的業(yè)務(wù) , 在不增加 的投資的情況下 , 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化一一這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。二、 媒介式變化媒介式變化比激進(jìn)式變化更為普遍。當(dāng)顧客和供應(yīng)商由于獲得了前所未有的信息渠道而擁有新的選擇時(shí) , 往往會(huì)發(fā)生媒介式變化。行業(yè)處 于媒介式變化的軌跡上時(shí) , 其核心業(yè)務(wù)受到威脅。但若改變這些行業(yè)核 心資產(chǎn)

9、的運(yùn)用方式 , 核心資產(chǎn)一一知識(shí)、品牌資本、專利 , 甚至工廠里 的專業(yè)設(shè)備一一仍能保持絕大部分的價(jià)值。事實(shí)上 , 當(dāng)上游市場(chǎng)和下游 市場(chǎng)從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)同時(shí)受到威脅時(shí) , 行業(yè)就處在媒介式變化軌跡上。比如 , 汽車銷售業(yè)正在發(fā)生的媒介式變化就是由諸多原因造成的。首先 , 傳統(tǒng)的汽車銷售活動(dòng)變得不如過去重要。有兩點(diǎn)原因 : 一是現(xiàn)在的車輛 使用壽命非常長(zhǎng) , 導(dǎo)致消費(fèi)者購(gòu)車的頻率下降 ; 二是因特網(wǎng)的出現(xiàn)。其 次 , 汽車制造商在尋求與駕車者建立更為密切的關(guān)系 , 因此它們開始與 銷售商共同管理客戶關(guān)系 , 有時(shí)甚至試圖完全接管客戶關(guān)系。再次 , 由 于技術(shù)和復(fù)雜的金融工具所創(chuàng)造的范圍經(jīng)濟(jì)只能被

10、大型集團(tuán)公司利 用 , 個(gè)體銷售商正逐漸失去對(duì)庫(kù)存管理的控制。如果一家公司身處媒介式變化的行業(yè) , 那么管理起來(lái)就尤為棘手。本文提及的所有變化軌跡中 , 這一種也許最具挑戰(zhàn)性 , 因?yàn)楣静粌H要 保護(hù)自己的寶貴資產(chǎn) , 同時(shí)還要重建重要的關(guān)系。盡管與客戶或供應(yīng)商 的關(guān)系事實(shí)上已經(jīng)相當(dāng)脆弱 , 管理人員往往還是想當(dāng)然地認(rèn)為長(zhǎng)期客戶 仍然滿意 , 原有的供應(yīng)商關(guān)系仍然可靠 , 從而低估核心業(yè)務(wù)面臨的威脅。 再者 , 核心資產(chǎn)往往有所升值 , 這進(jìn)一步迷惑了管理人員。例如 , 剛開 始的時(shí)候 ,eBay 使人們對(duì)拍賣感到興奮不已 , 各拍賣行便突然對(duì)自身積 累的鑒定經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生了更大的興趣。在發(fā)生媒介式

11、變化期間 , 行業(yè)的壓力往往會(huì)不斷增加 , 直至達(dá)到某 個(gè)爆發(fā)點(diǎn) , 隨后各種關(guān)系土崩瓦解 , 直至周期重復(fù)時(shí)才能暫時(shí)重建。比 如大型經(jīng)紀(jì)公司 , 長(zhǎng)期受到關(guān)于其分析師組織中存在利益沖突的批評(píng) ,但最終導(dǎo)致關(guān)系土崩瓦解的因素是最近的市場(chǎng)低迷和財(cái)務(wù)丑聞一一這兩 者都與投資者和尋求投資資本的公司可獲得的信息發(fā)生根本性的變化分 不開。雖然技資代理機(jī)構(gòu)的核心資產(chǎn)一一證券評(píng)估系統(tǒng)和交易處理系統(tǒng)一一保持了自身的價(jià)值 , 但先前的關(guān)系已不能再提供同樣的贏利機(jī)會(huì)。面臨媒介式變化的公司必須尋找非常規(guī)的途徑從核心資源中獲取價(jià)值。它們也許可以涉足新業(yè)務(wù) , 甚至新行業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng) , 亦可把 自己的資產(chǎn)及服務(wù)業(yè)

12、務(wù)出售給先前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如 , 在音樂行業(yè) , 唱 片公司已開始按照市場(chǎng)的種種需求向懷有遠(yuǎn)大抱負(fù)的音樂人提供服務(wù) ,而不再預(yù)先在藝人身上投入大量資金并承擔(dān)藝人事業(yè)發(fā)展的各種成本( 電臺(tái)推介、舞蹈訓(xùn)練、形象設(shè)計(jì)以及其他各種費(fèi)用 ) ?？蛻艉蜆I(yè)務(wù)活動(dòng) 發(fā)生了變化 , 但核心資源一一唱片公司培養(yǎng)新藝人的能力 -一卻仍然保 留了自身的價(jià)值。另一個(gè)例子是 , 由于受到 eBay 的威脅 , 一些傳統(tǒng)的 拍賣行已經(jīng)開始在網(wǎng)絡(luò)上利用自己在鑒定方面的專長(zhǎng)。它們鑒定網(wǎng)上拍 賣貨物的價(jià)值 , 以收取一定的費(fèi)用。通過以新的方式改造舊的資產(chǎn) , 這 些公司正在卓有成效地應(yīng)對(duì)媒介的變化。沿著媒介式變化軌跡演變的公司收

13、益最初可能會(huì)相對(duì)較高 , 然后會(huì) 大幅下滑 , 最終只會(huì)出現(xiàn)短暫的回升。例如 , 唱片公司的利潤(rùn)由于其適 應(yīng)媒介變化的成功程度不同而出現(xiàn)了波動(dòng)。了解自己行業(yè)所處的變化軌跡的公司 , 則可能會(huì)抓住收益相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)機(jī) , 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。三 .創(chuàng)新式變化在處于創(chuàng)新式變化軌跡上的行業(yè)中 , 客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系一般較為穩(wěn)定 , 但資產(chǎn)處于不斷變動(dòng)之中。電影制造業(yè)是一個(gè)很好的例子。大 型制片公司與演員、代理商、劇院老板以及有線電視的主管人員有著穩(wěn) 定的關(guān)系。借助這種關(guān)系網(wǎng) , 它們能夠一直制作和發(fā)行新的影片。變動(dòng) 的資產(chǎn) ( 新的影片 ) 和穩(wěn)定的關(guān)系 ( 與客戶和供應(yīng)商之間 ) 這兩者的結(jié) 合 ,

14、使制片公司能長(zhǎng)期保持卓越的業(yè)績(jī)。事實(shí)上 , 所在行業(yè)發(fā)生創(chuàng)新式 變化的頂級(jí)公司 , 通常能長(zhǎng)期維持自己的優(yōu)勢(shì)地位。其他處于創(chuàng)新式變化軌跡上的行業(yè)包括制藥業(yè)、油氣勘探業(yè)和預(yù)制 套裝軟件業(yè)。在制藥業(yè) , 公司尋找、研發(fā)并試驗(yàn)新藥 , 然后運(yùn)用管理和 營(yíng)銷技能使藥品商業(yè)化 ; 在油氣勘探業(yè) , 公司對(duì)勘探業(yè)務(wù)組合予以管理 , 維持與煉油廠和經(jīng)銷商之間的關(guān)系 ; 在預(yù)制套裝軟件業(yè) , 開發(fā)人員編制并測(cè)試各種應(yīng)用程序 , 希望其中一個(gè)或多個(gè)程序能夠成為暢銷軟件。通 過久經(jīng)磨煉的用戶測(cè)試技能和營(yíng)銷技能 , 行業(yè)領(lǐng)頭羊永立不敗之地。與媒介式變化軌跡 -樣 , 創(chuàng)新式變化軌跡也沒有得到廣泛研究。盡 管關(guān)系網(wǎng)內(nèi)

15、的各種關(guān)系較為穩(wěn)定 , 但人們還是容易把創(chuàng)新式變化與激進(jìn) 式變化相混淆。一旦犯了這種錯(cuò)誤 , 公司可能會(huì)過度反應(yīng) , 忽視對(duì)自身 贏利能力極為關(guān)鍵的其他重要關(guān)系。例如 , 有些制藥公司過于重視藥物 發(fā)明的新方法 , 以致它們只在新的科研關(guān)系上投入大量資金 , 卻沒為新 市場(chǎng)培養(yǎng)合適的銷售隊(duì)伍。創(chuàng)新式變化之下的革新時(shí)有發(fā)生。比如 , 盡管有長(zhǎng)期沿用的方法來(lái) 制作熱門電影 , 但電影制作偶爾也會(huì)產(chǎn)生新的流派和技術(shù)手法。同樣 , 在過去 15 茸中制藥公司也一直在試驗(yàn)藥物發(fā)明的新方法。盡管發(fā)生了這 些變化 , 但在這些行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的公司并不是業(yè)內(nèi)的新軍 , 這些 行業(yè)老手利用自己的關(guān)系網(wǎng)保持了

16、自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。處于創(chuàng)新式變化行業(yè)中的公司 , 有很多辦法獲得幸厚的投資收益。 例如 , 行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)往往把開發(fā)新項(xiàng)目的鳳險(xiǎn)分散到 -個(gè)項(xiàng)目組合 之中 , 因此 , 它們能比小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更加穩(wěn)定的收益。其他策略包 括將項(xiàng)目管理和開發(fā)任務(wù)外包出去。四 .漸進(jìn)式變化顧客、供應(yīng)商和行業(yè)現(xiàn)有的公司傾向于維持現(xiàn)狀 , 這是漸進(jìn)式變化和創(chuàng)新式變化的相似之處。兩者的區(qū)別在于 , 在漸進(jìn)式變化中 , 企業(yè)的 核心資產(chǎn)并沒有受到被淘汰的威脅 , 所以處于該變化軌跡上的行業(yè)比處 于創(chuàng)新式變化軌跡上的行業(yè)更加穩(wěn)定。今天的折扣零售業(yè)、長(zhǎng)途貨運(yùn)業(yè) 和商業(yè)航空業(yè)正在以這種方式演變。漸進(jìn)式變化并不意昧著變化很小 ,

17、 甚至也不意昧著變化緩慢。隨著 時(shí)間的推移 , 日積月累的變化能帶來(lái)顯著的進(jìn)步和巨大的變革。沃爾瑪 積累起來(lái)的力量極為驚人 , 產(chǎn)生了前所未有的影響力。但沃爾瑪取得這 樣的優(yōu)勢(shì)不是靠尋求建立全新的客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系 , 而是靠加深原有的客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系。在漸進(jìn)式變革行業(yè)中能為公司帶來(lái)最大利潤(rùn)的戰(zhàn)略 , 通常包括依賴 地理 .技術(shù)和營(yíng)銷方面的專業(yè)知識(shí)建立組特的競(jìng)爭(zhēng)地位 , 其目標(biāo)是逐步 .穩(wěn)定地打造資源和培養(yǎng)能力。公司很少采取極度冒險(xiǎn)策略或者進(jìn)行針鋒 相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。在了解一項(xiàng)創(chuàng)新能否創(chuàng)造價(jià)值之前 , 公司無(wú)須拿巨額資本 冒險(xiǎn)。相反 , 它們的績(jī)效取決于對(duì)信息反饋的快速反應(yīng)。例如 , 西南航空

18、公司試飛新的航線 , 但如果在公司的航空策略下一條航線最終行不通 , 公司就會(huì)果斷地取消。金融界通常認(rèn)為 , 處在漸進(jìn)式變化行業(yè)中的成功 企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)最小 , 但收益平平。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看 , 事實(shí)上這些公司能夠 為投資者帶來(lái)巨額的回報(bào)。據(jù)金錢雜志報(bào)道 ,25 年來(lái) , 給股東帶來(lái) 最豐厚的總投資收益的兩家公司正是沃爾瑪和西南航空。 確定你所處行業(yè)的變化軌跡一、 確定行業(yè)軌跡確定自己的行業(yè)正處于何種變化軌跡上是比較因難的。慣性思維、客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略 , 很容易使人糊涂不巳或者困惑不解。為確 保精確性 , 你的分析必須重點(diǎn)突出、有系統(tǒng)性。第一步是界定你所處的行業(yè)。你可以首先確定行業(yè)內(nèi)擁有相同

19、顧客 和供應(yīng)商的公司。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家用 "5% 法則 " 來(lái)衡量某些公司的共性是 否足以使它們成為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 : 如果一家公司 5% 的價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致客 戶或供應(yīng)商轉(zhuǎn)向另一家公司 , 那么這兩家公司就是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。倘若 幾個(gè)公司打算吸引相同的買主 , 并依靠相同的供應(yīng)商 , 這就進(jìn)一步證明 它們是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。假如一些公司使用類似的技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值 , 它們很 可能也是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第二步是明確行業(yè)的核心資產(chǎn)和核心業(yè)務(wù)。這里有一個(gè)簡(jiǎn)易的方法 可以檢驗(yàn)?zāi)硺訓(xùn)|西是不是核心 : 如果它今天被廢除 , 盡管努力去彌補(bǔ)缺 失 , 一年之后利潤(rùn)是否會(huì)更低呢 ? 如果答案是肯定的 , 那么

20、, 它就一定 是核心。例如 , 在拍賣業(yè) , 評(píng)估藝術(shù)作品的能力就是一項(xiàng)核心活動(dòng)。在軟飲料行業(yè) , 可口可樂的商標(biāo)就是一項(xiàng)核心資產(chǎn)。失去這些核心資產(chǎn)中 的任何一個(gè) , 都會(huì)嚴(yán)重?fù)p害各自行業(yè)的贏利能力。第三步是確定核心資產(chǎn)和核心業(yè)務(wù)是否受到威脅。真正的威脅可能 使核心資產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)失去贏利能力 ; 它必須嚴(yán)重到足以危及至少一家 行業(yè)領(lǐng)先者的生存 , 必須廣泛到足以影響該行業(yè)的每一家公司。一旦知 道核心業(yè)務(wù)和核心資產(chǎn)是否受到威脅 , 你就可以確定四個(gè)變化軌跡中哪 一個(gè)適用于你正在研究的行業(yè)。最后一步是評(píng)估行業(yè)處于變化軌跡的什么階段。這一步驟很重要 , 因?yàn)樾袠I(yè)變化所持續(xù)的時(shí)間通常比較長(zhǎng) , 而應(yīng)對(duì)

21、變化的選擇往往每過一 階段就會(huì)急劇減少。還必須注意的是 : 一個(gè)行業(yè)一般每次僅沿著一個(gè)軌跡演變。一個(gè)行 業(yè)幾乎總是首先沿著漸進(jìn)式或創(chuàng)新式軌跡變化 , 因?yàn)榭偟膩?lái)說(shuō) , 假如行 業(yè)中的公司沒有一個(gè)明確的模式來(lái)組織它們的核心業(yè)務(wù) , 它們就不可能 獲得價(jià)值。隨著時(shí)間的推移 , 該行業(yè)可能感受到要去改變這些活動(dòng)的壓 力一一例如 , 可能是受客戶需求和新技術(shù)的推動(dòng)?？赡鼙惶蕴耐{會(huì) 驅(qū)使該行業(yè)突然發(fā)生激進(jìn)式或媒介式變化。隨著行業(yè)重組其核心活動(dòng)和 核心資產(chǎn) , 被淘汰的威脅會(huì)逐漸消失 , 標(biāo)志著行業(yè)回到了漸進(jìn)式或創(chuàng)新 式變化的軌跡上。雖然從這些轉(zhuǎn)變中幸存下來(lái)的公司必須以更小的規(guī)模 和非常不同的方式運(yùn)作

22、 , 但它們有時(shí)還能保持贏利能力。行業(yè)不會(huì)經(jīng)常轉(zhuǎn)換它們的變化軌跡 , 作者所研究過的行業(yè)沒有一個(gè) 在 10 年內(nèi)改變變化軌跡的次數(shù)超過一次。因此 , 我們完全可以認(rèn)為某個(gè) 行業(yè)至少好幾年都處在一個(gè)演變軌跡上。二 .確定所處階段一旦確定了你的行業(yè)處在哪條變化軌跡上 , 你就需要弄清行業(yè)正處于變化的哪一階段。經(jīng)典的行業(yè)生命周期模式適用于理解漸進(jìn)式和創(chuàng)新 式變化。但這一模式并不適用于正在經(jīng)歷激進(jìn)式或媒介式變化的行業(yè)。在傳統(tǒng)的生命周期模式里 , 行業(yè)變化從散亂期開始 , 因?yàn)楦鱾€(gè)公司在試驗(yàn)不同的市場(chǎng)策略。這些公司提供各種不同的產(chǎn)品 , 經(jīng)營(yíng)的量也不 大。它們往往是私營(yíng)企業(yè) , 具有創(chuàng)業(yè)精神 , 主要服

23、務(wù)于狹小的地區(qū)。隨 著時(shí)間的推移 , 行業(yè)會(huì)經(jīng)歷一次淘汰。這通常是因?yàn)槟骋痪唧w的商業(yè)模 式比任何其他模式都更加合理。競(jìng)爭(zhēng)者效率提高 , 銷售量增加 , 行業(yè)為 供應(yīng)商和購(gòu)買者創(chuàng)造出空前的價(jià)值。當(dāng)行業(yè)發(fā)展到成熟階段 , 銷售增長(zhǎng) 速度放慢 , 行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)往往固守自己的地位。隨著銷售量下降 , 行業(yè) 走向了衰退。這一階段 .公司常常通過漸進(jìn)地提高效率來(lái)恢復(fù)贏利能力。但是 , 假如你將這種模式運(yùn)用到正經(jīng)歷激進(jìn)式或媒介式變化的行業(yè) 上 , 也許到頭來(lái)你會(huì)試圖恢復(fù)你在該行業(yè)中的地位 , 而這一地位已不可 能再產(chǎn)生豐厚的收益 ; 或者 , 也許到頭來(lái)你會(huì)在既有行業(yè)和新興行業(yè)中 都錯(cuò)失良機(jī)。對(duì)于那些處于激

24、進(jìn)式或媒介式變化軌跡上的行業(yè) , 一個(gè)更準(zhǔn)確的模 式是 " 替代模式 ' 該模式反映了顧客和供應(yīng)商對(duì)不同程度的淘汰威脅做 出的不同反應(yīng)。在最初的興起階段 , 新興企業(yè)完全值得注意 , 但其重要 程度也許并不足以促使成熟企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。隨著新方法在量上的集 聚 , 老牌企業(yè)也許可以通過調(diào)整一些業(yè)務(wù)活動(dòng)來(lái)回應(yīng)。在共存期 , 顧客和供應(yīng)商對(duì)評(píng)估這種新方法變得曰益老練 , 因此 , 即便在老行業(yè)也會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的新機(jī)遇。在最后的主導(dǎo)階段 , 行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是根據(jù)反 映了新方法受歡迎程度的新標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估的。利用行業(yè)的演變了解行業(yè)的變化不僅有助于避免犯錯(cuò) , 每一軌跡存在的規(guī)則還能幫

25、助你提前預(yù)測(cè)你的行業(yè)將如何發(fā)生變化 , 并幫助你確定當(dāng)變化發(fā)生時(shí)如 何加以利用。我們不可能在此列出在每一軌跡以及在每一階段可能發(fā)生的所有情況。不過 , 下面還是列出了一些具有普遍性的見解 :一.分析激進(jìn)式和媒介式變化正如前面所指出的 , 處于激進(jìn)式或媒介式變化軌跡上的行業(yè) , 其中的公司必須采取平衡的做法一一既要積極地追求短期利潤(rùn) , 同時(shí)又要避免做出那些今后可能不能兌現(xiàn)承諾的投資。要取得恰當(dāng)?shù)钠胶?, 你可以 從供應(yīng)商和那些顧客的角度設(shè)身處地想一想 : 正在出現(xiàn)什么新選擇 ?以處于媒介式變化軌跡上的汽車特許經(jīng)銷商為例。它們與生產(chǎn)廠家 一一也就是它們的供應(yīng)商一一簽訂了多年的長(zhǎng)期合同。然而經(jīng)銷商

26、的媒 介地位為汽車制造商與消費(fèi)者建立關(guān)系提供了新的機(jī)遇 : 如果制造商與 經(jīng)銷商合作做廣告而不是自己直接向消費(fèi)者做廣告 , 那么制造商有何得 失 ? 汽車制造商如何才能成功地完成諸如此類的事情而不違反自己與經(jīng) 銷商的合同 ? 只有通過非常規(guī)思維一一超越標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)研究和廣告計(jì)劃 一一生產(chǎn)廠家才能找到這些問題的答案。激進(jìn)式和媒介式變化還要求有對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)性威脅的新方法。不要以常 規(guī)方式看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 , 而是考慮你是否可以利用聯(lián)盟來(lái)保護(hù)共同利益并 抵御來(lái)自外部的新的競(jìng)爭(zhēng) , 或者促成合并。當(dāng)美國(guó)一些地區(qū)的汽車經(jīng)銷 商過多時(shí) , 經(jīng)銷相同品牌的相關(guān)汽車賣場(chǎng) ( 例如鄰近城鎮(zhèn)的本田汽車經(jīng) 銷商 ) 就合并了

27、。在激進(jìn)式和媒介式變化下 , 以一種新的方式來(lái)解釋你公司的內(nèi)部沖 突也很重要。當(dāng)公司的不同業(yè)務(wù)部門對(duì)變化的本質(zhì)和速度形成對(duì)立的觀 點(diǎn)時(shí) , 公司內(nèi)會(huì)出現(xiàn) " 內(nèi)戰(zhàn) " 。這種事情頻頻發(fā)生真是不可思議。要想有 效地處理這個(gè)問題 , 就要有強(qiáng)有力的集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。二 .從激避式和創(chuàng)新式變化中存活下來(lái)在激進(jìn)式或創(chuàng)新式的變化軌跡下 , 評(píng)估你的核心資產(chǎn)貶值的速度是明智之舉。最容易的方法是確定你在更新核心資產(chǎn)方面要投入多少?；?功夫進(jìn)行全面的成本核算是值得的 , 因?yàn)槟愕馁Y產(chǎn)價(jià)值在業(yè)務(wù)的不同部 門會(huì)出人意料地發(fā)生變化。這一分析的目的應(yīng)該是 , 將那些你能夠維持 競(jìng)爭(zhēng)地位的部門 , 和競(jìng)爭(zhēng)地位會(huì)很快被侵蝕的那些部門區(qū)分開來(lái)。通常 , 這一評(píng)估會(huì)為知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值 , 和如何能夠更有力地保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)提供 重要的信息。例如 , 一家電影制片廠也許會(huì)發(fā)現(xiàn) , 在某些地方 , 盜版影 碟所造成的損失超過了零售發(fā)行錄像帶或 DVD 光盤的潛在利潤(rùn)。要想成功地沿著激進(jìn)式和創(chuàng)新式變化的軌跡前進(jìn) , 公司就必須有勇 氣在風(fēng)險(xiǎn)可能過高的情況下讓一些顧客和供應(yīng)商失望 , 即使他們以前的 記錄良好。盡管馬龍·白蘭度在 20 世紀(jì) 50 年代的票房收入相當(dāng)成功 ,但由于他個(gè)性特殊 , 電影制片廠還是不愿與他合作。由于新資產(chǎn)開發(fā)的 不穩(wěn)