1、教材結構 第一章信息化基礎知識1、信息化基礎知識2、電子政務3、企業信息化4、商業智能第二章信息系統服務管理1、信息系統服務管理體系2、信息系統集成資質管理3、信息系統工程監理4、ITIL與IT服務管理、信息系統審計第三章信息系統集成專業技術知識1、信息系統集成簡述2、信息系統建設3、軟件工程4、面向對象系統分析與設計5、軟件架構6、典型應用集成技術7、計算機網絡知識第四章 項目管理一般知識1、什么是項目2、項目的組織方式3、項目生命周期4、典型的信息系統項目的生命周期模型5、單個項目的管理過程6、項目管理高級話題第五章立項管理1、立項管理內容2、建設方的立項管理3、承建方的立項管理4、簽訂合

2、同第六章 項目整體管理1、項目整體管理的主要活動和流程2、項目啟動3、編制項目范圍說明書（初步）4、制定項目管理計劃5、指導和管理項目執行6、監督和控制項目7、整體變更控制8、項目收尾第七章項目范圍管理1、產品范圍與項目范圍2、編制范圍管理計劃3、范圍定義4、創建工作分解結構5、范圍確認6、范圍控制第八章項目進度管理1、項目進度管理概述2、活動定義3、活動排序4、活動資源估算5、活動歷時估算6、制定進度計劃7、項目進度控制第九章 項目成本管理1、項目成本管理概述2、制定項目成本管理計劃3、項目成本估算4、項目成本預算5、項目成本控制第十章 項目質量管理1、質量管理基礎2、制定項目質量計劃3、項

3、目質量保證4、項目質量控制第十一章 項目人力資源管理1、項目人力資源管理的定義及有關概念2、項目人力資源計劃編制3、項目團隊組織建設4、項目團隊管理第十二章 項目溝通管理1、項目溝通管理的基本概念2、溝通管理計劃編制3、信息分發4、溝通管理對組織過程資產的郵箱5、績效報告6、項目干系人管理第十三章 項目合同管理1、項目合同2、項目合同的分類3、項目合同簽訂4、項目合同管理5、項目合同索賠處理第十四章項目采購管理1、采購管理的相關概念和主要過程2、編制采購計劃3、編制詢價計劃4、詢價5、招標6、合同及合同收尾第十五章 信息（文檔）和配置管理1、信息系統項目相關信息（文檔）及其管理2、配置管理第十

4、六章變更管理1、項目變更的基本概念2、變更管理的基本原則3、變更管理組織機構與工作程序4、項目變更管理的工作內容第十七章信息系統安全管理1、信息安全管理2、信息系統安全3、物理安全管理4、人員安全管理5、應用系統安全管理第十八章 項目風險管理1、風險和風險管理2、制定風險管理計劃3、風險識別4、定性風險分析5、定量風險分析6、應對風險的基本措施（規避、接受、減輕、轉移）7、風險監控 第十九章 項目收尾管理1、項目收尾的內容2、對信息系統的后續工作的支持3、項目團隊人員轉移 第二十章知識產權管理1、知識產權概念及知識產權管理2、知識產權管理相關法律法規3、知識產權管理工作的范圍和內容4、知識產權

5、保護5、知識產權管理要項6、知識產權的濫用第二十一章法律法規和標準規范1、法和法律2、法律體系3、大陸法系與英美法系4、訴訟時效5、標準和標準化常識6、系統集成項目管理工作中常用的法律、技術標準和法規第二十二章職業道德規范1、基本概念2、項目管理工程師職業道德規范3、項目管理工程師崗位職責4、項目管理工程師對項目團隊的責任重點歸納(第4章一般知識) 項目經理的選擇1 .項目經理的角色(項目經理要承擔哪些角色)問題項目經理首先是個 管理者，但是同時也是一個 領導者，并且要了解項目有關 的技術，客戶的業務需求及其相關業務知識。2 .項目經理的素質(一名合格的項目經理應具備哪些知識與技能)問題(1)

6、足夠的知識(2)豐富的項目管理經驗(3)良好的協調和溝通能力(4)良好的職業道德(5) 一定的領導和管理能力3 .怎樣做好一個優秀的項目經理(1)真正理解項目經理的角色(2)領導并管理團隊(3)依據項目進展的階段，組織制訂詳細程度適宜的項目計劃，監控計劃執行, 并根據實際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客戶和用戶的參與項目的組織結構對項目管理的影響問題問題1.職能型組織的優缺點(1)強大的技術支持，便于知識、技能和經驗的交流(2)清晰的職業生涯晉升路線(3)直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰(4)有利于重復性工作為主的過程管理缺點：(1)

7、職能利益優先于項目，具有狹隘性(2)組織橫向之間的聯系薄弱(3)部門間協調難度大(4)項目經理極少或缺少權利、權威(5)項目管理發展方向不明(6)缺少項目基準2.項目型組織的優缺點(1)結構單一，責權分明，利于統一指揮(2)目標明確單一(3)溝通簡潔、方便(4)決策快缺點(1)管理成本過高，如項目的工作量不足則資源配置效率低(2)項目環境比較封閉，不利于溝通、技術知識等共享(3)員工缺乏事業上的連貫性和保障等3.矩陣型組織的優缺點(1)項目經理負責制、有明確的項目目標(2)改善了項目經理對整體資源的控制(3)及時響應(4)獲得職能組織更多的支持(5)最大限度地利用公司的稀缺資源(6)改善了跨職

8、能部門間的協調工作(7)使質量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡(8)團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少(9)出現的沖突較少，且易處理解決缺點(1)管理成本增加(2)多頭領導(3)難以監測和控制(4)資源分配與項目優先的問題產生沖突(5)權利難以保持平衡項目生命周期模型問題1 .瀑布模型的特點(6)從上一項開發活動接受其成果作為本次活動的輸入(7)利用這一輸入，實施本次活動應完成的工作內容(8)給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發活動(9)對本次活動的實施工作成果進行評審，若其成果得到確認，則繼續進行下 一項開發工作，否則返回前一項，甚至更前項的活動。盡量減少多個階段 間的反復。以相

9、對較小的費用來開發軟件優點：盡量少的階段間的反復，較小的開發費用缺點：需求不明確會導致產品出現嚴重后果彌補辦法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型2 . V模型的特點需求分析驗收測試概要設計系統測試詳細設計集成測試編碼 單元測試優點：明確地標明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測 試階段和開發各階段的對應關系缺點：需求不明確會導致產品出現嚴重后果3 .原型化模型原型化模型是為彌補瀑布模型的不足而產生的。原型化模型的第一步是建造 一個快速原型，實現客戶或未來的用戶與系統的交互，經過和用戶針對原型的討 論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產品是什么樣子的。充分了解后，再在原型

10、基礎上開發出用戶滿意的產品。 在實際中原型化經常在需求分析定 義的過程進行。原型化模型減少了瀑布模型中因為軟件需求不明確而給開發工作 帶來的風險。因為在原型基礎上的溝通更為直觀，也為需求分析和定義，提供了 新的方法。4 .螺旋模型使得軟件的增量版本的快速開發成為可能強調風險分析，特別適用于龐大而復雜的、高風險的系統5 .迭代模型每個階段都執行一次傳統的、完整的申行過程申每個階段結束于一個里程碑6 .實施階段應完成的文檔，分兩大類：(1)項目管理過程文檔一項目進度計劃(變更)，項目績效報告，項目會議記 錄，項目范圍(變更)說明書、變更控制文檔、質量分析報告，風險評估 了又口寸寸。(2)項目產品實

11、現文檔一需求分析與需求分析說明書，概要設計說明書，詳細 設計說明書，代碼規范，程序編碼設計書，數據庫模型與設計說明書，測 試用例，測試報告等等。重點歸納(第5章立項管理)問題項目可行性分析 -經濟評價指標的計算(參見沖刺講義) 重點歸納(第6章整體管理) 6.1整體管理計劃的制定流程，作用和內容 206-207頁整體管理計劃的制定流程(1)分析和理解范圍(2)把產品需求和特定的標準明確記錄在文檔里(3)利用計劃過程組(4)把完成項目需要做的工作恰當地分解為可管理的更小部分(5)采取恰當的行動使項目按照整體的項目管理計劃來實施(6)對項目狀態、過程和產品進行度量和監督(7)分析并監控項目風險整體

12、管理的內容(1)項目啟動(2)制定初步的項目范圍說明書(3)制定項目管理計劃(4)指導和管理項目執行(5)監督和控制項目(6)整體變更控制(7)項目收尾6.2項目章程的作用和內容項目章程是正式批準一個項目的文檔，或者是批準現行項目是否進入下一個 階段的文檔。項目章程為項目經理使用組織資源進行項目活動提供了授權。項目章程的內容：(1)基于項目干系人的需求和期望提出的要求(2)項目必須滿足的業務要求和產品需求(3)項目的目的或項目立項的理由(4)委派的項目經理及項目經理的權限級別(5)概要的里程碑進度計劃(6)項目干系人的影響(7)職能組織及其參與(8)組織的、環境的和外部的假設(9)組織的、環境

13、的和外部的約束(10) 論證項目的業務方案，包括投資回報率(11) 概要預算(12) 更管理(變更原因、變更原則、變更流程)223-224頁變更原因在管理項目時，項目的范圍、進度、預算和質量都可能發生變更，項目 管理的其他方面如團隊管理、干系人管理、風險應對、風險監控和合同 管理等控制過程的結果頁可能引起變更。變更原則：發生變更在所難免，重要的是要有一套處理變更的流程和接受或拒絕變 更的變更控制委員會。變更流程(1)受理變更申請(2)變更的整體影響分析(3)接收或拒絕變更(4)執行變更(5)變更結果追蹤與審核重點歸納(第7章范圍管理)7.1范圍的定義(定義內容、方法、步驟過程)233頁237頁

14、范圍說明書的內容(1)項目目標(2)產品范圍(3)可支付物(4)項目邊界(5)驗收標準(6)約束條件假定范圍定義內容(1) WB的解(2)需求分析7.2工作分解結構(創建 WBS勺方法、作用)235-240頁創建WBS勺方法：(1)使用項目生命周期的階段作為分解的第一層，而把項目可交付物安 排在第二層(2)把項目重要的可交付物作為分解的第一層(3)把子項目安排在第一層，再分解子項目的WBS工作分解的步驟(1)識別和確認項目的階段和主要可交付物(2)分解并確認每一組成部分是否分解得足夠詳細(3)確認項目主要交付成果的組成要素(4)核實分解的正確性工作分解的原則(1)在各層次上保持項目的完整性，避

15、免遺漏必要的組成部分(2) 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬(3)相同層次的工作單元應有相同性質(4)工作單元應能分開不同責任者和不同工作內容(5)便于項目管理進行計劃和控制的管理需要(6)最低層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。(7)應包括項目管理工作，包括分包出去的工作(8) WBS勺最低層次的工作單元是工作包7.3 需求分析和需求評審(需求分析的作用，方法步驟)7.4 范圍確認(作用方法步驟)242頁確認客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。范圍 確認與質量控制不同，范圍確認是有關工作結果的接受問題，而質量控制是有關 工作結果正確與否，質量

16、控制一般在范圍確認之前完成，當然也可并行進行。方法：檢查(審查、產品評審、審計和走查)7.5 范圍變更控制(含義工具和技術內容)范圍控制是監控項目狀態如項目的工作范圍狀態和產品范圍狀態的過程，也 是控制變更的過程。內容：(1)影響導致范圍變更的因素(2)確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理(3)范圍變更發生時管理實際的變更(4)范圍控制還要與其他控制過程相結合工具和技術(1)偏差分析(2)重新制訂計劃(3)變更控制系統和變更控制委員會(4)配置管理系統重點歸納(第8章進度管理)8.1 進度管理的工作流程 247頁(1)活動定義(2)活動排序(3)活動資源估算(4)活動歷時估算(5)

17、指定進度計劃(6)進度控制8.2 制定進度計劃(工具和技術)(1)進度網絡分析(2)關鍵路徑法(3)進度壓縮(4)假設情景分析(5)資源平衡(6)關鍵鏈法(7)項目管理軟件(8)應用日歷(9)調整時間提前與滯后量(10) 進度模型8.3 估算項目工期的方法261頁 看書(1)專家判斷(2)類比估算(3)參數估算(4)三點估算(PERT(5)后備分析8.4 時間延誤的原因(1)活動排序不合理(2)活動歷時估算不準確(3)活動資源申請沒有保障(4)進度控制方法不合理8.5 進度壓縮的方法(進度網絡優化外部努力挖掘潛力)270頁264頁(1)外包(2)指定有經驗的人參與(3)趕進度(4)快速跟進(5

18、)先主要、后次要(6)采用新技術，提供工作績效(7)投入更多資源(8)降低難度和要求8.6 進度控制(內容工具和技術)270頁271頁內容(1)確定項目進度的狀態(2)對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向 進行(3)確定項目進度已經變更(4)當變更發生時管理實際的變更(5)定期舉行項目會議(例會)工具和技術(1)進度報告(2)進度變更控制系統(3)績效衡量(4)項目管理軟件(5)偏差分析(6)進度比較橫道圖(7)資源平衡(8)假設條件情景分析(9)進度壓縮(10)制定進度的工具8.7 CPM(關鍵路彳法)，PERT(計劃評審技術)的計算總時差(浮動時間)=LF - EF

19、= LS - ES自由時差=緊后活動最早開始 一本活動的最早結束重點歸納(第9章成本管理)9.1成本失去控制的原因 275頁(1)對工程項目認識不足a)對信息系統工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足b)工程項目的規模不合理c)設計人員和實施人員缺乏成本意識d)對項目成本的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪費(2)組織制度不健全a)制度不完善b)責任不落實c)承建單位項目經理中沒有明確的投資分工， 投資控制的領導督查不力o (3)方法問題a)缺乏用于項目投資控制所需要的有關報表及數據處理的方法b)缺乏系統的成本控制程序和明確的具體要求c)缺乏科學、嚴格、明確且完整的成本控制方法和工作制度d)

20、缺乏計算機輔助投資程序的利用e)缺乏計劃值與實際值進行動態的比較分析，并及時提供各種需要的狀 態報告及經驗總結(4)技術的制約a)由于進行項目成本估算在工程項目建設的早期階段，對項目相關信息了解不深，項目規劃設計不夠完善，不能滿足成本估算的需求。b)采用的項目成本估算方法不恰當c)項目成本計算的數據不準確或有漏項d)設計者未對設計方案進行優化e)物質或設備價格上漲f)項目規劃和設計方面的變更引起相關成本的增加g)對工程實施中可能遇見的風險估計不足9.2成本估算的步驟工具和技術 279頁283-285頁步驟(1)識別并分析成本的構成科目(2)根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小(

21、3)分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關系工具和技術(1)類比估算(2)確定資源費率(3)自下而上的估算(4)參數估算(5)項目管理軟件(6)供貨商投標分析(7)準備金分析(8)質量成本9.3成本預算的步驟工具和技術 286頁289頁步驟(1)將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包(2)將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上(3)確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃工具和技術(1)成本匯總(2)準備金分析(3)參數估算(4)資金限制平衡9.4成本控制的內容(步驟、流程)和工具技術(方法)290頁292-296頁內容(1)對變更的

22、因素施加影響(2)確保變更請求獲得同意(3)變更發生時，管理這些變更(4)保證潛在超支不超過授權的階段資金和總資金(5)監督成本執行，找出成本偏差(6)準確記錄偏差(7)防止錯誤的、不恰當的、未批準的變更納入成本和資源使用報告(8)采取措施，將成本超支 控制在可接受的范圍(9)就審定的變更，通知相關干系人工具和技術(1)成本變更控制系統(2)績效衡量分析(3)預測技術(4)項目績效審核(5)項目管理軟件(6)偏差管理9.5掙值管理EVW算292-296頁PV 計劃值，計劃完成活動的預算成本EV 掙值，實際完成工作的預算成本AC 實際成本，實際完成工作的實際成本CV成本偏差，=EV - ACSV

23、 進度偏差，=EV - PVCPI 成本效率指標 =EV/ACSPI 進度效率指標=EV/PVBAC完工總預算ETC 剩余工作預算EAC 目前成本+剩余工作預算TCPI 完工績效指數=(BAC-EV)/(BAC-AC)ETC = BAC - EV非典型偏差，當前實際發生不影響以后，還是走原預算ETC = (BAC - EV)/CPI典型偏差，當前實際發生影響以后 重點歸納(第10章 質量管理)10.1質量管理的4個流程(環節)一一300頁(1)確立質量標準體系(2)對項目實施進行質量監控(3)將實際與標準對照(4)糾偏糾錯10.2質量管理計劃(內容、制定方法、制定步驟)307頁內容(1)明確范

24、圍和目的，及需達到的質量目標(2)組織實際運作的各過程的步驟(3)在項目不同階段，相關職責、權限和資源的具體分配(4)采用具體的文件化程序和指導書(5)適宜階段適用的檢驗、試驗、檢查和審核大綱(6)隨項目進展進行更改和完善質量計劃的文件化程序(7)達到質量目標的度量方法及所采取的措施主要活動(1)收集資料(2)編制項目分質量計劃(3)學會使用工具和技術(4)形成項目質量計劃書制定方法(1)效益/成本分析(2)基準比較(3)流程圖(4)實驗設計(5)質量成本分析(6)質量功能展開(7)過程決策程序圖法PDPC10.3質量保證(定義活動-內容-步驟-流程-措施方法-技術)298頁314頁315 頁

25、定義質量保證是為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足質量要求，而在質量體系中實施并根據需要進行全部有計劃和有系統的活動。措施(1)制定質量標準(2)制定質量控制流程(3)提出質量保證所采用方法和技術(4)建立質量保證體系(5)項目質量審計方法(1)效益/成本分析(2)基準比較(3)流程圖(4)實驗設計(5)質量成本分析(6)質量功能展開(7)過程決策程序圖法PDPC(8)過程分析(9)項目質量審計10.4質量控制(定義活動基本步驟方法和技術)316頁317頁定義質量控制的目標就是確保產品的質量能滿足顧客、法律法規等方面所提出的質量要求如適用性、可靠性和安全性。基本步驟(1)選擇控制對象(2)為控制

26、對象確定標準或目標(3)制定實施計劃，確定保證措施(4)按計劃執行(5)對實施情況進行監測、檢查，并將結果與計劃和標準比較(6)發現并分析偏差(7)根據偏差制定相應對策方法和技術(1)測試(2)檢查(3)統計抽樣(4) 6(r(5)因果圖(6)流程圖(7)直方圖(8)檢查表(9)散點圖(10) 排列圖(11) 控制圖(12) 相互關系圖(13) 親和圖(14) 樹狀圖(15) 矩陣圖(16) 優先矩陣圖(17) 過程決策程序圖(18) 活動網絡圖10.5 質量保證和質量控制的聯系與區別重點歸納(第11章 人力資源管理)11.1 組件團隊的方法333頁(1)事先分派-競標過程中承諾分派特定人員，

27、或項目取決于特定專業技 能(2)談判-與部門經理、與其他團隊(3)米購-聘用和分包(4)虛擬團隊-不同地區、不在本地、不同班組、行動不便、差旅費過高 等11.2 激勵理論(幾個理論的觀點、不同之處)334頁339頁(1)馬洛斯需要層次理論：金字塔、5個層次：生理、安全、社交、受尊重、 自我實現(2)赫茨伯格激勵-保健理論：產生不滿意感和產生激勵的因素是不同的(3)期望理論：目標對人的激勵程度受兩個因素影響：目標效價、期望值1.1 X理論Y理論基于Y理論對人的認識，信奉 Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領導方式，在領導行為上遵循以人為中心的、 寬容的及放權的領導原則，使 下屬目標和組

28、織目標很好的結合起來，為員工的智慧和能力的發揮創造有利的條 件。用Y理論可以激發員工的主動性，但對于員工把握工作而言又可能放任過度。 我們在應用的時候應該因人、因項目團隊的發展階段而異11.3 領導風格(領導方式的不同) 338頁(1)領導行為理論，基本觀點是：領導應該知道要做什么和怎樣做才能使工 作更有效，集中在如下兩個方面：領導者關注的重點，是工作的任務績 效還是搞好人際關系領導者的決策方式：專斷型、民主型、放任型。(2)領導權變理論，認為不存在一種普遍適用、唯一正確的領導方式，只有 結合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的領導方式，才是有效的 領導方式。11.4 團隊建設的方法341-

29、342頁(1)通用管理技能(2)培訓(3)團隊建設活動(4)基本規則(5)集中辦公(6)獎勵與表彰-應只獎勵那些被認可的、積極行為。例如，自愿加班以 趕上緊張的進度的行為應被認可或者獎勵；而計劃不周、方法不當、效 率不高而導致的加班便不在獎勵之列。11.5 團隊管理的方法344頁(1)觀察和交談(2)項目績效評估(3)問題清單11.6 沖突管理(產生原因、解決方式，項目經理角色) 344-346頁產生原因(1)項目的高壓環境(2)責任模糊(3)存在多個上級(4)新科技的使用解決方式(1)問題解決(Problem Solving/Configuration )合作(Collaboration )

30、(3)強制(Forcing )(4)妥協(Compromising)(5)求同存異(Smoothing/Accommodating)(6)撤退(Withdrawing/Avoiding )重點歸納(第12章溝通管理)12.1 常用溝通方式357頁(1)書面與口頭、聽與說(2)對內與對外(3)正式與非正式(4)垂直與水平12.2 溝通方法356頁(1)單獨談話(2)項目會議(3)項目簡報、通知(4)項目報告，項目總結12.3 信息發布的方法358頁(1)項目會議、應備份文件發布、受控歸檔系統和共享電子數據庫等(2)電子通信和會議工具，如傳真、電子郵件、電話信箱留言、電話、可視電話會議、網絡會議和

31、網絡出版(3)項目管理電子工具12.4 影響溝通的(技術)因素 356頁(1)對信息需求的緊迫性(2)技術是否到位(3)預期的項目人員配備(4)項目時間的長短(5)項目環境12.5 溝通措施-項目例會主要議題：(1)項目進展程度調查和匯報(2)項目問題的解決(3)項目潛在風險的評估(4)項目團隊人力資源協調12.6 客戶關系管理(干系人分析、溝通需求分析)149頁354頁360頁干系人包括：(1)客戶和用戶(2)項目經理(3)執行組織-有員工直接參與項目工作的 單位(4)項目團隊成員(5)項目發起人-為項目分配資金或實物等財力資源的個人或組織(6)職能經理-(7)影響者-不直接購買，但在客戶組

32、織內影響項目進程的個人或團 體(8)項目管理辦公室PMO干系人溝通分析：(1)項目成員可以看到哪些信息(2)項目經理需要哪些信息(3)高層管理者需要哪些信息(4)客戶需要哪些信息(5)文件的訪問權限、訪問路徑以及文件的接受格式等(6)根據項目團隊組織結構確定內部人員的信息瀏覽權限(7)客戶、客戶的領導層和分包商等關鍵干系人的溝通需求項目干系人管理的范圍(1)客戶，關注投資回報、項目能否完成、進度、費用、施工質量等(2)高層領導，關注是否按計劃進行，是否符合項目目標，項目團隊的 績效能否保持，項目經理還要保持和高層的溝通，以獲得資源支持(3)項目團隊，績效報告的內容：(1)項目的進展和調整情況(

33、2)項目的完成情況(3)項目總投入、資金到位情況(4)項目資金實際支出情況(5)項目主要效益情況(6)財務制度執行情況(7)項目團隊各職能團隊的績效(8)項目執行中存在的問題及改進措施(9)預測一一隨著項目的進展，根據績效信息對以前的預測進行更新并 重新簽發重點歸納(第13章 合同管理)13.1 合同管理的6個內容(重要的是合同變更和違約)(1)合同簽訂管理(2)合同履行管理(3)合同變更管理(4)合同檔案管理(5)合同違約管理(6)合同索賠處理13.2 合同中應該包含的內容(1)當事人各自的權利、義務(2)項目費用及工程款的支付方式(3)項目變更約定(4)違約責任(5)當事人的法律資格(6)

34、質量驗收標準(7)驗收時間(8)技術支持服務(9)損害賠償(10) 保密約定(11) 合同附件(12) 法律公正13.3 合同違約管理13.4 索賠流程(1)提出索賠要求(2)報送索賠資料(3)監理工程師答復(4)監理工程師逾期答復結果(5)持續索賠(6)仲裁與訴訟 重點歸納(第14章 采購管理)14.1 采購管理過程(1)編制采購計劃(2)編制詢價計劃(3)詢價、招投標(4)供方選擇(5)合同管理和收尾14.2 “自制”和“采購”分析(1)確定項目的哪些產品、成果或服務自己提供更合算，還是外購合算(2)可能要用到專家判斷(3)最后也要確定合同的類型，以便進行風險轉移安排(4)應考慮所有相關成

35、本，無論直接成本還是間接成本(購買過程的)14.3 招投標過程(1)招標人采用公開招標方式的，應當發布招標公告；招標人采用邀請招標 方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的 法人或者其他組織發出投標邀請書(2)招標人根據招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人踏勘項目現場(3)投標人投標(4)開標(5)評標(6)確定中標人(7)訂立合同 重點歸納(第15章 配置管理)15.1 配置管理的主要工作(1)制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責任，計劃培訓，確定 干系人，制定配置識別準則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制 定變更控制流程，制定審批計劃。(2)配置項識別。

36、識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置 項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理。(3)建立配置管理信息系統。 建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項， 共享和轉換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權限設置。(4)基線化。獲得授權，建立或發布基線，形成文件，使基線可用。(5)建立配置庫。建立動態庫，受控庫和靜態庫。(6)變更控制。包括變更記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存檔。(7)配置狀態統計。統計配置項的各種狀態。(8)配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。重點歸納(第16章 變更管理) 16.1變更的原因419頁(1)產品范圍(成果)定義的過失或疏忽(2)項目范

37、圍(成果)定義的過失或疏忽(3)增值變更(4)應對風險的緊急計劃和回避計劃(5)項目執行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調整(6)外部事件16.2 變更的后果(1)缺乏對變更請求的 記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導 致對工作產物的整體變化情況失去把握(2)缺乏對變更請求的分析可能導致后期的變更工作出現缺失，與其他工作 不一致的問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定的影響(3)在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進 行復原，造成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經驗的 積累也是不利的。(4)修改完成后進行 驗證則難以確認變更是否正確實現，

38、為變更付出的工作 量也無法得到承認。(5)未與項目干系人進行 溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致 之處，進而影響項目的整體質量。16.3 變更管理的流程(步驟)224頁，420頁變更管理的流程(1)提出和接受變更申請(2)對變更的初審(3)變更方案論證(4)項目變更控制委員會 審查(5)發出變更通知并開始實施(6)變更實施的監控(7)變更效果的評估(8)判斷發生變更后的項目是否納入正常軌跡變更控制的流程(1)受理變更申請(2)變更的整體影響分析(3)接受或拒絕變更(4)執行變更(5)變更結果追蹤與審核重點歸納(第18章 風險管理)18.1風險管理的過程(風險管理的操作過程)456頁(

39、1)風險管理規劃(2)風險識別(3)定性風險分析(4)定量風險分析(5)應對計劃編制(6)風險監控18.2風險管理計劃內容(1)確定實施風險管理的方法(2)確定計劃中每項活動的領導、支援、管理團隊。分配角色、澄清職 責(3)分配資源，估算費用，納入成本基線(4)確定實施風險管理過程的頻率和次數，并確定納入進度計劃的風險 管理活動(5)風險分類，風險分解結構 RBS(6)風險概率和影響的定義(7)概率和影響矩陣(8)修改的利害關系者承受度(9)匯報格式(10) 跟蹤其他計劃(1)應急計劃-預先確定的措施(2)應急儲備-預先設定的資金工具與技術(1)工作分解結構WBS(2)風險核對表-類比項目信息

40、，按風險來源排列。快而簡單，但受 到項目可比性限制(3)風險管理表格-系統的記錄風險信息，并跟蹤到底(4)風險數據庫模式-將風險信息組織起來供人們查詢、跟蹤狀態、 排序和產生報告18.3風險識別(內容工具和技術)462頁內容(1)確定風險來源(2)風險產生的條件(3)描述其風險特征(4)確定哪些風險事件有可能影響本項目(5)并將其特性記載成文步驟(1)收集資料(2)風險形勢估計(3)根據直接或間接的癥狀將潛在的風險識別出來方法(1)德爾菲技術(2)頭腦風暴法(3) SWO分析(環境分析法，S優勢、W劣勢、O機會、T挑戰)(4)檢查表(5)圖解技術(因果圖-石川圖-魚骨圖、系統或過程流程圖、影響圖)18.4風險定性分析一一概率矩陣(T=P*系數，高低風險等) 466頁(1)風險概率與影響評估(2)概率和影響矩陣(3)風險分類(4)風險緊迫性評估18.5風險定量分析一一如決策樹和 EMV計劃評審技術，建模與仿真(蒙特卡洛 分析)471頁看輸入輸出(1)期望貨幣值(決策樹、EMV(2)計劃評審技術(PERT三點彳&算、6(t)(3)蒙特卡洛分析(風險模擬、隨機模擬法)18.