1、歐萊雅庫存管理分析廣告 1101 班2303110125 徐倩如2303110126于欣2303110127 張潔2303110128張曉慧2303110129 張澤昕2303110130周欣2303110122 王維潔（一）庫存控制分析優點 ：1、由于完全依靠歐萊雅中國自己的力量構建物流網絡力有不逮，而且配送成本巨大，因此歐萊雅的物流都外包給了第三方物流和經銷商， 他們只負責將產品送到各省會城市， 由 那里的經銷商負責分撥商品， 再送到下屬地區進行銷售這部分就由第三方物流負責。 但 是像歐萊雅這樣的企業銷售網絡太廣， 在中國還沒有哪一家第三方物流有能力承接全部物流 業務，通常需要 34家第三

2、方物流公司在各自擅長的區域提供服務。2 、在信息的收集中，受到重視的有發貨、配貨、庫存、訂單、銷售業績等數據。這些 信息匯集到歐萊雅的倉庫后才知道如何下單， 如何分揀配貨以及如何安排配送。 此外， 歐萊 雅還會設置自己的人員在不同的區域配合經銷商的工作。 這不僅僅是為了檢查經銷商的工作 流程是否規范， 也是為了更有效地收集經銷商下游領域的銷售信息。 這樣做不僅可以消除或 者縮短經銷商積壓庫存的時間，還能為公司做市場預測提供很大的幫助。缺點 ：1、隨著歐萊雅在全國各地的分銷商逐步增多，管理越來越成為其阻礙生產和銷售的 瓶頸。 分銷商在自己的庫房中大量壓貨， 造成庫存積壓的同時，導致大量的產品過期

3、， 造成 退貨；2 、對專柜的銷售情況和庫存情況了解程度不足， 無法對市場進行有效的跟蹤和調查， 對產品的開發和生產沒有起到指導意義3 、不能有效的、準確的訂貨。所以， 鑒于這種情況， 歐萊雅決定在分銷商那里安裝一套管理系統， 以便可以對分銷商的庫 存情況、 專柜的銷售情況、 訂貨情況進行一個良好的控制， 以減少產品的退貨、 過期等現象。（二）供應鏈的不確定性與庫存的關系供應鏈上的不確定性表現形式有兩種。 一種是銜接不確定性， 即企業之間（或部門之間） 不確定性，也可以說是供應鏈的銜接不確定性。這種銜接的不確定性主要表現在合作性上。 另一種不確定性是運作不確定性。 系統運行不穩定是組織內部缺乏

4、有效的控制機制所致， 控 制失效是組織管理不穩定和不確定性的根源。我們來分析供應鏈運行中的兩種不確定性即銜接不確定性與運作不確定性對供應鏈庫 存的影響。（ 1）銜接不確定性對庫存的影響。 傳統的供應鏈的銜接不確定性普遍存在， 集中表現在 企業之間的獨立信息體系 （信息孤島）現象。為了競爭，企業總是為了各自的利益而進行資 源的自我封閉（包括物質資源和信息資源） ，企業之間的合作僅僅是貿易上的短期合作，人 為地增加了企業之間的信息壁壘和溝通的障礙， 企業不得不為應付不測而建立庫存， 庫存的 存在實際就是信息堵塞與封閉的結果。歐萊雅在企業合作上做到了信息共享。 歐萊雅本身有完善的系統， 為了和經銷商

5、系統實 現對接， 歐萊雅會和經銷商共同開發適合于雙方的系統， 這樣在運營過程中可以收集到歐萊 雅需要的數據。 如果有的經銷商同時代理了多家企業的品牌，已經有自己的系統， 歐萊雅就會設置一個接口， 方便讓經銷商把有用的數據提供給歐萊雅，由歐萊雅負責信息的收集和接口的維護。在信息的收集中，受到重視的有發貨、配貨、庫存、訂單、銷售業績等數據。這 些信息匯集到歐萊雅的倉庫后才知道如何下單， 如何分揀配貨以及如何安排配送。 此外， 歐 萊雅還會設置自己的人員在不同的區域配合經銷商的工作。 這不僅僅是為了檢查經銷商的工 作流程是否規范， 也是為了更有效地收集經銷商下游領域的銷售信息。 這樣做不僅可以消除

6、或者縮短經銷商積壓庫存的時間，還能為公司做市場預測提供很大的幫助。（ 2）運作不確定性對庫存的影響。供應鏈企業之間的銜接不確定性可以通過建立戰略 伙伴關系的供應鏈聯盟或供應鏈協作體而得以削減，同樣， 這種合作關系可以消除運作不確定性對庫存的影響。 當企業之間的合作關系得以改善時， 企業的內部生產管理也能得以改善。 因為企業之間的銜接不確定性因素減少時， 企業的生產控制系統就能擺脫這種不確定性因素 的影響，達到實時、準確的生產。歐萊雅在全國有 20 多萬個銷售點，遍及各省市縣。近年來，歐萊雅的覆蓋區域日益擴 大。早在 1997 年，歐萊雅第一次出現在中國市場時，產品主要集中在大城市周邊，如今更

7、多的銷售增長來自于零碎的市場。 隨著銷售點數量越來越龐大， 分布地區越來越廣泛， 依靠 公司自身的力量去覆蓋所有的銷售點， 顯然難以做到， 所以必須依靠經銷商去覆蓋市場并推 廣產品。 這種模式導致的結果是經銷商的數量相當多， 因此歐萊雅建立了專業的管理團隊來 管理經銷商。 在經銷商的管理方式上， 如果是為了有利于完善分銷網絡建設的話， 那么歐萊 雅以渠道劃分管理經銷商比較合適。 因為每一類渠道所對應的銷售狀態不同， 比如柜臺銷售 的結算方式和賣場銷售的結算方式就不一樣， 因此配送方式也不一樣。 大型商場柜臺要求配 送時間短，品種多，數量少；而大型賣場有一定的庫存量，所以配送量較大。（三）庫存控

8、制策略在供應鏈中，每一個節點企業的信息都有一個信息的扭曲，即需求放大，這樣逐級而 上，即產生信息扭曲的放大。需求預測修正、 訂貨批量決策、 價格波動、短缺博奕是需求放大的主要原因。 需求預測 修正指當供應鏈的成員采用直接的下游訂貨數據作為市場需求信號時， 即產生需求放大。 訂 貨決策包括周期性訂貨決策和訂單推動。 周期性訂貨是指公司向供應商訂貨， 不是來一個需 求下一個訂單， 而是考慮庫存成本和交易成本的原因， 采用周期性分批訂貨， 比如一周或一 月訂一次。 分批訂貨在企業中普遍存在。 價格波動反映了一種商業行為， 是由一些促銷手段 造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票等，這種商業促銷行為使預先

9、采購的訂貨量大于實際 需求量， 庫存成本小于價格折扣所獲得的利益， 零售商自然愿意預先多買， 這樣訂貨沒有真 實反映需求的變化， 從而產生需求放大現象。 短缺博奕是指這樣一種現象： 當需求量大于供 應量時， 一般的決策按照用戶的訂貨量比例分配現有的庫存供應量，比如， 總的供應量只有訂貨量的 50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50，此時， 用戶為了獲得更大份額的供給量， 故意夸大其訂貨需求， 當需求降溫時訂貨又突然消失。 這就造成了庫存的波 動。采用傳統的庫存管理模式不可能解決諸如需求放大等庫存問題， 所以尋求新的適應供應 鏈管理的庫存管理模式就很重要。長期以來， 流通中的庫存是各自

10、為政的。 流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的 庫存，零售商、 批發商、 供應商都有各自的庫存， 各個供應鏈環節都有自己的庫存控制策略。 由于各自的庫存控制策略不同， 因此不可避免地產生需求的扭曲現象， 近年來， 國外出現了 一種新的供應鏈庫存管理方法一一VMI，這種方法打破了傳統的各自為政的庫存管理模式， 體現了供應鏈的集成化管理思想， 適應市場變化的要求， 是一種新的有代表性的庫存管理思 想。2000 年底，歐萊雅在市場的業績持續下滑，這使得管理層緊張起來。經過分析，主要 原因出現在供應鏈的中間環節分銷商， 而未能在供應鏈的末端最終消費環節上得到 實現公司的資源被極大地浪費。另外， 歐

11、萊雅公司視分銷商訂單為市場需求， 并根據訂單安排生產， 從而使生產與市場 最終消費的真正需求發生錯誤，造成生產商的預測失真，存貨結構畸形。在快速消費品行業，現階段企業在中國市場較普遍采用的營銷管理模式為生產供應商T 分銷商T零售商T最終消費者。產品在這根鏈條的每一個環節都會賺取一定的利潤后將貨品 銷售給下一環節。但這只是產品在供應鏈中各環節間的流通轉移 ,產品只有在最終消費者支 付現金 , 并從零售商處購買商品后 , 真正的銷售才得以實現 , 供應鏈運轉才是真正通暢。化妝品市場的培育不僅僅是依靠資金的投入 , 還需要時間耐心培養最終消費者對品牌的 認同感 , 使消費者對產品性能、價格逐步地接受

12、。于是這造成最終消費者數量的增長幅度與 分銷商和零售商的增長幅度不成比例 , 形成一種頭重腳輕的不正常的供應鏈模式。在這種畸形的模式下 , 歐萊雅公司因急于追求一定規模的銷售量來平衡在生產供應與市 場銷售上的巨大投資 , 而賦予了銷售部門極大的權利。例如銷售經理擁有分銷商市場覆蓋區 域劃分、分銷商基金費用補貼基數等決定權。銷售人員在銷售目標的壓力下, 運用手中的特權, 壓迫分銷商在下訂單時按銷售指標訂貨, 并盡量促使分銷商將產品下壓給零售商, 從而完全忽略了最終消費者的最終消費能力 , 在供應鏈的分銷商與零售商等中間環節處造成產品的 巨大積壓。分銷商也有苦衷 , 大筆的資金都壓在這些無效庫存里

13、了 , 出現的各種后果 , 責任并 不完全在于分銷商。歐萊雅公司在亞洲成熟市場 , 擁有成熟的零售市場信息數據系統與分銷商及零售商共 享。該系統采集了彩妝、護膚品、染發品等分類產品在超市、專業銷售數據, 而分銷商的功能更類似于第三方物流伙伴。根據該信息系統所反映的不同市場對相應產品的不同需求, 按一定的安全庫存天數下達這生產計劃 ,并及時分貨 ,使分銷商倉庫庫存與零售商柜臺庫存都 達到理想水平。如此 , 生產供應商的生產及供應十分合理 , 供應鏈順暢無阻。但歐萊雅公司在中國市場尚未有上述成熟的信息系統。 由于分銷商自身的物流管理能力 限制,銷售人員權力過大的原因 ,分銷商只能按照歐萊雅公司銷售

14、經理的意見下達訂單。 但這 種訂單只單方面反映了銷售人員的意愿 ,與市場最終消費需求有很大的距離。歐萊雅公司的供應鏈管理部門在 2000年底以前,沿襲了在發達國家的統一做法 ,即根據 分銷商的訂單需求來組織生產供應 , 其結果可想而知是災難性的。首先,由于市場上的單品數量達到近千個 ,針對不同產品的相應生產原料與生產流水線 的準備周期較長。其次,化妝品的流行季節性較強， 流行期較短 （大多短于 6個月）, 淘汰頻率快。 如果產品 在流行期內未能實現銷售 , 馬上就會由暢銷品淪為滯銷品。 因此 , 生產供應計劃預測的準確性 成為供應鏈是否通暢 , 供應商庫存結構是否合理的關鍵。而依靠分銷商訂單信

15、息制定的生產 供應計劃顯然偏離實際 , 造成歐萊雅公司的庫存絕對數量積壓 , 如何整改針對中國市場的不 良業績 , 歐萊雅公司總部很快通過內外審計 , 發現了本公司的物流供應鏈政策與中國市場的 實際有很大的距離 ,并咨詢了國際專業會計所，并作出了相應的對策，即實行VMI。供應鏈庫存管理的成功通常來源于以更低的存貨成本實現更好地服務水平。VMI 就做到了。（ 1 ）成本縮減。需求的易變性是大部分供應鏈滿林的主要問題。許多供應商被 VMI吸引是因為它緩和了需求的不確定性， 允許更小規模的生產能力和庫存水平。 由于對生產及運輸 資源更好地利用，降低了成本，也降低了對大量緩沖存活的需求；在零售供應鏈供

16、應鏈中， 不同購買者間的訂貨很少能相互協調， 訂單經常同事來， 這就使及時實現所有的遞送要求變 得不可能。VMI中，更大的協調將支持供應商對平穩生產的需求；最后，VMI還能減少運輸成本。（2）服務改善。VMI中，在多用戶補貨、遞送間的協調大大改善可服務水平。一項不 重要的遞送可以推遲一兩天，先來完成主要的遞送任務。 類似的， 相對于較小的業務， 可以 先完成大的補貨任務。 由于有能力平衡所以合作伙伴的需求， 供應商可以改善系統的工作狀 況而不用使用任何的個體顧客冒險。如果沒有VMI，供應商很難有效地安排顧客需求的優先順序；如果增加有效解決先有問題的途徑，服務就可以進一步改善。在VMI下，顧客可

17、以將貨物返還給供應商，而供應商可以將其供應給另一位顧客，就實現了存活平衡；另外，VMI還可以使產品更新更加方便，新產品的上架速度將更快。實施供應商管理庫存， “是歐萊雅公司完成的一項重大的供應鏈改革。而其實行起來也 并非是那么容易的。 首先要建立顧客信息系統； 其次要建立銷售管理系統； 接下來建立供應 商與分銷航的合作協議框架；最后組織機構需要一些變革。經過充分的調研和測試 , 歐萊雅請軟件公司專門開發了一套能滿足各方需求的進銷存軟 件。“這套軟件既滿足了歐萊雅公司的管理要求, 也充分考慮到各地分銷商的不同需求。”軟件開發完成之后 ,歐萊雅就在全國四十余家分銷商處實施的時間 , 對經銷商進行培訓、 安裝、數據調試、網絡連接等等。寶潔也有類似的系統 ,但歐萊雅還專門建立了支 VMI 隊伍, 來管理分銷商和分銷商系 統,DRP軟件就是他們的工作平臺。而VMI隊伍的工作主要是：訂單管理、庫存管理、日常工作管理。 比如訂單管理 , 他們將根據歷史銷量、 新品上市和市場推廣計劃等 , 來審核各地分 銷商的每一筆訂貨