1、圖解德魯克管理思想精髓讀書筆記學習榜樣第一章 德魯克與他不朽的管理哲學被稱為“管理大師中的大師”是因為三方面的貢獻：1、開創了管理學：把管理的各項功能有機的整合起來，構建了管理學的學科體系，將管理學開創成一門學科。2、提出了嶄新的研究方法和管理理念：以獨特的思維方式和旁觀者的角度來對研究對象進行研究；提出“要清楚企業的目的、企業的發展方向”等管理理念。3、用行動實踐管理理論：親自用實踐和事實來貫徹檢驗其的管理理論。受聘做一些大公司的顧問，做各種咨詢工作。德魯克：管理學科是把管理當做一門真正的綜合藝術。德魯克：管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而

2、激勵和組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。利用資源完成目標德魯克：每一個企業員工都是具有完整人格的人，而非機器上的零件，對人的重視不僅是手段，更是目的i，所以必須尊重人、關心人，并致力于發揮每個人的優勢和能力。管理中的“人性”是指：1、管理者要“把人當人看”，讓人成為一切管理活動的中心。2、人是管理的核心和歸宿?！叭诵曰惫芾?，就是在整個企業管理過程中注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理理念。掌握適當的“人性化”管理方法1、“人性化”管理方法的基本點是尊重人、熱愛人、滿足人、發展人、實現人。2、管理者的管理方法應當“富有人情味”，并常使用溫和的方法進行管理，多在溝通中利用鼓

3、勵和說服等方式。德魯克：管理者的一項具體任務就是把今天的資源投入到創造未來中去。管理者的職責：三大任務：實現組織的特定目的和使命；是工作富有成效，員工具有成就感；處理對社會的影響和承擔社會責任。五項工作：制定企業目標；從事組織工作；從事激勵和信息交流工作；對員工進行考核；對員工進行培訓。管理者的“終極使命”：績效德魯克：組織的注意力必須集中到績效上。績效精神的第一要義就是要建立高的績效標準，不論是團隊還是個人都應如此?？冃墙M織發展的關鍵，考察一個組織是否成功，就要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效。利用現有資源能做到什么管理者應如何追求績效？1、制定完整的績效管理體系2、管理

4、者要注意溝通3、讓管理者和員工積極參與績效的實現第二章 德魯克的經典理論一自我管理德魯克：越來越多的勞動者和大多數工作者將需要自我管理。從實質上看，自我管理是個人對自身價值的追求，所以建立明確的目標并一以貫之的執行是走向成功的基礎。德魯克認為：管理自己的前提是認識自己德魯克：大多數人以為知道自己擅長什么，其實通常會弄錯。人們往往明白自己不擅長什么，而且即使這樣，弄錯的時候仍多于弄對的時候。發現自己的優勢；了解自己做事的特點；自己的價值觀如何“根據自己的長處定位職業”德魯克指給管理者的成功捷徑德魯克：在知道自己的優勢、自己如何做事、自己的價值觀后，個人，特別是知識工作者應能夠確定他們所屬的位置。

5、德魯克：如果說發揮自己的能力還有什么秘訣的話，那就是專心致志的工作。德魯克：成功的職業生涯是不能規劃的。只有堅守原則并善于捕捉機會的人才會有成功的職業生涯。因為他們了解自己的優勢、適合自己的工作方式和自己的價值觀。而即便是普通人，在知道自己應該有什么樣的職業歸宿后，只要勝任工作，不辭辛勞，就能夠取得顯著的成績。“有效掌控自己的時間”德魯克自我管理思想的精髓德魯克：“認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路?！耙聝炏取钡卖斂酥鲝埖淖晕夜芾淼幕驹瓌t德魯克：卓有成效的管理者總是把最重要的事情放前面做，而且一次只做一件事情德魯克：知識社會要求人們必須培養終身學習的習慣，以滿足全新的工作方法和

6、思維模式的需要。專業領域的學習、相關領域的學習、心理學方面的學習、溝通能力的學習第三章 德魯克的經典理論二決策管理德魯克指出：有效的作出決策是管理者份內的事德魯克：有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。有效決策的五大要素（必要條件）：確定問題（一般與特殊）；要明確決策所要達到的目的；確定解決方案；將決策轉化為行動（只有當貫徹落實決策的具體措施變成某個人的具體工作和責任時，做決策才有真正的意義）；充分考慮反饋的信息德魯克：有效的管理者不做太多的決策，他們所做的都是重大的決策德魯克：管理者要常問自己的一個問題也許就是“決策真的有必要嗎？”因為有一種選擇就

7、是什么決策也不做。德魯克：除非有不同的見解，否則就不可能有決策。德魯克：管理者應當弄清楚什么是正確的妥協、什么是錯誤的妥協，否則到頭來很可能會做出錯誤的妥協。德魯克：任何解決方案都必須有效地實施。管理者在執行決策過程中要做到：積極的同員工溝通；積極地激勵員工第四章 德魯克的經典理論三領導力管理德魯克：領導不是等級、特權、名頭或金錢，它是一種有責任的工作。領導就是負責率領并引導員工，讓他們積極工作，從而促進組織發展，而領導者則是承擔這種職責的人。一般領導者的權利由三部分構成，即職位權、威望權和專長權。領導是有責任的工作：1、領導者有著幾乎相對等的管理職能和責任。2、領導這是必須對組織高度負責的人

8、。3、領導者的責任心對企業有著重大影響。德魯克：卓有成效的領導者不依賴感召力。領導的本質是一種產生績效的行動。只要他能將組織引向更有績效的方向去發展，那么他就是一位優秀的領導。德魯克：任何企業都需要領導者能夠駕馭所有的風險和挑戰，這就要求領導者必須要具備幾種基本的工作能力。現實中領導者應當具備以下能力：1、具有某一領域的特長2、交流和傾聽的能力3、決策和組織能力4、培養人才的能力5、激勵人才的能力德魯克：當人們考察領導者是否具有誠信意識時，必定首先會關注他的人品是否正直。正直的領導會為企業帶來多方面的影響：影響員工的品格；影響企業的人才資源；影響企業的精神和文化。第五章 德魯克的經典理論四人才

9、管理德魯克：管理者必須視員工為最重要的資源，而不僅僅是成本。德魯克：在管理者作出的所有決策中，人事決策最為重要，因為他們決定了組織的績效狀況。因此，管理者應當盡量做好這些決策。人事決策的五大原則：1、對決策周詳的考慮2、考慮幾個備選的候選人3、要對候選人進行考察4、同一些與候選人合作過的人交談5、要保證被任命者能夠把握自己的工作德魯克：發揮人的長處，包括發揮自己的長處，才是組織的唯一目的。把恰當的人放在恰當的位置上：第一，在企業里，管理者應當設置合適的職位。第二，德魯克認為，管理者應當思考員工的長處。第三，應當確保工作能使員工的長處得到充分的發揮。關于這點，德魯克認為，就是應能在確保員工同職位

10、基本合適的情況下，保證每個職位既有很高的要求，又有較寬的范圍。有較高的要求，是為了能讓工作具有挑戰性，他們能充分發揮和拓展自己的優勢及長處；有較寬的范圍是為了能讓員工不受到束縛，能夠有更大、更廣的發展空間。第四，將選擇的員工毫不猶豫地放在適合他的位置上。德魯克：在一個組織中，自認為有“管理天賦”的管理者往往并沒有很好的人際關系，而在自己的工作中以及與別人的關系上都比較重視的管理者卻能夠保持著良好的人際關系。擁有正確人際關系的管理者，工作都富有成效。正確的人際關系能讓大家對管理者的決策信服，管理者的決策效率自然變高。如何同員工建立正確的人際關系？首先，尊重每一個員工。要求管理者發自內心的對員工尊

11、重和認同；要求管理者在同員工交流的時候，要時刻注意自己在每個行為細節上都顯示出對員工的尊重。其次，同員工保持距離。管理者擁有一項重要的職責人事決策；為了能讓管理者在人事決策中維持公正的形象，他必須同員工保持一定的距離。德魯克：清楚界定培養員工的“禁忌”，遠比闡明“準則”容易得多。培養和發展員工：提高員工的職業能力，使企業獲得產業優勢；利于改善企業工作質量，提高工作績效。三方面禁忌需要注意：1、不要過度在意員工的缺陷2、培養員工時不要帶著偏見3、不要重用那些“公子哥”、“太子爺”式的人物第六章 德魯克的經典理論五組織管理德魯克：組織的目標在一定程度上就在于使平凡的人能做不平凡的事。優秀組織的特點

12、：通過合理安排，使管理者順利完成任務；攜帶的組織精神能激發員工的奉獻精神。1、優秀的組織能專注于績效，并有較高的績效標準2、優秀的組織擁有良好的組織結構3、優秀的組織重視對未來企業發展的規劃4、優秀的組織在人事決策上客觀公正，并要求員工正直德魯克：并不存在著一種唯一正確或普遍適用的組織設計，每一個企業必須圍繞著適合于他的使命和戰略的主要活動來進行設計。正確的組織結構是取得成就的先決條件。德魯克給予管理者的提示：1、設計組織的構成部分時應當考慮四個問題：組織應具備的各個部分；各部分間的結合、拆分；各部分的規模形式；各部分間的資源配置與相互關系2、從幾種常見的組織結構中合理選擇：組織結構總體上分為

13、三大類：以工作和任務為中心的組織設計（職能制結構和任務小組結構），以成果為中心的組織設計（聯邦分權制和模擬分權制），以關系為中心的組織設計（系統結構）。3、遵守組織結構設計時的規則：考慮企業的現實情況；盡量融入企業的使命和宗旨；結合使用多種組織形式。德魯克：用獨立自治的組織管理代替專制，是擺脫專制的唯一途徑。如何做到組織中的自治：1、在設計制度時避免獨裁和專制（德魯克強調：分權制應當是現代企業普遍遵循的管理規則）：以分權方式處理各個管理層次間，及同基層之間的關系；激發組織中員工的主動性，利于權力之間的牽制。2、管理者要學會授權：利于應用人才解決問題；將管理者的精力匯集到對企業重要的問題上。授權

14、的基礎：信任下屬，有效的授權；適當的監督被授權者。注意：授權是有一定原則的。德魯克：知識工作，即中層管理人員的特殊工作，始終應該高要求。它用人應該少而精，寧缺毋濫。如果組織中的中層管理人員過多，就會破壞士氣，影響成就和滿足，最終影響到工作成績。中層管理者一般指的是企業職能部門負責人和企業分支機構的負責人。在企業里，他們承上啟下，上傳下達，是企業的精英分子和中堅力量。德魯克強調：中層管理者的數量寧可少也不要多。中層管理者應當是真正被需要的職位。擁有少量的中層管理者的扁平式組織結構可以讓組織更靈活機動、富有成效。高層管理者的權力：1、高層管理者應清楚企業的目標，面臨的機遇和挑戰。2、高層管理者應制

15、定企業的總目標、總戰略，以及企業的各項政策。中層管理者的權力：1、中層管理者貫徹高層管理者的重大決策。2、中層管理者監督和協調高層管理者同基層人員之間的關系。德魯克：管理者必須真正地降低物質獎勵的必要性，而不是把它們當做誘餌。如果物質獎勵只在大幅提高的情況下才產生激勵的效果，那么采用物質獎勵就會適得其反。物質獎勵的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價實在太大，以致超過激勵所帶來的回報。管理者應當如何合理運用獎懲制度：1、時刻保持公正公正的評價員工2、謹慎決策做獎懲決策時要謹慎思考3、注意針對性獎懲有明確的針對目標4、不要過多強調物質性的獎懲旨在大幅提高時才有用，平時應少用“管理離

16、不開有效的溝通”是德魯克組織管理中的重要理念德魯克：幾個世紀以來，我們都試圖做“向下的”信息交流。但是，無論我們怎樣努力，這是行不通的。它之所以行不通，首先在于它把重點放在了“我們要說”上。德魯克認為，信息交流從本質看是接受者的一種行動。若接受者無法理解管理者所傳遞的信息，就不可能做出任何實踐。若想進行有效地溝通，管理者應當注意：1、清楚想傳遞的信息要爭取用最簡潔明確的語言將自己的信息向下傳遞2、考慮接受信息的對象信息交流必須從預定的信息接收者開始，而不是從發出者開始3、清楚彼此溝通的知覺交點管理者應當將溝通的重點放在那些能讓管理者和員工都有所感知的事情上，放在他們共同追求的事情上。第七章 德

17、魯克的經典理論六目標管理德魯克提醒管理者：在目標管理前，要先明確企業的目的。德魯克：對企業的目的，唯一正確的定義就是創造顧客，顧客是企業生存和發展的基礎。失去了顧客，企業就失去了生存的條件。德魯克認為，企業在把握自身的目標之前，必須清楚企業的目的，它是目標建立的基礎。管理者只有在清楚了企業的目的之后，才可能建立起正確而完備的目標體系，進行合理的目標管理。目標管理是企業目的的具體實踐過程，而企業的目的只有轉化為目標管理才可能得以實現。利潤應是企業發展的結果，而不是企業的目標。企業必然要在社會中實現自身價值，所以應當從企業的外部看企業自身的目的，即企業的目的在企業之外。企業必須具備兩項基本功能，即

18、營銷和創新。營銷是企業如何發現、創造和交付價值以滿足一定目標市場的需求，同時獲得利潤的行為。而創新是不斷的發現新顧客，從顧客購買行為的變化中發現機會，其本質也是動態的市場營銷。德魯克：管理者有必要提出“我們的企業應該是什么”這一問題。德魯克認為，使命是企業存在最重要的理由，它提供了一個企業存在的目的及其活動范圍等方面的信息。它將企業同類似的組織相互區別。而愿景，即企業所向往的前景，是管理者根據企業現有階段經營和管理發展的需要，對企業未來發展方向的一種期望、一種預測和一種定位。它更多的是強調企業發展的方向和規模，代表著企業將來的趨勢，指引著企業的發展。企業的愿景我們的企業將會成為什么樣的企業愿景

19、的描述應能指明組織的奮斗方向，并能充分結合組織使命和個人的價值觀，使絕大多數的員工都能產生共鳴，從而成為每個員工內心的愿望，激勵他們付諸實踐。愿景分為集成式、凝練式、影響式三種：集成式：管理者選擇愿景相同或相近的人，共同構筑企業的愿景凝練式：管理者再同員工溝通之后，凝練出共同愿景影響式：以個人愿景影響企業，形成共同愿景德魯克：企業的使命和任務，必須轉化為目標。并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。所謂目標管理，是指以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。完備的目標管理是企業提高績效的重要

20、手段，它能通過設計目標、執行目標、監督目標的實現效果等手段完成企業目標從理想到現實的跨越，并且其獨特的特點也適合現代社會的需要。一般管理者進行目標管理大體可分為三個步驟，即設置目標、管理目標、測定目標成果。這三者中，以設置目標最為重要。設置目標實際上就是要求管理者構筑完整的目標體系。制定目標的依據和要求：目標能明確員工任務；目標能指導企業分配資源；目標能為企業創造效益和樹立品牌形象；目標能衡量企業運營結果目標管理體系的構成：市場目標；生產率目標；創新目標；人力資源目標；財務目標；物質資源目標；社會責任目標；利潤目標注意事項：設立的目標應有預見性；目標管理體系中各目標應相互協調德魯克：一個企業必

21、須決定在市場的哪一部分、哪種產品、哪種服務項目、哪種價值上，成為領先者德魯克認為，對于企業來說，市場目標意義重大。所謂市場目標，就是指企業要在市場上占有什么樣的地位、占有什么份額、構成什么樣的影響力。這一目標，指引著企業去謀劃其在市場中的各項營銷和創新行動，并對企業的存亡起著決定性的作用。管理者要追求適度的市場目標過高的目標不利于企業的發展：首先，追求過高的市場目標會使企業承擔高風險其次，過高的市場目標不易實現再次，即便占有了絕對性的市場地位，也未必是最明智的管理者不應將市場目標定得過低：第一，太低的市場目標不能激起員工的挑戰欲望第二，會導致資源的閑置和浪費德魯克：生產率是一個難于確定的概念，

22、但又是一個核心的概念。一個企業如果沒有生產率目標，就沒有方向；如果沒有生產率的衡量，就沒有控制。德魯克認為：生產率是衡量企業效益的重要參考指標。生產率意味著企業對資源利用效率的高低，因為它代表了相同的投入下不同的產出，代表了各種資源的利用率。任何目標的實現都應當是員工共同努力的結果，而員工努力的意愿和程度是實現生產率目標的決定因素。所以，提高生產率關鍵在人，卓有績效的管理者應不時地提醒自己這一點。德魯克強調，在追求生產率目標的過程中，還應時常對生產率進行衡量，將實現的程度和預計的目標進行對比，以此對企業的未來發展探索更多的啟示。德魯克：如果只是一味的強調企業利潤，就會誤導管理者，甚至危害到企業

23、的生存。對于新企業，德魯克強調，他們更應該去關注現金流、資本和控制，因為新企業成長需要更多的財務資源，而不是消耗所獲不多的利潤。利潤對于企業到底意味著什么第一，利潤只是結果第二，利潤是用來滿足生產的第三，利潤率是企業經營的限制條件第八章 德魯克的經典理論七創新管理德魯克：每個組織的核心優勢都不一樣，可以說它們各具特性，但是每個組織，無論商業組織還是非商業組織，他們都必須要有一個核心優勢，那就是創新。只要能“改變已有資源發掘財富潛力的行為就是創新行為”。創新對企業的意義：第一，有創新能力才有競爭力第二，有創新能力才有競爭優勢第三，有創新能力才能順應市場變革德魯克：市場和產業結構的變化，同樣具有創

24、新機遇。德魯克倡導企業利用創新為自己制造機遇德魯克認為，創新能夠激發人的創造性，能夠創造出新的理念、新的方法、新的產品和服務，也就能為企業創造新的機遇。德魯克認為，擁有創新的理念并不難，但是真正能實踐創新并不簡單?？雌饋聿煌昝?、簡單的創新，只要具有可行性和可完善性，都可能會變成良策，最終成為企業的發展機遇；但看起來吸引人，并不具有可行性的創新，其實現的幾率是極小的。善用創新：能為企業創造出新理念、新產品和服務，也就能為企業創造新的機遇。善用創新：不是有設想就用，仍需在考慮績效和實際后在決定是否應用。創新管理的原則應包括這樣幾方面的內容，即根據企業發展需要考察新的市場機遇，選擇創新的方面，構筑創

25、新體系，并在其中擁有核心的創新點；其次，創新成功后并不一定能帶來巨大的成就，這就要求管理者抓住機遇，擁有明確的創新目標，以比別人更早地創新；最后，創新是以長期艱苦的工作為基礎的，它需要創新者積累充分的知識。德魯克：創新由七種來源構成：偶然性事件、不可協調的矛盾、流程中的障礙、產業和市場的變遷、人口的變化、觀念的變化和新知識的應用。德魯克認為，創新者和普通人最大的不同就是“創新者總能夠發現企業的潛力并以此創造未來”。他相信，創新者具有獨特的戰略眼光，能夠預見到行業的發展方向，能洞悉趨勢背后的趨勢，具有超長的預見能力。德魯克：非凡的創新能手與其他每個領域的能手一樣，只有立足于本專業，精通本專業，才

26、能夠富有成效。創新原則之五“要”1、“要”分析創新機會（系統、目的明確的創新要從分析機會開始，要先考慮被我稱為創新機會來源的東西）2、“要”多進行實地考察，感受消費者的需要（創新的第二個要求就是做出去多看、多問、多聽）3、“要”確保創新簡單，用途單一（任何富有成效的創新都是驚人的簡單）4、“要”規模小，有特定目標（創新初期，為了調試靈活，應當先在小規模內應用）5、“要”讓創新取得領先（成功創新的目標是取得領先，而不在于要成就什么大事業。因為，某項創新最后能否為企業帶來驚人的業績是一個未知的答案。沒有人能預見到創新被投入市場后的結果，管理者在這方面持有過大的期望是不理智的）創新原則之三“不要”1

27、、“不要”自作聰明2、“不要”四面出擊，一心多用3、“不要”為未來創新（對于一個企業來說，一項能夠解決現在市場上需求的創新才是最有成效的）德魯克：管理者可以用創新對市場和顧客所做的貢獻，來衡量創新有沒有價值，或價值的大小。成功創新的三個條件：1、成功的創新需要管理者有相應的知識和獨創能力，并能夠集中精力在一個領域，堅持不懈的工作。2、成功的創新需要從自己的長處出發。3、成功的創新要緊貼市場，以“市場為導向”。第九章 德魯克的經典理論八變革管理德魯克：我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。每個企業都不可能回避變革，即使變革令人苦惱，但企業為了生存，不得不進行變革。若將創新比作企業發展的根本動力，變革則是常規動力。德魯克強調，作為管理者，必須明白，變革是讓企業不斷增強生命力的方式，即使是再害怕變革，也改變不了企業需要變革的趨勢。德魯克強調，在今后，管理者面臨的最主要挑戰，就是讓組織成為變革的引導者。德魯克：要成為變革的引導著，組織需要有決心和能力改變現有的狀態，同樣也需要擁有決心和能力開創事業和做不同的事情，需要“由現在創造未來”的原則。企業變革應遵守的四大原則：第一