1、一個有效管理者的11面鏡子      許多許多的歷史才可以培養一點點傳統， 許多許多的傳統才可以培養一點點文化。 在今天看來，管理中有些傳統的做法是一種錯誤，不管是過去還是現在都應該防止。任何人都會犯錯誤，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何防止犯錯誤？一般來說，經理人主管容易迷失和容易犯的錯誤有11條，應是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地面對它，從錯誤中學到珍貴的教訓與經驗，使自己成為一位成功而有效的主管。 拒絕承當個人責任 有一次一件事情出了

2、過失，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯，我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛剛我被董事長罵的時候，可沒有講你們任何一個人的名字，我在他面前一人挑起全部的責任，可你們給我犯下這樣子的錯誤。 如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，這是趙副總的錯，這是王副總的錯，董事長只講一句話：余總經理，我白請你了，如果今天都是他們的錯，你在干什么？我要是被他這樣子說，我就沒臉再呆下去。所以在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起責任，錯就是錯嘛，干嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地成認錯誤，然后想方法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。&

3、#160;有效的管理者，總是會為事情的結果負起個人的責任，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語："buckets stop here！"意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。 世界上有兩種人，一種人在努力的辯白，一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現，少去辯白，要敢于負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理參謀史蒂文·布朗的一句話：管理者如果

4、想發揮管理效能，必須得勇于承當責任。 不去啟發下屬 所謂啟發，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都可以啟發，連門衛都可以啟發，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就馬上把其他人一起叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經理4個字要一樣大，“總經理3個字不能小寫，好似人家不配當總經理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要小；后面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地翻開，人家憑什么要恭敬地翻開？寫給人家總經理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。 這叫時機教育，我在公司花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕

5、松在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管根底性教育。真正的主管要做專業教育，不能“放牛吃草，要抓住任何時機去啟發你的下屬。 只強調結果，不強調思想 人首先要有思想，然后才有想法，產生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在?劍橋倒影?一書中有句話：許多許多的歷史才可以培養一點點傳統，許多許多的傳統才可以培養一點點文化。可見文化是多年的習慣，要養成習慣不是簡單的事情。比方準時觀念是一種思想，

6、一種行為，如果把它變成一個習慣，就會形成文化。世界強國的時間觀念都是非常強的。 很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來，不要給我講流多少血，我對血沒有印象；不要跟我說死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭。可是，今天我們是干事業，不是叫下屬去死。我們應該強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。 如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個

7、成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸的，做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就開展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。 一視同仁的管理方式 每個人都要經歷家庭、學校和社會教育。他父母怎么教育的，我們已經管不著了；他的老師當初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應成為他們的“父母，有責任去教育他們。問題是，每個人的背景不同，個性不一樣，經歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那應該怎么教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比方批評人時，

8、對臉皮厚的人，可以當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。 做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細，可以讓他干設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人應該做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶效勞；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不同的家庭、不同的學校培育出不同的人，每個地方有不同的文化、亞文化。作為主管，應該關注這些問題。我手下有個管理人員，他把權看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣的蓋章，而且

9、把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權力感，結果他非常快樂。 對思想比擬單純、服從性比擬高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經歷復雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規章是沒什么用的，每個公司都有人事規章，而且大同小異。所以，管理要適應對象，不能一視同仁。 忘了公司的命脈：利潤 有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的

10、廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，覺察是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。 總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，奉獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品，那等于什么也沒有。銷售經理搶著說：“錯了！世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。 主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產品。 “我認為你們的觀點都太狹窄了，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。

11、60;4位雄心勃勃的年輕人繼續討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下。“諸位，他說，“我忍不住聽了你們的討論，很快樂你們能為自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、銷售、企業與公共關系、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論發生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最完美的

12、產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務根底，它還是很快就會陷入困境。 做主管的有四大責任，為股東創造利潤，為社會謀求就業，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是第一個，創造利潤，讓公司有開展，是所有主管的首要責任。總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，并且始終牢記心中。 只見問題，不看目標 作一個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時間在小問題上，要多花時間在目標上，如果一個主管把精力放在小問題

13、上，就會忘記自己的目標，會喪失創造力，或者至少會逐漸枯竭。很多主管好似很忙，其實常常都是空忙，他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的奉獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。 做事要看大原那么，每天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。 我們強調要看目標，并不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細，因為問題就是時機。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成時機。所以，主管不要說我遇到了一個問題，要說我面對一個時機，這樣的意義就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到時機。做不到這

14、一點，你的競爭對手就會搶先一步，因為行銷學上有一句名言：但凡你想不到的，你的對手會幫你想到。 不當主管，只做哥們 做主管的要有自己的威嚴，在公司里不要壞了規矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不可以，這叫沒有倫理，壞了規矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他第一次破壞規矩就要開始處分。如果沒有處分，他就會成為一個“典范，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。 不少主管很難做到這一點，原因是他常常希望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一起，但這樣他

15、講話就會沒有威嚴。原因何在？因為他沒有把公司的要求和紀律看得非常重要，卻把私人感情和個人功利看得更重，結果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣子的，你對他好，他反而不感恩，反而認為你這個人可以非常的隨便。 在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不可以，這叫公司倫理。我這話一說，他們顯得非常困惑和為難。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟著

16、他們一起笑，那就等于把他們當成了哥們，就會破壞規矩，給管理帶來麻煩。 所以我的下屬和我在一起，沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，非常的兇狠。敢于這樣做，就是因為平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時可以不流下一滴眼淚。我今天很輕松，因為實際上我十分恩愛下屬，只是不希望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規矩。 沒有設定標準 英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的本錢。就這樣還難以買到

17、，為什么？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。 一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統。如果你進了一家公司，人家問你是怎么進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種心理：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。 所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒有那

18、樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕松。因此，主管不僅要執行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。 縱容能力缺乏的人 有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當老好人。我在公司常常講一句話：做人是指不講原那么只和稀泥這樣的人就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主

19、管。今天公司交給你一個任務，是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不要做。 古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用今天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這里那里，總是為自己節省。有本領，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下面穩固，不會有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也

20、會搖搖欲墜。所以，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節省。如果主管只要求自己，等于是縱容能力缺乏的人。 還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手，副手也找一個能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關系或人緣關系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力缺乏的人。過度縱容能力缺乏的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。 眼中只有超級明星 不要眼中只有超級明星，要強調

21、團隊精神。就像一個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的努力，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功績。 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個"第一"，而其他的人得到的是"落選者"的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大局部的業務都是

22、那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結果是降低管理績效、減少公司業績。 即使公司有超級巨星，也要淡化他的奉獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。但凡為公司作出奉獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個TEAM。 很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。為什么？因為一些超級明星不會感恩，他們認為能有今天是自己努力的結果，不是公司栽培的結果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協，碰到公司有難，還常

23、常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什么奉獻。所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。 在公司內部形成對立 有一次，我問董事長：他們在干什么？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣子問我，我沒有反響過來。又有一次，我問：他們那個工程，“他們是誰？我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長成認，我錯了。董事長說：“余總，這里只有我們，沒有他們。這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不要說“他們，要說“我們。 作為主管，千萬別小看這一字之差。

24、舉個例子，我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓，有一次經過附近的一個超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經過那里，進去跟營業員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的？有沒有帶來？那個小姐問。我說，那又不值什么錢，我把它扔了，沒關系，不要誤會，我不是來要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有一個男士，手里拎著一個袋子，走到我面前說，先生，這里有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。我們店里賣出這樣子的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經打了 ，供給商下個禮拜要來開會，我們要研究一下為什么會發生

25、這種事情。先生，如果下個禮拜一您還經過這里，您有興趣的話，可以來找我，我會告訴您我們哪里犯了錯誤。這以后，我經過那里時都會去買東西。為什么？我相信它，我這輩子在那里買的任何東西，他們都會負起責任。其實，當時那個小姐不是賣給我東西的那位，那個店長也不是，可他們沒有說：這個不是我經手的，這是供給商的錯，這是昨天那個小姐的錯，這是你自己的錯。而他們只說，這是“我們的錯！ 主管要常常強調“我們的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，應該從你的職業生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最后在公司才不會形成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體。

26、 “人本管理到“能本管理隨著企業改革的深化，我國越來越多的企業開始關注和實踐“人本管理。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無較高的學歷或職稱，作為判斷某個人是否為人才的標準。筆者在管理實踐中深深地體會到，企業人力資源管理的根本目的，是培養和造就能夠把知識、技能有效轉化為生產力，轉化為利潤的“能人。 事實上，知識經濟的浪潮推動了人力資源管理理論的進一步開展，其具體表現就是“人本管理升華為“能本管理。     “能本管理：人力資源管理思想的升華     現

27、代人力資源管理理論的開展經歷了三個階段。第一代人力資源管理理論是以“經濟人假設為根底和前提的“物本管理。當時的管理學家認為，人是經濟人經濟動物，人主要是為金錢而工作，為享受物質生活而生存，只要滿足了人對金錢和物質的需求，就能調動其積極性。這種管理理論的特點是重物輕人，把人當作工具，甚至當作機器的附屬物來管理，要人去適應機器。泰勒管理模式就是“物本管理的代表，它把企業看作是一個“大機器，而企業的員工那么是這一機器中的“零部件。顯然，泰勒管理模式無法充分發揮人的潛能和創造力。     第二代人力資源管理理論是以“社會人假設為根底和前提的“人本管理。

28、人本管理理論認為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對管理具有重要的作用和影響；企業不再是一種單純的經濟組織，人也不再單純是創造財富的工具，而是企業最大的資本和財富。人本管理理論強調，對物的管理需要通過對人的管理來實現，確立了人在企業財富創造中的決定性地位和作用。這一理論在企業管理中的應用，有利于推動人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何挖掘和激發人的創造力，因而未能對員工能力的培養及其個人價值的自我實現提供有效的指導。     第三代人力資源管理理論是以“能力人假設為根底和前提的“能本管理。在現代西方社會，人們對物質享受的興趣趨淡，而對

29、自身創造能力的關注程度那么日益加強。作為人的最高需要之“自我實現即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就，正成為西方人追求的重要目標。面對人類為實現現代工業文明而付出的沉重代價，許多西方學者開始從人性和文化價值觀上思考人的開展問題，期望通過“人的革命來推動人的“自我實現，以此充分挖掘和發揮人的潛力和創造力，把人塑造成既能為企業和社會創造財富，又能在自我實現中得以升華的“能力人。     知識經濟正向我們走來，知識經濟的靈魂是創新，包括人的智力和創造能力在內的人力資本，對21世紀經濟與社會的開展將發揮越來越重要的作用。企業在人力資源管理上最重要的創

30、新，就是要營造一個能充分發揮員工創造能力的環境，推進以能力為根底和前提的“能本管理。“能本管理思想的深遠意義在于，不僅把人看作是企業最大的資本和財富，更為重要的是，通過不斷提升員工的智商、情商和創新能力，實現企業管理的現代化。為此，企業必須把科技與人才放到突出位置，并重視人才的培訓與再教育，營造能力至上的文化氣氛。     能力與投入：能本管理的兩大要素     著名人力資源管理專家、美國密歇根大學教授戴夫·烏里爾克認為“人力資源能力水平×投入程度，對于期望用“能本管理思想指

31、導人力資源管理創新的企業來說，這一觀點富有深刻的啟示。     1、 要素之一：能力水平     在實際生活中，人們經常會碰到這樣的現象：擁有高學歷的員工，業績并不理想；而學歷不高的員工，其事業卻非常成功。顯然，把學歷、資歷和經驗作為衡量員工能力的唯一標準，往往有失偏頗。     美國波士頓大學的心理學家戴維·麥克萊蘭David McClelland通過研究發現，采用“能力水平Competence指標測定一個人在工作

32、上是否成功，比用其他指標更為準確、有效。所謂“能力水平是指員工是否具備實現企業戰略所需要的能力。它往往能把優秀員工與一般員工身上深層的潛質區分開來。譬如，對于銷售人員來說，客戶效勞意識、成就欲等往往比銷售技巧、業務知識更能真實地代表他的能力，而籠統地采用知識、經驗等指標來判斷其能力，那么可能導致能力考核的失真。     2、要素之二：投入程度     在企業人力管理過程中，投入程度是衡量員工是否充分發揮了潛能，是否不遺余力地為實現企業目標而努力的重要指標之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投

33、入程度：企業對員工的要求和企業向員工提供的資源或支持。     任何企業都會對員工有一定的要求或下達工作任務，欲使下達的工作任務恰如其分，就必須根據戰略需要，定期或不定期地對業務流程和組織結構進行審查、調整以及重組，并借助職位分析手段和績效管理系統，對員工每一階段的工作提出合理的要求。      企業在對員工提出一定要求的同時，也應向員工提供一定的資源或支持，以幫助員工完成他們的工作任務。企業提供給員工的資源或支持，不僅包括有形的工作設備和條件，還包括為員工創造良好的工作氣氛，讓員工認

34、同企業的戰略開展目標，對員工的工作進行設計和再設計，以及制定合理的薪酬體系和鼓勵制度等。     企業對員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構成了員工工作的方程式。在理想狀態下，這個方程式剛好相等，員工可以積極地完成合理的工作任務。但在現實中，這個方程式往往處于失衡狀態：要么是企業對員工的要求比擬低，而向他們提供的資源或支持過于充足，這種情況往往容易導致人浮于事或無事生非等內耗；要么是對員工提出的要求比擬高，而向他們提供的資源或支持卻不夠，這種情況容易挫傷員工的積極性，使員工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激發員工的工作熱情，必須使下達的

35、工作任務與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。     中國企業如何實踐“能本管理？     如何推動人力資源管理從“人本管理走向“能本管理？筆者從中外企業管理比擬研究和自身從事管理工作的經驗中感悟，中國企業實踐“能本管理應特別重視以下幾個問題：     1、正確認識“能本管理與“人本管理的關系     “能本管理并不排斥“人本管理，恰恰相反，“能本管理是對“人本管理的升華和具體化。如果說“人本

36、管理思想主要是強調人力資本對于企業財富創造具有決定作用，那么“能本管理思想那么更強調人力資本創造財富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本或資源配置過程中的地位與作用，且可將比擬抽象的“人本概念用一系列實實在在的能力指標去表達，對于指導企業人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說，“能本管理就是在融合與開展“人本管理思想的根底上，通過加強員工創新能力的培養、優化人力資本與企業其他資源的配置、增進組織內部各成員的有效溝通、建立一系列有利于調發動工積極性的鼓勵機制、培育有利于知識型、創造型人才成長的企業文化等，讓人力資本的效用最大化

37、。     2、培養員工的創新意識和能力     現代社會最需要的人才是那種既有創新意識，又有創新能力的人才。他們不僅善于發現問題，而且也善于解決問題；不僅善于獨立創造，而且也善于與組織內外其他人員合作；不僅善于獲取和運用新的知識和技能，而且也善于對現有的知識和技能進行局部或全面創新。管理者要抓住多種時機，利用多種形式，從多個方面去激發員工的創新意識，使每個員工始終保持“創造性不滿的進取精神，并充分挖掘和發揮他們的創新能力。     一個企業要培

38、養一大批具有創新能力的人才，應該努力把企業建成學習型組織，使組織中的每個成員都把學習當作是工作的重要局部，并在實踐中不斷學習和檢驗新知；應該通過有效的制度和標準來加強組織中每個成員的合作，以便充分調動每個人的創新熱情，形成提高企業核心競爭力的強大合力；應該通過崗前學習與在崗培訓相結合、脫產培訓與崗位培訓相結合、專業學習與業余學習相結合、送出培訓與內部培訓相結合，盡可能把每個員工培養成一專多能的復合型人才。     國際上許多著名企業都非常注重對員工能力的強化培訓，它們的經驗值得國內企業借鑒。日本豐田公司通過工作輪調的方式對員工強化培訓。通過這種

39、方式的培訓，豐田不僅將一線崗位的員工培訓成多功能作業員，同時也使一些資深的技術骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工。對于各級管理人員，豐田采取年一次的輪崗進行重點培養每次輪換的幅度在左右，把管理人員塑造成勝任全面管理的多面手。從短期看，從輪崗到工作進入正常狀態會有一個磨合過程，此間有可能導致生產效率的降低，但從長期看，卻能成倍提高勞動生產力。同時，經常而有序的輪崗制度，可對員工形成適當的壓力，能有效調動和發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃的活力。在微軟公司，新雇員一般是通過“試錯法來學習。在進公司的頭幾天，新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見面，在聽完有關開發周

40、期的一個方向性簡介后，開發經理即派給新員工一個單獨的任務或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，并由最好的專家來檢查工作和糾正錯誤，鼓勵和幫助新員工逐步通過“試錯法來提高實際工作能力。     3、建立有效的鼓勵機制     鼓勵是現代管理學的核心，對人力資源管理更具特殊意義。企業管理層應探索將多種形式的鼓勵措施進行有效的組合，促進員工積極提高和發揮其工作能力。在實踐中，企業可以根據自身特點，對以下鼓勵措施進行相機抉擇或有效整合：   

41、60; 目標鼓勵。即通過建立企業目標、部門目標和個人目標體系，激發員工為實現組織目標而努力完成個人目標，從而表達個人價值及其在組織中的地位和作用。目標鼓勵有利于激發員工的進取意識、奉獻精神，并在目標體系運行中不斷提出新的目標，推發動工向更高的目標努力。     參與鼓勵。即通過合理化建議、員工與各級管理層對話等民主管理方式，給員工某種參與制定方案和進行決策的時機，使其感受到企業對自己的信任，使員工產生主人翁責任感。員工對于組織的信任往往心存感謝，因而會努力提高自己的工作能力和績效，不負組織的厚望。   &

42、#160; 關心鼓勵。即企業各級管理者通過對員工的體貼與關心，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關心的溫暖，就會把企業當作大家庭，把企業當作自己為之奮斗的歸屬。現代企業的組織結構正由金字塔型向扁平化轉變，企業僅靠職位的升遷、薪資的增加來激發員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的開展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可無視的人性化鼓勵機制。     認同鼓勵。大多數人在取得一定成績和進步后，需要得到同事、家庭和社會的成認，所以企業管理者應該在恰當的時間和恰當的場合，以祝賀、表彰、認可、示意等形式成

43、認員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強他們不斷進取的積極性。      物質獎勵。物質獎勵是現代企業最常用的鼓勵方式，它對有能力并取得業績的員工給予可折算為一定價值量貨幣的物質回報。物質獎勵可以是獎金品，也可以是期權等。在市場經濟條件下，這種鼓勵方式通常效果顯著，但如果唯此獨尊，也可能使鼓勵機制不能到達應有的效果。      4、營造適于人才潛能發揮的環境和企業文化     良好的成才環境是人才潛能發揮的潤滑劑。企業要

44、創造一個相互尊重理解、團結互助、和睦友愛、協調溝通、寬容謙讓、取長補短的和諧人際關系，從而使每個員工都能心情舒暢、滿腔熱情地投入工作。也只有這樣，才有利于每個員工最大限度地發揮自己的想象力和創造力，突破成規積極創新。      要提高和發揮員工的創造力，就要適度地授權，給每個員工一定的自由創造空間，讓他們在不違背根本經營原那么的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內允許犯錯。這種寬松的環境不僅不會讓員工放任自流，反而有利于培養員工的責任感、自信心、組織能力和應變能力。    &#

45、160;企業文化是企業成長與開展的靈魂，既然人力資本是現代企業開展最重要的資本或要素，自然就應該著力營造以“能本為核心的企業文化體系。這種企業文化必須讓全體員工時時處處都感受到：努力提高自身的創造力，既能為企業和社會創造財富，又能使自身在物質和精神上得以全面升華。國外人力資源管理五種模式國外經濟學家認為，西方工業化是"三分靠技術，七分靠管理"，尤其是人力資源管理，更是企業開展的巨大動力。我們企業經營管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創新。一 "抽屜式"管理在現代管理中，它也叫做"職務分析"。"抽屜式"管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公室的抽屜里，都有一個明確的職務工作標準，在管理工作中，既不能有職無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業進行"抽屜式"管理猶