1、第七章第七章 IT項目控制管理實踐項目控制管理實踐 1. 1. 項目監督與控制概述項目監督與控制概述監控過程組包含跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的監控過程組包含跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。這一過程組的關鍵作用是計劃變更并啟動相應變更的一組過程。這一過程組的關鍵作用是持續并有規律持續并有規律 地觀察和測量項目績效，從而識別與項目管理計劃地觀察和測量項目績效，從而識別與項目管理計劃的偏差。監控過程組的作用還包括：的偏差。監控過程組的作用還包括： 控制變更，并對可能出現的問題推薦預防措施；控制變更，并對可能出現的問題推薦預防措施； 對照項目管

2、理計劃和項目績效基準，監督正在進行中的項目活動；對照項目管理計劃和項目績效基準，監督正在進行中的項目活動； 干預那些規避整體變更控制的因素，確保只有經批準的變更才能付干預那些規避整體變更控制的因素，確保只有經批準的變更才能付諸執行諸執行。 持續的監督使項目團隊得以洞察項目的健康狀況，并識別需要格持續的監督使項目團隊得以洞察項目的健康狀況，并識別需要格外注意的方面。監控過程組不僅監控一個過程組內的工作，而且外注意的方面。監控過程組不僅監控一個過程組內的工作，而且監控整個項目的工作。在多階段項目中，監控過程組要對各項目監控整個項目的工作。在多階段項目中，監控過程組要對各項目階段進行協調，以便采取糾

3、正或預防措施，使項目實施符合項目階段進行協調，以便采取糾正或預防措施，使項目實施符合項目管理計劃。監控過程組也可能提出并批準對項目管理計劃的更新。管理計劃。監控過程組也可能提出并批準對項目管理計劃的更新。例如，未按期完成某項活動，就可能需要調整現行的人員配備計例如，未按期完成某項活動，就可能需要調整現行的人員配備計劃，安排加班，或重新權衡預算和進度目標。劃，安排加班，或重新權衡預算和進度目標。 監督與控制過程組二、項目控制各過程二、項目控制各過程2.2.1 1.1.1 監控項目工作監控項目工作輸入輸入.1 項目管理計劃項目管理計劃 .2 績效報告績效報告.3 事業環境因素事業環境因素.4 組織

4、過程資產組織過程資產 .1 專家判斷專家判斷.2 項目管理信息系項目管理信息系 統統(PMIS).3 掙值管理技術掙值管理技術 .1 變更請求變更請求.2 項目管理計劃項目管理計劃(更新更新) .3 項目文件項目文件(更新更新) 2.2.1.1.2 2 實施整體變更控制實施整體變更控制輸入輸入工具和技術工具和技術.1 項目管理計劃項目管理計劃 .2 工作績效信息工作績效信息.3 變更請求變更請求.4 事業環境因素事業環境因素 .5 組織過程資產組織過程資產 .1 專家判斷專家判斷.2 變更控制會變更控制會 .1 變更請求狀態（更新）變更請求狀態（更新） .2 項目管理計劃項目管理計劃(更新更新

5、) .3 項目文件項目文件(更新更新) (請求日志等請求日志等) 包含如下的變更管理活動包含如下的變更管理活動: 實施整體變更控制過程包括以下變更管理活動（這些活動的實施整體變更控制過程包括以下變更管理活動（這些活動的細致程度取決于項目進展情況）：細致程度取決于項目進展情況）： 對規避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經批準的變更才能付對規避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經批準的變更才能付諸執行；諸執行； 迅速地審查、分析和批準變更請求。必須迅速，因為延誤決策時機可迅速地審查、分析和批準變更請求。必須迅速，因為延誤決策時機可能給時間、成本或變更的可行性帶來不利影響；能給時間、成本或變更

6、的可行性帶來不利影響； 管理已批準的變更；管理已批準的變更； 僅允許經批準的變更納入項目管理計劃和項目文件中，以此維護基準僅允許經批準的變更納入項目管理計劃和項目文件中，以此維護基準的嚴肅性；的嚴肅性； 審查已推薦的全部糾正措施和預防措施，并加以批準或否決；審查已推薦的全部糾正措施和預防措施，并加以批準或否決； 協調整個項目中的各種變更（如建議的進度變更往往也會影響成本、協調整個項目中的各種變更（如建議的進度變更往往也會影響成本、風險、質量和人員配備）；風險、質量和人員配備）； 完整地記錄變更請求的影響。完整地記錄變更請求的影響。 2.2.12.2.1 范圍核實范圍核實輸入輸入工具和技術工具和

7、技術輸出輸出.1 項目管理計劃項目管理計劃.2 需求文件需求文件.3 需求跟蹤矩陣需求跟蹤矩陣 .4 確認的確認的可交付成果可交付成果 .1 檢查檢查.1 驗收的可交付成果驗收的可交付成果.2 變更請求變更請求.3 項目文件（更新項目文件（更新）2.2.22.2.2 控制范圍控制范圍輸入輸入工具及技術工具及技術輸出輸出.1 項目管理計劃項目管理計劃.2 工作績效信息工作績效信息.3 需求文件需求文件.4 需求跟蹤矩陣需求跟蹤矩陣 .5 組織過程資產組織過程資產 .1 偏差分析偏差分析 .1 工作績效測量結果工作績效測量結果.2 組織過程資產組織過程資產 (更新更新) .3 變更請求變更請求 .

8、4 項目管理計劃項目管理計劃 (更新更新) .5 項目文件項目文件 (更新更新) 輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出.1 項目項目管理計劃管理計劃.2 項目進度計劃項目進度計劃.3 工作績效信息工作績效信息.4 組織過程資產組織過程資產 .1 績效審查績效審查 .2 偏差分析偏差分析 .3 項目管理軟件項目管理軟件 .4 資源平衡資源平衡 .5 假設情景分析假設情景分析.6 調整時間提前量與調整時間提前量與 滯后量滯后量.7 進度壓縮進度壓縮.8 進度計劃編制工具進度計劃編制工具 .1 工作績效測量結果工作績效測量結果.2 組織過程資產組織過程資產(更新更新).3 變更請求變更請求.4 項目

9、管理計劃項目管理計劃 (更新更新).5 項目文件項目文件 (更新更新) 2.2.3 3 控制進度控制進度2.42.4 控制成本控制成本輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出.1 .1 項目管理計劃項目管理計劃.2 .2 項目資金需求項目資金需求.3 .3 工作績效信息工作績效信息.4 .4 組織過程資產組織過程資產.1 .1 掙值管理掙值管理.2 .2 預測預測.3 .3 完工績效指數完工績效指數.4 .4 績效審查績效審查.5 .5 偏差分析偏差分析.6 .6 項目管理軟件項目管理軟件 .1 .1 工作績效測量結果工作績效測量結果 .2 .2 成本預測成本預測 .3 .3 組織過程資產（更新）

10、組織過程資產（更新） .4 .4 變更請求變更請求 .5 .5 項目管理計劃（更新）項目管理計劃（更新） .6 .6 項目文件項目文件( (更新更新) )2.2.5 5 執行質量控制執行質量控制輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出 .1 質量管理計劃質量管理計劃 .2 質量測量指標質量測量指標 .3 質量核對表質量核對表 .4 工作績效測量結果工作績效測量結果 .5 批準的變更請求批準的變更請求 .6 可交付成果可交付成果 .7 組織過程資產組織過程資產 .1 因果圖因果圖 .2 控制圖控制圖 .3 流程圖流程圖 .4 直方圖直方圖 .5 帕雷托圖帕雷托圖 .6 趨勢圖趨勢圖 .7 散點圖散點

11、圖 .8 統計抽樣統計抽樣 .9 檢查檢查 .10 審查已批準的審查已批準的 變更請求變更請求 .1 質量控制測量結果質量控制測量結果 .2 確認的變更確認的變更.3 確認的可交付成果確認的可交付成果 .4 組織過程資產組織過程資產 (更新更新).5 變更請求變更請求.6 項目管理計劃項目管理計劃 (更新更新).7 項目文件項目文件(更新更新)2.62.6 績效報告績效報告輸入輸入工具及技術工具及技術輸出輸出.1 項目管理計劃項目管理計劃.2 工作績效信息工作績效信息.3 工作績效測量結果工作績效測量結果.4 成本預測成本預測.5 組織過程資產組織過程資產 .1 偏差分析偏差分析.2 預測方法

12、預測方法.3 溝通方法溝通方法 .4 報告系統報告系統.1 績效報告績效報告 .2 組織過程資產組織過程資產 (更新更新).3 變更請求變更請求2.72.7 風險監督與控制風險監督與控制輸入輸入工具及技術工具及技術輸出輸出.1 風險登記冊風險登記冊.2 風險管理計劃風險管理計劃 .3 工作績效信息工作績效信息.4 績效報告績效報告 .1 風險再評估風險再評估 .2 風險審計風險審計 .3 偏差和趨勢分析偏差和趨勢分析 .4 技術績效測量技術績效測量.5 儲備分析儲備分析.6 狀態審查會狀態審查會.1 風險登記冊風險登記冊(更新更新).2 組織過程資產組織過程資產 (更新更新).3 變更請求變更

13、請求.4 項目管理計劃（更新項目管理計劃（更新).5 項目文件項目文件(更新更新)2.8 2.8 管理采購管理采購輸入輸入工具和技術工具和技術.1 采購文件采購文件.2 項目管理計劃項目管理計劃.3 合同合同.4 績效報告績效報告.5 批準的變更需批準的變更需求求.6 工作績效信息工作績效信息.1 合同變更控制系統合同變更控制系統.2 采購績效審查采購績效審查.3 檢查和審計檢查和審計.4 績效報告績效報告.5 支付系統支付系統.6 索賠管理索賠管理.7 記錄管理系統記錄管理系統.1 采購文檔采購文檔.2 組織過程資產組織過程資產(更新更新).3 變更請求變更請求.4 項目管理計劃（更新）項目

14、管理計劃（更新） 三、項目控制實踐三、項目控制實踐IT項目控制管理實踐 IT項目控制概述1234IT項目控制概述 IT項目控制就是在一個IT項目中根據項目跟蹤發現的偏差和問題，制訂相關的改進措施和解決方案并監督其執行，保證項目按照正常軌道運行。項目控制或糾正偏離方法1)需求不明確，用戶老是改來改去，項目需求不明確，用戶老是改來改去，項目 返工工作量大。返工工作量大。2)進度出現明顯延后進度出現明顯延后3)項目產出物的質量較差。項目產出物的質量較差。項目控制或糾正偏離方法項目控制的作用 項目控制的作用就是為了保證項目按照預期的項目目標進行，必須對項目的運行情況和輸出進行持續的跟蹤監控，收集各種項

15、目進展信息，對收集的信息進行分析，與預期的項目目標進行比較。在出現偏差時及時分析偏差原因，制定有效的糾正預防措施，落實糾正預防措施。破窗理論 美國心理學家詹巴斗進行過一項有趣的試驗：他把兩輛一模一樣的汽車分別停放在帕羅阿爾托的中產階級社區和相對雜亂的布朗克斯街區。停在中產階級社區的那一輛，停了一個星期也完好無損；而另一輛，他摘掉車牌，打開頂棚，結果不到一天就被人偷走了。后來，他把那輛完好無損的汽車敲碎了一塊玻璃，結果,僅僅過了幾個小時車就不見了。以這項試驗為基礎，美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林提出了一個“破窗理論”。他們認為：如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到

16、某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺。結果，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。項目控制從中的借鑒 “破窗理論”在社會治安綜合治理中的作用是顯而易見的，在項目管理、項目控制中也有著重要的借鑒意義。許多人認為，這樣做太簡單，芝麻小事，沒有什么意義，而且興師動眾，沒有必要。但是一個軟件開發項目是否能夠保證按照計劃的進度質量成本完成的一個重要標志就是項目能否進行“防微杜漸”的控制。這是“破窗理論”在項目管理領域中的一個直觀的體現。有時，小題大做的處理是非常有必要的，以防止“千里之堤，潰于蟻穴”。 當然，話說回來，項目控制并不是對付項目中的“小偷小摸”

17、或者“犯罪嫌疑人”。而是為了保證項目目標的達成。目前是講究“以人為本”的時代，項目控制也要講究“人性化”管理。除了對項目進展的檢查監督外，更有效、更長久的辦法應該是提高人的素質，提倡責任控制、自發控制。項目控制類型1、項目控制內容：范圍控制進度控制成本控制質量控制項目團隊管理報告績效監控風險管理采購項目控制類型2，按控制執行人員：項目組內控制企業控制用戶方控制 第三方控制項目控制類型3，按控制方式：遠程控制檢查控制責任控制自發控制項目控制類型4、按控制時機：預防控制過程控制糾正控制項目控制的步驟1、根據項目目標制定控制計劃2、設定階段成果驗收準則3、匯報和收集項目進展信息4、判斷偏差5、分析偏

18、差產生的原因和趨勢6、采取適當的糾正預防措施7、跟蹤評估措施的有效性IT項目成本控制 IT企業成本控制經常存在的問題：1、項目成本核算基礎工作薄弱。2、成本管理流于形式，制度約束不到位。IT項目質量控制 IT項目質量控制管理過程四個環節：首先，要確立有效的質量標準體系。其次，要在項目執行過程中采取有效措施來監控項目的實際運行。再次，把項目實施過程中的實際表現與項目質量衡量標準進行比較, 分析出差異。最后，根據具體情況采取合理的糾正措施。經過比較與分析，如果發現偏差，就要采取適當的措施進行糾正，讓項目實施回到 正軌。IT項目質量控制 首先，要確立有效的質量標準體系。建立適當的質量衡量標準是進行I

19、T項目質量管理的前提性的關鍵性工作。根據企業在實施IT項目方面的整體戰略規劃與IT項目實施計劃，實施IT項目的主體企業首先要確立衡量項目質量的標準體系。衡量項目質量的標準一般包括項目涉及的范圍、項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預算、項目財務預測與資金計劃、項目工作詳細內容安排、質量指標要求以及客戶滿意度等。這里需要注意的是，項目質量指標體系一定要具備完整性、科學性與合理性，項目實施各相關主體應該事先進行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強的可實施性。 IT項目質量控制 其次，要在項目執行過程中采取有效措施來監控項目的實際運行。在IT項目實施過程中，根據要求收集項目實施過程中的

20、相關信息，觀察、分析項目實施進程中的實際情況以便監控。為了達到有效監控項目的目的，可以利用的監控措施與溝通渠道包括正式的監控與溝通渠道，比如，項目進度報告、項目例會、里程碑會議、各種會議紀要等；非正式的監控與溝通渠道，比如，與項目小組成員或最終用戶進行交談與討論，與企業管理層進行非正式的交流等。在這個環節上，要根據項目質量標準體系的要求，通過有效的監控措施與渠道，全面、客觀地跟蹤與反映項目實施的實際情況。 IT項目質量控制 再次，把項目實施過程中的實際表現與項目質量衡量標準進行比較，分析出差異。在監控與跟蹤項目實際運行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項目進展如何”，“如果發生了與項目

21、計劃偏離的情況，是如何造成的”等。通過對項目實施相關衡量指標的綜合分析，為客觀評價項目質量狀況提供依據，幫助項目決策人員迅速、有效地對項目的實際進展情況進行監控與管理，從而可以根據需要采取有效措施來保證項目實施按著既定的軌道運行。 IT項目質量控制 最后，根據具體情況采取合理的糾正措施。經過比較與分析，如果發現偏差，就要采取適當的措施進行糾正，讓項目實施回到正軌。可供選用的糾正措施包括重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調整項目組織形式、調整項目管理方式等。一般而言，為了保證IT項目不偏離正常軌道，按著既定計劃走向成功，保證糾正措施的合理性與有效性，需要IT項目的實施主體事先

22、了解一些IT項目質量管理基礎知識與相關案例，確保糾偏措施的有效性。 IT項目風險控制可以根據風險控制與項目事件發生的時間將風險管理劃分為三個部分：1、事前控制風險管理規劃， 風險形勢評估、風險識別、風險分析與評價2、事中控制風險管理方法， 風險監視、風險規避3、事后控制風險管理報告。IT項目成本控制管理案例分析 姓 名： zhangmin 單 位： 北京東方飛揚軟件技術有限責任公司 郵 件： 案例正文： 某公司簽訂了某省檔案局一個項目，主要是為該用戶開發一套檔案管理系統和門戶網站，該公司為了拿到該項目，在價格上作了大量的讓步，而公司沒有對項目的范圍進行確定，也沒有對項目的成本進行估算，就與用戶

23、簽訂了合同。在項目啟動后，由于對項目的范圍沒有確定，導致項目的需求總是在變化，項目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項目小組也很累，成本也很難控制！ 這樣的項目如何進行項目管理呢？ 是不是所有的項目都可以管理好呢？IT項目成本控制管理案例分析案例點評：1 如何避免再次出現此類項目2 已經簽訂此類合同后如何應對項目風險3 當前如何進行補救 如何避免再次出現此類項目 銷售人員在提出投標或立項意向的時候，應認真分析招標說明書中有關技術需求的描述或對用戶需求進行必要的調研，評估項目的范圍，必要時可申請售前工程師或其他技術人員給予配合。 建立健全合同評審流程，要求有經驗的技術人員參與合同評審，以保證從技術

24、和實施成本方面進行嚴格評估。 在對部門及員工進行業績考核時不要僅考慮營業額，要綜合考慮相關項目實施成本的因素，以強化大家的成本意識。已經簽訂此類合同后如何應對項目風險 不要馬上低頭忙于組織實施，而是和負責客戶關系的銷售人員（客戶經理）密切配合，立即組織與客戶的溝通，進行需求調研和范圍分析工作，評估項目成本和風險。 對于客戶方尚不能清楚描述項目需求的時候（在電子政務類項目中這樣的現象很普遍），項目經理應在項目設計與實施過程中組織力量強化與客戶的溝通，逐步啟發與引導客戶對項目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進交付（迭代法）等項目生命周期模型來規避項目的實施風險。并與客戶經理配合盡早讓客戶在

25、明確的項目需求說明書上簽字。 說服客戶，共同約定范圍變更控制審核流程。當前如何進行補救 至于該項目已經處于目前被動局面怎么辦？我建議如可能的話先將項目暫停。并且： 首先與客戶對話，進一步明確項目的實現目標及詳細需求； 項目經理組織梳理已經實現的功能與性能，判斷與客戶目標的偏差，評估為此還需要多少時間與成本，認真分析不同解決方案的利弊，研究下一步的執行策略，并得到所在企業主管領導的進一步授權（審核批準）； 盡快組織甲乙雙方坐下來進行項目的審查會議，認真、客觀地分析項目啟動以來的情況，爭取雙方能夠在相互理解和達成共識情況下繼續后續工作。項目前景分析 將尚未實現的功能性能劃分輕重緩急，客戶同意在較少

26、的投入下盡快將該項目結項，這是雙方損失相對較少的結局； 客戶同意為了需求的變動和擴充而為該項目追加部分投入，或以下一個項目的承諾作為補償，這可能是企業最希望得到的結果； 由于已經簽訂了合同，所以不得不無償地、硬著頭皮干下去來滿足客戶的全部要求，這個結局對企業來說是最痛苦的。當然后面要在嚴格的項目管理下進行，以使損失得到控制。但愿能夠好好總結該項目的經驗教訓，包括開發成果，在后續其他項目中得到回報。是不是所有的項目都可以管理好？ 首先認清“管理好”的含義是什么？如果意味著項目成功的話，不是。因為項目的成功與否涉及多方面的因素，而項目管理不是萬能的。作為項目經理，充分利用科學的項目管理手段可以提高

27、項目成功的概率，降低項目的風險，但是如果項目自身存在較大的先天不足的問題，如此案例，則項目僅在啟動以后的開發實施期間進行管理很難保證解決所有的問題。因此要重視項目啟動時的篩選與評審。當然嚴格說這個環節也屬于項目管理的范疇。案例分析分析1：三步走,幫你解決 第一,分析Business. 不知道公司為什么要做這個項目。 項目的目的都不知道。所以第一要了解我們做項目的目的： 可能是為了掙錢,也可能是為了其它，找出原因。這對于以后人員管理、溝通管理都是很重要。 第二,馬上確定范圍 必須確定你要交付的是什么產品，才能有努力的方向。 第三,建立變更控制體制 管理就是控制，沒有什么好說的。案例分析 分析2：

28、標題：項目成敗的評判標準 項目成敗除了要有嚴格的管理制度、出色的項目經理外，公司高層對項目的關注程度是至關重要的。說到本案例，既然公司能夠不惜代價簽下這單，一定有公司高層的想法，也許有其它的戰略意圖，不足為外人道也（比如進入公司的空白領域、搶奪市場份額、打壓競爭對手等等；如果是糊涂蛋老板，我就沒話說了）；說明公司高管對這個項目還是十分重視的，雖然在項目運作的過程中遇到了種種困難，在這個前提下要及時跟高管交換意見，在取得高層對這個項目的意見后再動作才是明智之舉。 案例分析分析3：標題：行動流程 一 、現有工作全部暫停,與客戶方共同協商,確定雙方各自選定項目管理人員,客戶方必須有一個可以協調各方面

29、關系的人作為聯絡窗口,最好這個人比較POWER,說話管用 。二 、以最快的時間來確定客戶需求方向,并且這個方向一旦確立之后就不再變更,如果將來客戶堅持還要在此基礎上做任何修改,所引起的一切后果均由客戶方來承擔(如工期再次延誤等)。三 、按確定好的需求方向做出成本預算 。四 、網站應該比較快可以搭起來,以最快的速度,哪怕加班加點也要先把門戶網站給做好,至少先保證客戶方能看到一部分成果 。五、 開發工作按照確定好的需求方向來有序進行,中途除非有特殊情況,否則不再接受無止境的修改意見,并且所有的修改請求都必須歸口到客戶方項目聯絡人,由他匯總后統一提出,不接受其他任何人的獨立修改請求。案例分析 分析4

30、：從項目營銷來看，充分對項目進行可行性研究，從成本、利潤上考慮。 從項目執行來看，對項目范圍控制不當，未能在項目需求階段和客戶達成需求共識，可能也未采用合適的原型設計。 從團隊管理上來看，由于項目范圍未控制住，工期一拖再拖，項目組成員變的疲憊這是難免的。 解決辦法，目前階段，應和客戶進行溝通，再次確定項目范圍，確定項目邊界，對客戶提出來的新需求與客戶確認，得到客戶的認可（對客戶的需求也要控制），做出明確計劃，鼓勵項目組成員，控制需求范圍，項目進度。 案例分析 分析5：標題：看什么人，什么公司來做項目 有的項目經理有同樣的經歷。合同簽訂前的界面界定很重要，但有的公司為了拿到單，往往沒有重視甚至故

31、意去模糊項目界面。并且項目經理是在合同簽訂后任命的，更給項目管理增加了難度。這種項目，項目經理的水平當然是關鍵，但項目承建單位對項目的態度、高層對項目的支持左右了項目經理能力的發揮。本例這種情況往往發生在公司的高層對項目不重視。如果你是該公司的一名項目經理，那么寫簡歷應該是一種可以考慮的選擇。 案例分析 分析6： 對于范圍定義不夠清楚的項目一開始就應采用CPPC、CPIF、CPFF合同來規避賣方風險。 如果已經簽訂的固定價格合同，就只能同客戶加強溝通，盡快定義項目范圍，重新估算成本和時間。如果此時發現預算超額，沒有利潤可言，也要取得客戶諒解，讓客戶從“雙贏”的角度理解，沒有利潤的項目質量很難保

32、證，從而能夠讓客戶同意根據新的結果追加預算，或簽訂新合同。 案例分析 分析7：標題：項目啟動規劃是失敗的! 在與用戶簽訂合同的基礎上, 1、積極主動與客戶加強溝通，明確業主的需求； 2、確定項目的范圍，制訂詳細的范圍說明書； 3、由于項目已經延期，應加強對項目進度的監控，確定關鍵和非關鍵工作路徑，改為并行工作，以壓縮進度，進行資源合理配置，同時有效控制項目風險； 4、范圍明確，成本也就很好控制； 5、如果業主的需求超出合同的范圍，應追加項目合同費用； 6、項目進行到這樣，與業主的溝通非常重要。 案例分析 分析8：標題：溝通與交流，重新取得利益平衡 首先得承認這個項目是失敗的，然后在些基礎上采取

33、補救措施，以重新達到雙方利益的平衡。 雙方都應該明白，在當前的情況下，單方面獲利是不太可能了，只有當達到一個平衡點的時候，才能再做出一個最優的方案，相對來說。這也是項目動作最基礎的出發點。 外部是這樣，公司內部也一樣，市場與研發也要取得平衡。 案例分析 分析9： 1.首先進行風險分析。 2.確定明確的范圍。 3.核算出實際的成本和時間。 4.與利害關系者協商。 項目就是獨特的，項目管理必須適應這種獨特性，把項目管理好！ 案例分析 分析10：標題：首先要做的事 對該項目，首先要做的是和客戶一起，把已經完成的部分進行總結，自己公司要把已經付出的成本進行計算。在此基礎上和用戶確定未來需求，制定新的計

34、劃，要充分考慮已付出的成本，以及前期遇到的問題，防止范圍無限蔓延。 案例分析 分析11：標題：合同類型 出現這種情況在中國應該是很正常的，目前要確定所簽合同的類型，如果是CPPC、CPIF、CPFF合同那就不用怕;如果是FPPIF、FFP合同，那就要亡羊補牢了，盡快草擬項目的范圍清單和客戶協商確認，并提示客戶會盡量滿足更改的要求，但可能會影響交貨日期！ 案例分析 分析12：標題：太簡單了 最簡單的辦法，亡羊補牢 既然已經造成這種局面，雙方就誠心、誠信、平等地面對面地談 （1）確定詳細的范圍，確定后續變更范圍的處理方法； （2）確定所有的工期，按照工期投入資源； （3）經常溝通，最大限度的了解業

35、主的意圖，最大限度的讓項目組的人了解項目的要求。和人打交道是最難的。 案例分析 分析13：標題：是，所有的項目都是可以管理好的 所有的項目都是可以管理好的，關鍵是要按照項目成功的法則去管理，不要把不正確的、不合適的管理理所當然的認為是正確的管理。 事后控制風險管理報告 無論項目進展的情況如何，都必須將風險管理的計劃、行動、結果整理、匯總、進行分析，形成風險管理報告。風險管理的持續性要求風險管理報告的連貫性和不間斷性，因此，該報告不是僅僅在項目結束之后才制作的，而是應該視項目的進展狀況、項目計劃、報告的對象等條件采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息

36、基礎。 案例分析-如何控制好用戶的變更需求（一）案例正文 目前，我在負責一個海外的IT通信工程項目，客戶是當地的電信領域一個運營商。 由于客戶是新進入當地市場，所以相關的經驗比較匱乏。加之我公司對當地的一些情況不是很清楚（我們曾努力過，但需要時間），這樣從合同簽訂開始，用戶的需求變更就非常頻繁，直接帶來了成本和人力等方面的增加。 在PM層面，我們可以制約他們的PM。但是有時客戶往往把一些事情上升到總裁的層面，我們PM執行層面臨來自市場的壓力，往往就答應了變更。 請大家幫忙分析一下，在這種情況該如何控制用戶的需求變更？ 案例分析 變更，既是客戶的權力，也是客戶的為難之處，乙方應該真誠體諒和積極配

37、合。問題是，不能讓權力濫用，不能把本來不好意思的變更，寵慣養成堂而皇之的壞毛病。所以，作為乙方的PM，我們確實要想辦法“控制變更”，目的是保證我們的有限資源能夠盡可能配合“有效變更”，同時盡可能減少“無效變更”對成本、工期和履約帶來的負面影響。這是基本原則。 對待客戶頻繁的、自上而下的需求變更，建議迅速采取以下辦法應對，避免事態蔓延，不讓客戶養成隨意變更的毛病。案例分析 1） 立即建議客戶建立變更審批/下達制度，要求明確審批環節、審批人員、審批事項、審批流程、審批表格樣式，目的有兩個：第一，將客戶下達變更的流程盡可能地復雜化、官僚化和長期化，減少張嘴就來的非必要、非緊急、非合理、非高層領導意圖

38、的“無效變更”。第二，留下書面依據，為今后可能的成本變更和索賠準備好“變天賬”。凡未履行審批程序的“變更”，一律是無效變更不予受理，在避免乙方損失的同時，也有助于減少客戶無謂的風險。讓我們以“加強管理、優質服務”為理由，說服客戶把變更審批流程變得更困難些吧！案例分析 2） 強化自身計劃管理和節點控制的功夫，立即向客戶正式提交一份各階段主要工作節點和技術關鍵事項的完成計劃，注明任何可能的變更必然引起的時間、事件、成本/工期的代價和增加的具體工作量，建議/要求客戶配合這個計劃，確定變更時限，控制變更規模，過時變更不候，離譜的變更不做，保大局棄小變，推進項目前進。案例分析 3） 對于已經形成慣例的零

39、星變更，要努力爭取“集中研究、批量處理”，每周或每兩周甚至每月召開一次變更專題會議，集中研究處理這些零碎變更事項，主動控制好工作節奏，硬著頭皮頂住要求隨時處理這些零星變更的壓力，盡量避免由于處理零碎變更而影響項目運行的總體態勢。案例分析 4） 最后，按照客戶愛走上層路線的習慣，乙方PM也要隨機應變，手眼通天，善變求生，將有關措施和意見隨時抄報雙方最高層留檔備案，采取簡報、文件、傳閱、抄報、抄送、會議等多種形式，掌握輿論主動權，逐步讓不合理的隨意頻繁變更，成為客戶不好意思開口的尷尬事件，盡快形成正常的項目執行氛圍和良好的工作習慣，也為可能受到影響的項目和變更所帶來的責任問題留下伏筆。 案例分析

40、分析1： 標題、老板的決定是對的 變更帶來的不一定就是成本的增加，客觀分析變更內容，站在技術的角度向客戶分析利弊，如果確需變更，即使增加了成本也要滿足客戶需要，這是市場的要求，我相信滿意的產品會給你們帶來應得的收入，有耐心就會有收獲。 分析2： 標題、我的建議 用戶需求的變更總是不可避免的，所以我們要以這種心態去接受和控制用戶的需求，而不僅僅是埋怨。是用戶，那她就肯定會提出需求，而由于用戶的問題，可能會導致需求頻繁的變更，針對這種情況，我覺得要做好如下幾點： 1、作為開發商，要認真鉆研用戶的需求，了解用戶的直接需求，挖掘用戶的間接需求，同時還要對用戶需求具有前瞻性；2、對用戶提出的需求，要認真

41、進行分析，包括需求的提出背景等等，也許用戶對需求的提出欠缺考慮，所以我們要認真分析用戶需求；3、即使用戶提出了需求，必須按照一般的需求管理流程進行變更控制，該簽字就簽字，該確認就確認，這樣就保證了即使項目延期或失敗，也能知道其原因。案例分析 分析3： 標題、建議老板把自己換掉1. 用戶提出變更申請（表格1-用戶申請欄)2. 用戶PM簽字(表格1-用戶PM審批欄)3. PM評估與交付時間確認( 表格1-PM評估/交付時間)4. 是否對原合同內容產生變更？是否影響后續任務進展?是否需要追加人力和其他開銷？(表格2-變更申請)5. 用戶領導簽字確認(表格2-變更申請確認) 6. 每月變更記錄上報自己

42、領導(表格3-變更清單) 如果你覺得項目快要失敗了，就建議老板把自己換掉吧（建議參考華為的項目案例) 案例分析 分析4： 標題、量化變更 客戶的需求是永遠不會滿足的,可能一天一個樣,為了達到控制的目的,我們可參照七步法對變更的需求去做一個評估,將需求變更后產生的成本之類的東西進行量化,形成分析報告,提交于雙方領導,達到透明的目的,在允許情況下,才能做到讓項目有條不紊進行.如果一味的妥協那只會讓項目進一步惡化!案例分析 分析5： 標題、項目范圍變更 該項目的變更管理到這一步已經非常難以控制了。只有盡量爭取公司上層的支持，首先向公司上層提交一份詳盡的項目階段說明書，明確的說明項目從開始到現階段的所

43、有細節并提交相關的報告。說明如果繼續遷就用戶對項目進行變更，只能帶來更大的成本和人力的壓力。項目的變更權盡量由公司上層決定，同時要挾用戶如再增加變更就要收取相關的費用。案例分析 分析6： 標題、配合客戶，掌控ECN 客戶的每一次ECN都是希望確保產品趨向完美，沒有哪個消費者愿意花錢買“贗品”，所以客戶的ECN，作為PM只能配合。但是，頻繁的ECN說明兩個問題，客戶對于項目目標不明確、技術能力不到位，反映出PM沒能給出合理的建設性的專業意見。PM需要掌控客戶及公司進度成本，PM可以把客戶的每一次ECN進行變更完成時間確認和變更成本分析回復給客戶。確認哪些需要收費變更，哪些可以free配合客戶。這

44、樣既可以維護客戶關系，又不致造成公司無謂的損失。案例分析 分析7： 標題、變更的決策 客戶的做法沒有錯，變更的批準要得到管理層的批準，項目經理沒有批準變更的權力，尤其是在商業社會中，以合同建立的雙方，一般項目經理不是項目出資人，沒有資格簽署變更，更不應該答應變更，這也是個資格的問題該問題的關鍵是合同簽署的太爛，為什么不能把所有的需求搞定再簽合同？為什么不把變更的流程寫入合同？變更管理的基礎是基線，在基線的基礎上再談變更，客戶需求制定的好，根本不需要變更，變更管理不是為了變更而采取的管理，要在簽合同之前把準確的需求得到，用法律來維持保護基線，用法律來管理無謂的變更。案例分析案例分析-控制IT項目

45、中的人員流動 （一） 案例：如何控制IT項目中的人員流動問題？ 我是一名從事對日外包工作的程序員，對日外包項目一般對技術熟練度要求不高，但在項目時間上要求的比較苛刻。可是我們項目的人員流動卻很頻繁。如何來控制人員流動成了當務之急。以前也有通過簽合同的辦法來控制，但這會使想走的人工作消極，并不能解決根本問題。 如何控制項目中的人員流動問題？希望大家能給予一些好的建議。（本人只是個組長，沒有權力給予任何承諾） 對于控制項目中的人員流動問題，首先我們來分析一下造成人員流動的原因，只有先把問題找到，才能夠找到解決問題的方法。通常可以采取調查、訪談等方式進行溝通。通過分析，造成人員流動的原因可以歸結為以

46、下幾種：案例分析人員流動原因 第一，待遇薪酬。薪酬問題，是一般人員流動的最大原因。 第二，成長空間。每個員工，都希望自己服務的企業有著明確的崗位職責體系，清晰的職業成長空間，完善的人力資源培訓系統。 第三，團隊氛圍。工作氛圍也是導致人員流動的一個很重要的因素，快樂而尊重的工作氣氛對提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。解決辦法 第一，與同行業相比較，制定一個合理的薪酬制度。針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別公平則是

47、員工個人的個別表現應反映在報酬（或對價）上；而所謂的內部公平則指公司內部應有一套公正客觀以衡量薪資差異的準則。解決辦法 第二， 為員工提供廣闊的成長空間。社會發展速度越來越快，工作中所需的技能和知識更新速度加快，因此培訓已成為企業提高員工工作效率、增強競爭力的必要職責。從員工的角度來看，自身的發展已經成為他們衡量自己工作生活質量的一個重要指標。一個企業，發展的機會多，培訓的機會多，就意味著晉升的機會多。其次，也可以多組織一些會議，提升個人職業技能和管理能力。由于是IT類的員工，也要培養人際關系的溝通能力。解決辦法 第三，鼓勵非正式溝通，多進行拓展式訓練，增加員工間的溝通機會，創造輕松愉快的團隊

48、氛圍。良好的工作氛圍是自由、真誠和平等的工作氛圍，就是在員工對自身工作滿意的基礎上，與同事、上司之間相處融洽，互相認可，有集體認同感、充分發揮團隊合作，共同達成工作目標、在工作中共同實現人生價值的氛圍分析1： 標題、淺見人員不流動是不可能的，可以做的是減少人員流動比例（從公司角度講），特別是項目過程中流動比例（從項目來講）。公司人員流動比例與公司文化、所處階段、以及公司發展戰略有非常大的關系，這部分一般人是無法影響的。 項目過程中要注意幾個方面：1、節源，就是人力資源進入項目組，項目經理要有一定的影響力，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人（除非你能與他溝通好，即使這樣仍將存在相當大的風

49、險）；2、項目開展過程中的PM的人格魅力，無論項目管理還是公司管理，人格魅力絕對有非常大的影響，同時注意保持項目活力和項目成員的溝通；3、開流，一旦發現有項目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進行溝通，并注意交接問題。人都是感性的，善待他人，平衡好各方利益，你的風險就是最小的。案例分析分析2： 標題、我認為的幾個原因1、在公司里面要等級分明，要有一定的工作年限積累表現！例如從福利，獎金，培訓，發展前途等方面表現出層次！但是層次不要太多，我個人認為6級就差不多，第一級：剛參加工作一年內，第二級二年至五年，（在二年至五年內要因時間的不同和工作積極性的不同在獎金上表現出來）第三級：五年至十年，這一層次是公司的中堅力量無論是從獎金、福利、培訓計劃都要考慮他們的個人意見，第四級：高級工程師這種人才是公司決策技術人員，要同他們個別的談判,根據需求提供待遇。第五級：公司副總，他們承受著各種壓力要留住這一層次人才不但要注重待遇，更主要的是給他們一個穩定的環境，到他們這個階層有些人就比較想穩定了。第六級就是老總級別，可能就是你自己了，我認為作為你要時刻認真聽取下面員工的意見，盡量的滿足他們，并且要敢于用人。