1、企業薪酬管理知識培訓現代企業薪酬管理知識培訓企業薪酬管理知識培訓 主要內容：主要內容： 第一講戰略性薪酬管理與薪酬模型第二講內部一致性：內部薪酬結構的確定第三講 外部競爭性：決定薪酬水平第四講 雇員貢獻：決定個人薪酬企業薪酬管理知識培訓第一講 戰略性薪酬管理與薪酬模型 一、 當代社會的薪酬 二、 知識經濟時代的薪酬 三、 報酬體系 reward system 四、 薪酬模型 五、 薪酬管理與組織戰略 六、 傳統工資理論與現代效率工資理論 企業薪酬管理知識培訓一、 當代社會的薪酬得到的取決于付出的付出的依賴于得到的 薪酬不再被看成是一種不可避免的成本支出，而被看成是一種完成組織目標的強有力的工具

2、。因此這對薪酬體系而言是一場革命。 企業薪酬管理知識培訓薪酬體系體現的是組織內部的一整套全新的價值觀和實踐方法。薪酬體系已經以自己特有的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主與員工的關系以及企業的競爭力和活力第一講 戰略性薪酬管理與薪酬模型 一、當代社會的薪酬企業薪酬管理知識培訓一個組織的報酬實踐對競爭優勢有長遠的影響。正如報酬專家理查德漢得森( R i c h a r d H e n d e r s o n )所言，“可能沒有一種商業成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響”。如果有效地發揮作用，一個公司的報酬系統能改進成本效率，確保依法行事，增強招聘力量和減少士氣和流動方面的問題。第一講

3、 戰略性薪酬管理與薪酬模型 一、當代社會的薪酬企業薪酬管理知識培訓社會的視角：社會的公平與公正、地區的競爭優勢雇員的視角：對工作和服務的回報管理者的視角：是一種主要的成本支出 直接影響到雇員的工作態度和行為 第一講 戰略性薪酬管理與薪酬模型 一、當代社會的薪酬企業薪酬管理知識培訓二、知識經濟時代的薪酬 Knowledge Worker企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要靠知識的載體知識型員工來實現。 如何有效地激勵知識型員工已成為企業人力資源管理的重心，也成為了現代企業可持續發展的一個核心命題。 第一講 戰略性薪酬管理與薪酬模型 企業薪酬管理知識培訓管理大師德魯克發

4、明了知識型員工的概念：“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！眹H著名咨詢企業-安盛咨詢公司在長達數十年的新經濟研究中，提出知識型員工的定義，他們認為知識型工作要求員工具備智力輸入、創造力和權威來完成工作，而知識型員工主要包括以下人員：（1 1）專業人士；）專業人士；（2 2）具有深度專業技能的輔助型專業人員；）具有深度專業技能的輔助型專業人員；（3 3）中高級經理。）中高級經理。他們通常在以下領域工作：研究開發，產品開發，工研究開發，產品開發，工程設計，市場營銷；廣告；銷售；資產管理；會計計劃，程設計，市場營銷；廣告；銷售；資產管理；會計計劃，法律事務和金融，管理咨詢法律事務和

5、金融，管理咨詢等等。 二、知識經濟時代的薪酬 第一講 戰略性薪酬管理與薪酬模型 企業薪酬管理知識培訓知識型員工的特點 追求自我發展 自主性和獨立性 他們的忠誠感更多的是針對自己的專業而不是雇主，他們有自己的福利最大化函數，他們能夠加入某個企業是處于自身的選擇，而不是被強迫加入的。因此，他們是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未達到他們的期望值，他們就可能另謀出路為了和專業的發展現狀保持一致，他們需要經常更新知識 激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居相對次要地位。二、知識經濟時代的薪酬 第一講 戰略性薪酬管理與薪酬模

6、型 企業薪酬管理知識培訓瑪漢坦姆仆模型 “知識型員工激勵因素”模型 二、知識經濟時代的薪酬 第一講 戰略性薪酬管理與薪酬模型 企業薪酬管理知識培訓 從以職位為基礎到以個人為基礎的薪酬，“以個人為基礎”的薪酬是一種以技術、知識和能力為基礎的薪酬，它與傳統上以職位為基礎的薪酬方式不同，強調以員工的個人能力為基礎提供薪酬。寬幅化薪酬寬幅化薪酬與技能技能/競爭力為基礎的薪酬競爭力為基礎的薪酬反映了以個人為基礎提供薪酬的兩種方法。 二、知識經濟時代的薪酬 第一講 戰略性薪酬管理與薪酬模型 企業薪酬管理知識培訓三、 報酬體系 reward system （一）相關名詞（一）相關名詞報酬 工資 薪酬 薪資r

7、eward pay compensation wage salary salary: pay for those workers who are exempt from the Fair Labor Standards Act, and hence do not receive overtime pay. 企業薪酬管理知識培訓（二）報酬體系（二）報酬體系 reward systemreward system Reward system Extrinsic(compensation)Direct :cash、in-kindIndirect: cash、in-kindnonfinancial In

8、trinsic(non compensation)報酬體系 外在報酬(薪酬)直接薪酬：現金、實物間接薪酬：現金、實物非財務薪酬 內在報酬(非薪酬)三、 報酬體系 reward system 企業薪酬管理知識培訓報報 酬酬Rewards內在報酬內在報酬Intrinsic外在報酬外在報酬Extrinsic參與決策參與決策participate in decision making較大的較大的責任責任more responsibility個人成長個人成長的機會的機會opportunities for personal growth較大的工作自由較大的工作自由及自由裁量權及自由裁量權greater j

9、ob freedom and discretion較有趣的較有趣的工作工作more interesting wok活動的活動的多元化多元化diversityof activity直接薪酬直接薪酬Direct compensation基本薪資基本薪資basic salary or wage加班及加班及假日津貼假日津貼overtime and holiday premiumm績效獎金績效獎金performance bonuses保健計劃保健計劃protection programs非工作時間非工作時間之給付之給付pay for time not worked間接薪酬間接薪酬Indirect com

10、pensation利潤分享利潤分享p r o f i t sharing股票股票認購權認購權stock option服務及額外服務及額外津貼津貼services and perquisties較喜歡的較喜歡的辦公室辦公室裝璜裝璜preferred o f f i c e furnishings較寬裕較寬裕的午餐的午餐時間時間preferred l u n c h hours非財務性薪酬非財務性薪酬nonfinancial compensation特定的特定的停車位停車位置置preferred p a r k i n g spaces較喜歡的較喜歡的指定工作指定工作preferred work

11、assignments業務用業務用名片名片business cards動聽的頭動聽的頭銜銜impressive title Robbins 薪資類別模型薪資類別模型 Stephen P. Robbins, Personnel : The Management of Human Resouces企業薪酬管理知識培訓（三）薪酬（三）薪酬 compensationcompensationcompensationreferstoallformsoffinacialandtangibleservicesandbenefitsemployeesreceiveaspartofanemploymentrela

12、tionship.薪酬是“雇員作為雇傭關系的一部分所得到的財務方面的回報及可能的服務和津貼”。 “財務方面的回報”這個短語指薪金，而“服務和津貼”指諸如保險、帶薪休假和病假、養老金計劃及雇員折扣三、 報酬體系 reward system 企業薪酬管理知識培訓職位薪酬體系的要素 總量薪酬：基礎薪酬（Base wage or salary） 輔助薪酬（Add-Ons） 績效薪資（Merit/Incentive Pay） 福利（Fringe Benefits）總薪酬=基礎薪酬 + 輔助薪酬 + 績效薪酬 + 福利三、 報酬體系 reward system 企業薪酬管理知識培訓本課程集中于建立一個以基

13、礎薪酬為基石的薪酬結構。在加上輔助薪酬（add-ons）,績效薪酬（merit/incentivepay）和福利就完整地形成了一個總體薪酬系統，并且隨企業和行業變化不斷變化。為了了解薪酬體系的設計原則，我們將選擇聚焦于基礎薪酬的設計。一旦基礎薪酬得以建立，更完善的體系再應不同企業的特點來加以建立。三、 報酬體系 reward system 企業薪酬管理知識培訓近點組合近點組合職位職位說明書說明書職位職位相對價值相對價值排序排序市場市場薪酬線薪酬線（水平）（水平）調調 整整企業薪企業薪酬政策線酬政策線（水平）（水平） 最高點最高點 最低點最低點 交交 叉叉設計管理體系設計管理體系保持系統的正常運

14、轉保持系統的正常運轉績效評價績效評價決定個體的報酬決定個體的報酬評價要素評價要素目標管理目標管理360考核考核勞動成本控制勞動成本控制報酬增長政策報酬增長政策遵守有關法規遵守有關法規工作分析與評價工作分析與評價: 決定組織中各職位的相對價值決定組織中各職位的相對價值薪酬調查薪酬調查:確定相關產品與勞動力的競爭市場中確定相關產品與勞動力的競爭市場中相應職位的報酬水平相應職位的報酬水平薪酬結構設計薪酬結構設計確定組織中每個職位的確定組織中每個職位的薪酬分配政策薪酬分配政策以職位為基礎的薪酬體系設計基礎基礎延展延展企業薪酬管理知識培訓政策或原則薪 酬 技 術薪酬目標工作分析、職位描述、職位評價、職位

15、體系市場界定、市場調查、政策線、薪酬結構資歷、績效、激勵導向、激勵程序規劃、預算、溝通、評價內部一致性外部競爭性雇員貢獻系統管理效率公平遵守法律 四、 薪酬模型 企業薪酬管理知識培訓（一）薪酬目標 1、效率目標、效率目標提高工作績效提高工作完成的質量關注客戶的需求控制成本2、公平目標分配的公平（絕對的公平）程序的公平（相對的公平）3、遵守法律四、 薪酬模型 企業薪酬管理知識培訓（二）政策或原則 內部一致性決定內部公平要關注兩點：職位工作內容或技能要求的差異對實現組織目標的相對貢獻四、 薪酬模型 企業薪酬管理知識培訓（二）政策或原則外部競爭性一項薪酬計劃不但要有效，而且要有競爭力,一般應考慮以下

16、因素：人才市場上的競爭對手本公司業務特點，與競爭對手的相似/相異之處本公司在人才市場上的定位，足以留住人才的薪酬水平以及公司的承受能力本公司具備競爭力的主要部門外部競爭性將從兩個方面影響薪酬目標：保證工資水平足以吸納和維系雇員控制勞動力價格，以使公司的產品或服務的價格具有競爭力四、 薪酬模型 企業薪酬管理知識培訓（二）政策或原則雇員貢獻系統管理四、 薪酬模型 企業薪酬管理知識培訓平衡上述四項基本原則對于管理者來說是一項重大的挑戰，并且就象它是一門科學一樣是一門藝術。薪酬政策的選擇必須和整個HR管理保持一致。另外，薪酬體系的設計與執行應該被視為一種動態的過程，因為企業內外部情況將不斷發生變化，并

17、且通常是以不可預料的方式進行。因此，一個有效的薪酬體系是這樣一種體系，它不是僵化的、沒有彈性的，而是時時被緊密監控并在必要時可以改變的體系。（二）政策或原則四、 薪酬模型 企業薪酬管理知識培訓（三）薪酬技術薪酬原則或政策通過各種薪酬技術來實現薪酬目標。采用何種技術取決于不同的組織環境以及組織期望實現的目標。 四、 薪酬模型 企業薪酬管理知識培訓五、薪酬管理與組織戰略 傳統的薪酬管理目標：傳統的薪酬管理目標：建立內部一致性的薪酬結構(工作評價基礎上的工資等級) 從收入角度強調公司發展的重點（不同職位給出不同定價）確立明確的內部收入分配政策和建立一套規范的運作程序從個人貨幣收益的角度為公司管理員工

18、提供支持現代的薪酬管理目標：現代的薪酬管理目標： 除上述之外，主要是：為取得競爭優勢提供支持 企業薪酬管理知識培訓戰略性薪酬管理透視技技 術術市市 場場政府干預政府干預使使命命、目目標標內部公平性內部公平性外部競爭性外部競爭性員工貢獻員工貢獻薪酬管理薪酬管理公司價值外部環境外部環境優勢、劣勢優勢、劣勢過去業績過去業績領導方式領導方式內部環境內部環境高層管理團隊高層管理團隊企企業業戰戰略略經經營營戰戰略略人人力力資資源源戰戰略略戰略性薪酬決策職位分析職位分析職位評價職位評價薪酬調查薪酬調查薪酬結構薪酬結構績效評價績效評價系統的管理系統的管理薪酬體系效率效率公平公平政策政策薪酬目標營銷、投資、生產

19、、研發權力分配權力分配任務分配任務分配工作流程工作流程職位體系職位體系組組織織結結構構 企業薪酬管理知識培訓 （一）古典工資理論AdamSmith勞動力的需求與供給理論AdamSmith補償性的工資理論Ricardo最低生活水平工資理論 “工資鐵率”KarlMarx剩余價值理論這些早期的理論家關注于勞動力的供給來解釋工資。 六、 傳統工資理論與現代效率工資理論企業薪酬管理知識培訓（二）邊際生產力理論 將注意力由勞動力的供給轉向勞動力的需求。不同的生產率水平導致了不同的工資水平。 六、 傳統工資理論與現代效率工資理論MRPLW雇傭量W0E0MRPL標準勞動力需求模型 企業薪酬管理知識培訓（三）生

20、產要素分配論 從使用價值的角度來看，土地、機器等物質資本， 傳統的勞動力知識等人力資本，及現代的技術（在表現形態上大多與前兩者相結合在一起） 共同成為財富創造的源泉。正因此，各自應獲得相應的報酬。 六、 傳統工資理論與現代效率工資理論企業薪酬管理知識培訓（四）現代效率工資理論 效率工作理論認為：工人的生產率取決于工作效率，工資提高將導致工人生產率的提高，故有效勞動單位成本（工資、福利、培訓費用）反而可能下降。 六、 傳統工資理論與現代效率工資理論企業薪酬管理知識培訓效率工資要點： 刺激效應和懲罰機制 逆向選擇效應和篩選機制 流動效應和效率機制 社會倫理效應和認可機制 六、 傳統工資理論與現代效

21、率工資理論企業薪酬管理知識培訓 一、內部一致性的界定 二、工作分析 三、工作說明書 四、工作評價（職位評價）企業薪酬管理知識培訓（一）薪酬結構與薪酬模型 一、內部一致性的界定政策或原則薪 酬 技 術薪酬目標工作分析、職位描述、職位評價、職位體系市場界定、市場調查、政策線、薪酬結構資歷、績效、激勵導向、激勵程序規劃、預算、溝通、評價內部一致性外部競爭性雇員貢獻系統管理效率公平遵守法律企業薪酬管理知識培訓（一）薪酬結構與薪酬模型 內部一致性反映了薪酬結構與組織結構及職位體系之間的聯系。薪酬結構指在一個組織內部不同職位或技能的工資率水平的安排。包含三個緯度：水平的數量、不同水平間的差異、支撐結構的標

22、準在構建薪酬結構時，用以確定層級水平數量和差異的標準有三個：職位的相對價值、要求的技能和知識、工作績效或產出。一、內部一致性的界定企業薪酬管理知識培訓（一）薪酬結構與薪酬模型內部一致性 職位之間的關系外部競爭性 組織間的關系雇員的貢獻 個體間的關系一、內部一致性的界定企業薪酬管理知識培訓（二）影響薪酬結構的因素 社會因素 經濟因素 組織因素:技術、HR政策 雇員的期望一、內部一致性的界定企業薪酬管理知識培訓（一）什么是工作分析（JA） Job Analysis，又稱職位分析。是完整地確認工作整體，為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎性活動

23、。 工作分析是現代組織實行科學管理的重要手段之一 工作分析的前提假設是：如果可以獲得工作的準確信息，則工作是可以被描述、被區分、以及被公平定價的。 工作分析是建立以職位為前提的薪酬體系的先決條件。 二、工作分析企業薪酬管理知識培訓（二）工作分析的目的基本目的基本目的工作分析是使工作要求科學化、規范化，而制定工作說明書和工作規范等反映職位要求的文件，是為了更有效地實現企業員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓、獎懲、 薪酬等人力資源管理的功能。 最終目的最終目的 確保所有的工作職責都落實到人頭 人與事的匹配二、工作分析企業薪酬管理知識培訓（三）工作分析與現代企業人力資源管理 在一個組織中識別工

24、作的相似與不同，是實現內部一致性的關鍵，因為正是工作的差異形成了內部薪酬結構。傳統的薪酬體系設計是從工作分析以及構建反映工作關系的職位體系開始的，構建這一體系的標準是職位而不是在這一職位上的人，這就是以職位為基礎（job based structure）的薪酬體系。薪酬體系的構建也可以以知識、技能為基礎(skill-based structure)，或以工作績效為基礎， 二、工作分析企業薪酬管理知識培訓 任務任務 責任責任 職責職責 工作說明工作說明 工作規范工作規范 工作分析 人力資源計劃人力資源計劃 招聘招聘 選擇選擇 人力資源開發人力資源開發 績效評價績效評價 報酬和福利報酬和福利 安全

25、與健康安全與健康 員工和勞動關系員工和勞動關系 人力資源研究人力資源研究 均等就業均等就業 知識知識 技能技能 能力能力 二、工作分析企業薪酬管理知識培訓工作分析是現代人力資源理的平臺，也可以說是整個企業管理工作的基礎設施。工作分析是科學管理、職業管理的基礎性工作（三）工作分析與現代企業人力資源管理 二、工作分析企業薪酬管理知識培訓人力資源規劃與工作分析人力資源規劃與工作分析工作分析告訴我們需要什么樣的人來做這些工作，對照內部人員配備可以比較誰勝任，從而預測人力供求、建立人力資源庫、執行計劃、培訓、招聘計劃等。招聘甄選錄用與工作分析招聘甄選錄用與工作分析工作分析提供了工作的任務、具備什么資格的

26、人才能完成這些任務。這決定了企業需要招募和雇傭什么樣的人來從事這一工作?？杀苊狻叭瞬鸥呦M”和“招不到人”。二、工作分析（三）工作分析與現代企業人力資源管理 企業薪酬管理知識培訓 職業發展與工作分析職業發展與工作分析現代人力資源管理和傳統的人事管理不同的一點是，確保員工的長期興趣受到企業的保護，其作用尤其表現在鼓勵員工不斷成長，使他們能夠發揮出自己的全部潛力。股東、消費者及員工三個滿意的關系。之所以把人事管理稱之為人力資源管理，正反映了人事活動的這個角色。因此，現代企業都強調員工職業規劃與職業發展。雙方都可以從中獲益：企業從更具有獻身精神的員工所帶來的績效改善中獲利，員工則從工作內容更為豐富、

27、更具有挑戰性的職業中獲益。不同職位的工作說明書描述了不同的任職資格要求，以及員工的現實資格條件和期望的資格水平。工作說明書將是員工職業發展的指導書。二、工作分析（三）工作分析與現代企業人力資源管理 企業薪酬管理知識培訓 薪酬管理與工作分析薪酬管理與工作分析薪酬通常根據工作本身要求的工作承擔者所具備的技能、教育水平，以及工作中可能會出現的危害人身的安全因素聯系在一起，稱為報酬要素。工作分析可以提供這些信息，確定報酬要素和工作價值、進行工作分類，確定工作報酬。是工作評價制度的基礎。二、工作分析（三）工作分析與現代企業人力資源管理 企業薪酬管理知識培訓 績效評價與工作分析績效評價與工作分析績效評價過

28、程實質是將實際工作績效和我們主觀要求的標準進行對比評價。工作分析明確工作任務、確定執行指導和確定評價的標準，在考評和述職中是基礎文件。說你做的做你說的考核都要參照一個標準，這個標準就是工作說明書。所以沒有工作說明書就無法進行考核。或者說，沒有工作說明書的考核確乏科學性，不能達到評定和測量員工工作的行為和效果的目的。二、工作分析（三）工作分析與現代企業人力資源管理 企業薪酬管理知識培訓 培訓開發與工作分析培訓開發與工作分析工作分析顯示工作本身要求雇員具備的技能，從而確定員工能力與工作要求差距，確定培訓需求、培訓內容等。 職業安全、健康與工作分析職業安全、健康與工作分析工作的環境條件特征，需要進行

29、的防護培訓。二、工作分析（三）工作分析與現代企業人力資源管理 企業薪酬管理知識培訓 法律維護（公平就業）法律維護（公平就業）隨著法制化管理的到來，今后的勞動關系爭議和處理將會上升為一個重要的問題。二、工作分析（三）工作分析與現代企業人力資源管理 企業薪酬管理知識培訓（四）進行工作分析的前提 組織設計相對合理工作流程相對清晰二、工作分析企業薪酬管理知識培訓1、作為工作分析前提的組織設計進行工作分析的基本前提是組織結構的設計較為合理，確定組織結構和部門職責，從而用下行法確定工作職責。實際運作中，往往是前后依次進行的，先進行組織架構的設計，隨后立刻將組織設計的思想具體落實到職位。二、工作分析（四）進

30、行工作分析的前提 企業薪酬管理知識培訓 機械式組織：又叫官僚行政組織，綜合傳統設計原則，基本原則是統一指揮，依靠正式的職權層級鏈，每個人只受到一個上級的指揮監督，層級型是基本特點。職能型結構（直線職能制）：勞動分工取得效率性分部型組織（事業部制）：自治原則二、工作分析（四）進行工作分析的前提 企業薪酬管理知識培訓有機式組織：又叫適應性組織。松散、靈活、高度適應性。員工是職業化的熟練的技巧。簡單機構：小型企業組織特征，低復雜性、低正規化、職權集中在一個人手中，扁平組織。反映靈活適應性強，運營成本低，但是當那個企業發展成長之后，變得日益不適合。許多企業失敗正是由于此原因。矩陣結構：解決分部式機構的

31、資源重復配置的問題。雙重指揮鏈條，職能部門化來獲得專業化經濟。網絡結構：虛擬企業、資源整合、外包化。網絡組織的核心是一個經理小組。二、工作分析（四）進行工作分析的前提 企業薪酬管理知識培訓 機械式組織合作（縱向和橫向）不斷調整的職責低度的正規化非正式的溝通渠道分權決策嚴格的層級關系固定的職責高度的正規化正式的溝通渠道集權決策有機式組織二、工作分析（四）進行工作分析的前提 企業薪酬管理知識培訓設計選擇設計選擇優點優點使用的時間和地點使用的時間和地點職能型專業化的經濟性單一產品或服務的組織分部型對結果的高度責任感大型組織；多種產品或多個市場的組織簡單型快訊、靈活、經濟小型組織；發展初期；簡單、動態

32、的環境 矩陣型專業化的經濟性與對產品結構的責任感有多個產品或規劃、需要依靠職能專長的組織網絡型快訊、靈活、經濟工業企業；發展的初期；有許多可靠的供應商；需要海外低廉的勞動力任務小組靈活性組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能委員會靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織 二、工作分析（四）進行工作分析的前提 企業薪酬管理知識培訓2、作為工作分析前提的流程設計、作為工作分析前提的流程設計 工作流程是企業的血管，是組織人、資金、物、信息等資源要素的載體。 流程重整是世界性的潮流，信息技術、管理成本縮減壓力是背后動因。 工作流程界定的是：5W1

33、H WHY、WHAT、WHEN、WHERE、WHO、HOW 工作流程背后是人的行為的改變，明確定位，肩負本職在工作流程中的地位作用職責。 流程是從業務的流向角度對企業的再現，工作分析是從職位和工作的角度對人的定位。二、工作分析（四）進行工作分析的前提 企業薪酬管理知識培訓（五）工作分析的基本要素工作分析的目的收集什么樣的信息如何收集信息誰來收集信息信息的有用性二、工作分析企業薪酬管理知識培訓(六) 收集什么信息 、職位鑒別 職位名稱、從事這一職位的人員數量、所在部門、職位界定 職位的目的、為什么存在、如何適應其他職位及組織的整體目標、績效結果，從組織的角度闡述工作存在的意義與價值。動詞動詞作用

34、的對象達成結果“在財務及產權管理部經理的領導下，擬制和執行公司的現金管理制度，保證公司現金正常流轉?！?二、工作分析企業薪酬管理知識培訓、職位描述職位描述包括兩類主要的信息： 和職位相關的信息）工作內容）工作內容：任務、功能、責任、活動、績效標準、關鍵事件、溝通關系、成果（報告、分析）、工作環境、時間安排、角色）工作特征）工作特征：風險、限制、選擇、沖突、活動起點、預期/不可預期、獨立/非獨立、模式和周期、時間壓力、分解、持續注意、時間方向 和雇員相關的信息）雇員特點：）雇員特點：專業/技術知識、經驗、手工技能、口頭技能、書寫技能、數學技能、概念技能、管理技能、談判技能、領導技能、咨詢技能、人

35、際關系技能、智能、價值、風格）人際關系）人際關系： 內部：上司、其他主管、同事、下屬、其他下級 外部：供應商、顧客、管理者、顧問、專家、社區、工會 (六) 收集什么信息 二、工作分析企業薪酬管理知識培訓4、分析的層次信息的收集可能在不同層次上進行，如：職族-職業-工作-職位-任務-行為-雇員特征選擇不同層次進行分析將會影響到某一工作是相同還是不同，就好比兩粒鹽在顯微鏡下看是不同的，但對于炸薯條來說它們是相同的。 二、工作分析(六) 收集什么信息 企業薪酬管理知識培訓4、分析的層次工作要素Work element:工作的最小單位，不可分割的行為。如向軟盤驅動器中放入一張軟盤。任務Task：為達到

36、某一特定目的所進行的一項活動，如打字。職責Responsibility：一個人承擔的與組織目標相關的若干任務集合，如工資調查。職位Position：特定的人所承擔的一個或數個任務組成。同崗位。如人事經理是一個職位。工作Job：由一組相似的職位組成，可能涉及一個或多個職位。如兩個或多個計算機程序員組織一項工作。工作族（職系）Job Family：多個相似工作組織，包括多個平行任務。如人事工作。職業Occupation：職務（工作）集合，由不同時間內不同組織中的相似工作組成。例如會計。職業和工作的區別主要在于前者是跨組織的，后者是組織內的。二、工作分析(六) 收集什么信息 企業薪酬管理知識培訓4、

37、分析的層次二、工作分析(六) 收集什么信息 行 為任務職責職位工作企業薪酬管理知識培訓4、分析的層次 工作分析不宜做到太低的層面上，否則為收集信息所費的時間和支出將與收益不匹配。 寬幅化定義的工作有利于工作流動，而擺脫了工作轉換帶來的工作要求調整和工資調整這樣的官僚束縛。 對工作的過窄描述將使雇員不得不雇用一些不必要的雇員，因為如果雇員做了超過工作描述之外的工作需要額外付費。 工作分析具體應做到哪個層面，應視具體環境和可用資源情況而定。但是數據越詳細，越有利于捕捉工作差異和恰當的描述工作內容，這要考慮收集這些信息的成本問題，越是寬幅化的通用職位定義與描述越有利于工作分配的靈活性，但對有本質區別

38、的工作支付同樣的工資將最終導致員工的不滿。二、工作分析(六) 收集什么信息 企業薪酬管理知識培訓 在決定了目的、層次和數據性質后，就要決定采用何種方法收集信息了。 常用的方法有：問卷法、清單核對法、日記法、觀察法、行為模仿法、行為矩陣法、關鍵事件法按照信息收集的技術方法分類：常規方法、定量方法按照信息收集的途徑分類：上行法、下行法二、工作分析（七）如何收集信息 企業薪酬管理知識培訓1、按照信息收集的技術方法分類1）常規方法 問卷和訪談設計成有統一的回答格式，通常分析者將信息概括成一個描述清單?！俺Ｒ幍墓ぷ鞣治龇椒ㄊ谷藪暝谡Z意混淆的泥潭之中”例：工作分析問卷二、工作分析（七）如何收集信息 企業

39、薪酬管理知識培訓1、按照信息收集的技術方法分類2）定量法 減少主觀性是定量分析法的首要目標。與常規方法相比，定量法的一個重要優勢是定量法可采用統計分析方法，可以公式化和數量化，而且更加客觀。 目錄是定量分析法的核心。目錄是問卷中有關任務、行為和能力的清單。PAQ(Position Analysis Questionaire)職位分析問卷PIQ(Position Information Questionaire)職位信息問卷 利用已開發的目錄有其優勢：已經測試、節省費用和時間，其不足之處就是這些目錄不是針對特定職位和組織設計的。二、工作分析（七）如何收集信息 企業薪酬管理知識培訓2、按照信息收集

40、的途徑分類1）上行分析法：bottom-up approach 指的是采用自下而上的分析方法，通過對現有組織和工作的分析來完成職位描述。上行分析法有工作日記法、重要事件分析法、工作描述法等操作方法。上行法適合于對現有職位進行規范的情形。二、工作分析（七）如何收集信息 企業薪酬管理知識培訓2、按照信息收集的途徑分類2）下行分析法：top-down approach approach 指的是采用自上而下的方法，從分析組織的使命、目標和經營目的入手，確定要實現計劃目標必須完成那些工作，需要設定那些崗位。下行分析法最適合于公司業務轉型或者公司組織設定崗位描述的時候。另外，即使員工安排就緒，也可以使用下

41、行分析法，這樣可以確保管理者在進行崗位描述時能夠排除干擾，使每位員工從事適當的工作。在使用下行分析法的時候注意，人力資源部要與上層領導充分討論，并參考其他公司的成功經驗，以避免出現大的偏差。二、工作分析（七）如何收集信息 企業薪酬管理知識培訓（八）誰來進行工作分析（八）誰來進行工作分析 1、誰來收集信息 2、誰來提供信息工作分析應該由非常熟悉組織、工作流程、組織政策和目標的人來進行。任職者、直接上級主管、工作分析員三方共同合作的過程。任職者：工作真正信息的主要來源。上級：從愿景的角度審視這項工作，從而將任職者因距離太近而無法準確認識到某些重點部分凸顯出來。工作分析員：計劃，訪談，提煉歸納工作目

42、標、責任等。對通過訪談所獲得信息及工作說明書的完整性、準確性與工作承擔者的上司共同達成一致。對工作說明書進行持續監督與改進。確保方法及通用標準一致。二、工作分析企業薪酬管理知識培訓（九）工作分析的一般程序 1、確定工作分析的目的和使用范圍 不同的工作分析的目的和用途（編寫工作說明書、設立新的職位、為空缺職位招聘員工、確定薪酬等），對于工作分析要收集什么信息，采用什么技術有影響。 不同的工作分析方法用于不同的目的時，各有優缺點。2、成立工作小組 專家原則：誰參加工作分析小組：高層領導、人力資源專家組織、業務經理參與。實際承擔工作的員工、直接上級、人力資源管理專家。 誰了解組織需要、誰了解工作、誰

43、沒有利益因素干擾 二、工作分析企業薪酬管理知識培訓3、設計工作方案 時間、職責劃分、步驟、預算4、收集背景信息 組織圖：顯示對象工作與組織其他工作的關系、在組織中的地位，顯示工作流動方向 工作流程圖：工作的投入流和產出流 工作說明書：已有的工作說明書是編制新的工作說明書的起點5、選擇標桿職位 選擇典型的職位進行分析，節約時間和精力（九）工作分析的一般程序 二、工作分析企業薪酬管理知識培訓6、收集、評價工作情報 工作活動、工作要求的員工行為、工作條件、工作要求的員工自身條件；需要借助各種工作分析的技術。 同承擔工作的人和其直接主管、共同審查核對所搜集到的工作信息；信息要完整準確、并且要贏得執行工

44、作的人的理解和認可。 7、編寫工作說明書等規范文件（九）工作分析的一般程序 二、工作分析企業薪酬管理知識培訓工作分析核心流程圖 二、工作分析管理方面1.確定工作分析目的和結果使用范圍2.選擇對象工作設計方面選擇信息來源選擇分析者選擇分析方法收集分析收集、分析和綜合工作情報結果表達工作描述工作規范執行標準報酬因素工作系列運用方面1.培訓分析結果使用者2.傳播分配進行工作分析活動的責任和權限控制方面企業薪酬管理知識培訓一、內部一致性的界定 二、工作分析 三、工作說明書 四、工作評價（職位評價）企業薪酬管理知識培訓三、工作說明書 工作說明書用以識別、界定和描述一項工作，工作說明書大致反映了以上三項內

45、容。 工作說明書提供了一項工作的準確的“文字照片”。企業薪酬管理知識培訓（一）工作說明書的結構和內容 1、工作標識工作名稱、工作代碼、編制日期、編制者、批準人、所在部門、直接主管職位名稱、薪資等級、薪資水平、合同期限、所轄人數、定員人數2、工作概要簡練的語言說明工作的主要功能、工作性質、中心任務和責任3、工作活動內容活動內容、占時間百分比、權限、執行依據、其他 三、工作說明書企業薪酬管理知識培訓4、工作職責5、工作任務6、工作權限決策權限、監督權限、經費預算權限、人事行政權限三、工作說明書（一）工作說明書的結構和內容 企業薪酬管理知識培訓7、工作聯系 與組織內部和外部人員之間的情況。分為報告工

46、作對象、監督對象、工作合作對象、外部人員、晉升、調換的路徑 報告關系界定清楚8、工作設備信息 設備、工具、信息資料9、績效標準時間、標準、質量、數量、結果三、工作說明書（一）工作說明書的結構和內容 企業薪酬管理知識培訓10、工作規范、任職資格1）最低學歷2）需要培訓的時間和科目3）從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗4）一般能力：計劃、協調、實施、組織、控制、領導、沖突管理、公共關系、信息管理能力、需求強度5）興趣愛好。興趣、愛好、需求強度6）個性特征：情緒穩定性、責任心、外向、內向、支配性、主動性等性向特點7）職位需要的性別、年齡8）體能要求：工作姿勢（比重）、精神緊張程度（視覺、精力）、

47、體力消耗大小三、工作說明書（一）工作說明書的結構和內容 企業薪酬管理知識培訓11、工作條件和工作環境1）工作場所：室內、外、特殊場所2）工作環境危險：傷害的可能、頻率、原因3）職業病4）工作時間特征：正常工作時間、加班時間5）工作的均衡性：忙閑不均的程度和經常程度6）工作環境的舒服程度：高溫、濕度、寒冷、粉塵、異味、噪聲、震動三、工作說明書（一）工作說明書的結構和內容 企業薪酬管理知識培訓 清楚明確clear：清楚地該職位情形，不至混淆 職權范圍明確responsibility：根據誰的要求等 簡明simple：讓任職者理解和執行是原則 核對check：與直接上級和本人核對 三、工作說明書（二

48、）工作說明書編制原則 企業薪酬管理知識培訓具體化、專門化special：選用最專門化的詞匯，表示 1、工作種類 2、復雜程度 3、技能要求 4、可能出現的問題的標準化程度 5、任職者責任 6、責任程度、類型三、工作說明書（二）工作說明書編制原則 企業薪酬管理知識培訓盡量使用量化字眼，如：每月、每周，而避免使用“經常”、“偶爾”等等；避免概括性的詞句而應清楚說明職責的性質。避免描述工作細節或非經常性任務。針對工作而非人 三、工作說明書（四）職位職責描述技巧 企業薪酬管理知識培訓示例示例: :主管領導職責描述主管領導職責描述壞的描述壞的描述: :向下屬提供指引及指導工作方向缺點:沒有說明什么類型的

49、指引、如何提供指引、哪些下屬；好的描述好的描述:每周與直接下屬開會討論和討論部門的建設和發展日后的工作方向 好在哪里:說明了應負擔什么責任、如何進行這項職責、進行這項職責的目的。三、工作說明書（四）職位職責描述技巧 企業薪酬管理知識培訓示例示例: :文秘職責描述文秘職責描述( (避免細節避免細節) )壞的描述壞的描述: :每天為上司拆閱文件并將有關信箋發給其他同事。 缺點:拆閱信箋及派發信箋都是細節.好的描述好的描述: :處理往來信箋。 好在哪里：清楚簡明三、工作說明書（四）職位職責描述技巧 企業薪酬管理知識培訓一、內部一致性的界定 二、工作分析 三、工作說明書 四、工作評價（職位評價）企業薪

50、酬管理知識培訓（一）什么是工作評價 組織進行職位內部相對價值的確定過程。三、工作評價企業薪酬管理知識培訓（二）職位評價與職位薪酬體系 工作內容與工作價值 工作評價的結果是將職位分等，而這種分等可以從工作內容的角度，或工作價值的角度，或二者相結合的角度進行。三、工作評價企業薪酬管理知識培訓將工作內容與外部市場相聯系 職位評價最根本的特征是將市場工資率同工作內容因素結合在一起。 通過工作評價形成的薪酬體系除非能與外部市場因素相結合，才能完全反映職位的相對價值，工作內容的某些方面，只有以市場為基礎才能確定其價值。而對于同市場沒有聯系的因素，如工作環境，將不被納入工作評價中考慮。（二）職位評價與職位薪

51、酬體系 三、工作評價企業薪酬管理知識培訓1、明確職位評價的目的將報酬與職位對組織的相對貢獻結合起來建立一個可運行的、被一致認可的薪酬體系通過對工作內容和工作價值的理解，幫助員工適應組織的變化使職位間的報酬關系簡化、合理化，并減少機遇、偏見、歧視發生作用的可能有助于確定新的、變化的以及特殊職位的薪酬減少和化解對不同職位薪酬差異的爭論和不滿支持其他的人力資源管理活動（三）職位評價中的主要決策 三、工作評價企業薪酬管理知識培訓2、單方案還是多方案 目的明確后，就要決定對哪些職位進行評價，通常不是所有的職位都要進行評價。 不同的評價方案用來評價不同類型的工作，因為工作內容差異太大，無法用同一方案進行評

52、價。 與采用通用標準或采用獨立因素的方法不同，有的采用一套通用的核心指標以及一套針對特定職業領域的特殊標準相結合。 （三）職位評價中的主要決策三、工作評價企業薪酬管理知識培訓3、評價方法的選擇 四種基本的方法：排序法、職位歸類法、要素比較法、要素計點法 所有的方法都假設經過準確的工作分析，得到了有效的職位說明書。（三）職位評價中的主要決策 三、工作評價企業薪酬管理知識培訓 排序法最簡單，適合于小公司。其實質是按照工作對組織的價值進行比較，只列出工作序列，未說明工作間相對價值的差距。Alternativeranking交替排序法Pairedcomparison配對排序法（四）排序法 Rankin

53、g 三、工作評價企業薪酬管理知識培訓 分類法適合于公共部門。事先依據技能水平或責任大小、所需的教育程度和經驗、職責的復雜性、技術知識、決策權、監督責任等劃分工作的類別。然后匹配工作與類別。該方法假設各類間的差距一樣、同一類別內的工作相當。（五）職位歸類法 Classification 三、工作評價企業薪酬管理知識培訓 要素比較法最為復雜，也最難為員工所理解。它不僅給出工作的序列，而且限定每一工作的貨幣價值。步驟如下： 1）選擇報酬要素 2）選擇一系列標桿工作，按照報酬要素將標桿工作排序。按照要素對工資的貢獻，將每一標桿工作的當前工資分配到每一個要素上去。這樣，得到按每一個報酬要素排序的工作序列

54、。前后兩個序列比較，調和差異（如果確實無法調和則剔除該工作）。評價新工作時，在每一個要素上將其與標桿工作進行比較，并放置在合適的位置上。從而可以計算每個工作的總體工資率。 該方法較為復雜，難以被員工所接受，同時也沒有證據表明其更精確。 （六）要素比較法 Factor comparison 三、工作評價企業薪酬管理知識培訓要素計點法要素計點法最有效。該方法不適用于規模非常小的公司。 要素計點法的特征：1）報酬要素2）可數量化的要素水平3）根據要素的相對重要性分配權重 （七）要素計點法 三、工作評價企業薪酬管理知識培訓 薪酬要素的選擇要素的選擇要依據組織的目標和戰略?；谝韵聵藴剩汗ぷ飨嚓P度（要素

55、應該從實際工作中抽?。⑸虡I相關度（要素應該與組織的文化和價值觀、經營導向、工作的特性一致）、團隊的接受程度（所有使用工作評價體系或受其影響的團體認為它是公平的、平等的）。要素計點法的程序三、工作評價企業薪酬管理知識培訓 要素計點法的程序三、工作評價要 素 解 釋1知識知識的廣度和深度，用學歷和要求的知識范圍衡量。2經驗勝任本職工作所要求的工作經驗、專業經驗等。3管理范圍管理的幅度和層次，用直接管理下屬的人數和層次來衡量。4溝通/聯系發生工作聯系的程度和對人際技能的要求，分為內部聯系、外部聯系；聯系的目的性質層次等。5責任責任的廣度和深度，用職責的范圍和獨立性來衡量。6復雜程度完成本職工作的復

56、雜度、難度。7創造性完成工作所依據的技巧的常規程度。8過失影響本職工作出現失誤的影響程度。9努力程度完成本職要求的人的體力、精力、腦力、心理的緊張強度和量。企業薪酬管理知識培訓 要素內等級的數目。依據：1）要足以區分所有的工作；2）在每個等級上都有工作；3）清晰的界定每個等級；4）避免使用模糊的語言；5）以客觀的語言描述等級；6）寫等級界定時要盡可能使用例子。等級界定的難度最大。 要素計點法的程序三、工作評價知識：知識：知識的廣度和深度，用學歷和要求的知識范圍衡量。 等級等級 標標 準準典型職位典型職位1中?；蛳嗟葘W歷，需要一些較為簡單的技能如打字2大專學歷；或者要求一些初步的專業知識3大本學

57、歷，并且具有某一方面較深的專業知識4大本學歷，并且具有某一方面精深的專業知識或者需要幾個方面的專業知識5研究生學歷，或者需要幾個方面精深的專業知識企業薪酬管理知識培訓 在要素和等級之間分配點數。在要素和等級之間分配點數。 在要素之間分配點數的正規方法是，權重乘以100。 在等級之間分配點數的方法有：1）直線法（曲線一）：均等付點。2）加速法和減速法。500點，5等級加速：50、100、180、320、500；減速：200、300、380、450、500。除此之外，還可利用委員會的主觀判斷。要素計點法的程序三、工作評價企業薪酬管理知識培訓 程序的結束程序的結束 所有工作和評價結束、就計劃的實施與

58、員工充分交流。為了使組織中工作評價程序的連續進行，需要培訓評價者。 對工作評價體系的管理是人力資源部的責任。有必要建立監測機制和申訴程序。因為很可能隊最后的評價有異議，或者工作職責的變化導致整個工作評價體系需要修改。 結果表達：工作評價手冊，包括報酬要素、等級界定，為委員會的新成員的培訓提供依據。說明評價過程和申訴程序以及批他管理程序。 最后一步是與雇員交流。因為雇員接受是成功的關鍵。要素計點法的程序三、工作評價企業薪酬管理知識培訓第一講戰略性薪酬管理與薪酬模型第二講內部一致性：內部薪酬結構的確定第三講 外部競爭性：決定薪酬水平第四講 雇員貢獻：決定個人薪酬企業薪酬管理知識培訓第一節 外部競爭

59、性 第二節 薪酬體系設計企業薪酬管理知識培訓一、外部競爭性與薪酬模型 二、影響外部競爭性的因素 三、競爭性薪酬政策的選擇 四、薪酬水平決策的后果第一節 外部競爭性企業薪酬管理知識培訓一、外部競爭性與薪酬模型 第一節 外部競爭性政策或原則薪 酬 技 術薪酬目標工作分析、職位描述、職位評價、職位體系市場界定、市場調查、政策線、薪酬結構資歷、績效、激勵導向、激勵程序規劃、預算、溝通、評價內部一致性外部競爭性雇員貢獻系統管理效率公平遵守法律企業薪酬管理知識培訓外部競爭性概念的核心是它的比較屬性：同其他企業的比較。薪酬水平指工資率的排列狀況。它關注于兩個方面：1、企業的人力資源成本。2、如何運用薪酬吸納

60、和維系員工。較高的工資水平有利于吸納和維系合格的勞動者，但工資水平越高，勞動力成本越高。另一方面，高工資可以比低工資減少培訓和招聘成本，如果更為合格的員工可以產生更大的勞動生產率，則可以抵消其較高的勞動成本。 不同的競爭者采用不同的薪酬水平，在同一公司內部，不同的職族也可能處于不同的外部競爭水平上。 一、外部競爭性與薪酬模型 第一節 外部競爭性企業薪酬管理知識培訓一、外部競爭性與薪酬模型 二、影響外部競爭性的因素 三、競爭性薪酬政策的選擇 四、薪酬水平決策的后果第一節 外部競爭性企業薪酬管理知識培訓（一）勞動力市場因素 （二）產品市場因素 （三）組織因素二、影響外部競爭性的因素 第一節 外部競