1、改進績效，從目標設(shè)定做起2007-11-2來源：中國管理傳播網(wǎng) 作者：劉航平第一步：梳理績效指標 ,圖1：績效指標的分類 ,第二步：有效分解績效目標 ,圖2：平衡計分卡四個維度績效指標舉例 ,圖3：企業(yè)戰(zhàn)略目標分解示意 ,第三步：量化SMART原則 ,圖4：績效指標量化方法 ,圖5：量化指標舉例 ,圖6：等級評級法舉例 每次績效考核的時候似乎都會把企業(yè)搞得雞犬不寧：員工因為擔心考核結(jié)果對薪酬和職位升遷的影響而忐忑不安；直線經(jīng)理們因為礙于情面，而對強制分布、末尾淘汰猶豫不決；人力資源部的工作人員們忙忙碌碌發(fā)放表格、回收、統(tǒng)計，但是考核中的水分卻無法有效控制，員工對于考核結(jié)果的異議也多數(shù)是沖著人力

2、資源部。如何讓員工對考核結(jié)果心服口服，真正實現(xiàn)通過績效考核達到績效改進的目的呢？考核過程的公平，考核主體的公正、考核反饋的及時，并不能完全滿足員工對績效考核的滿意度，實現(xiàn)績效考核的目的，究其原因，問題很可能就出在績效考核的起點-績效目標的設(shè)定上，筆者近期在為一家知名房地產(chǎn)企業(yè)進行績效考核體系優(yōu)化項目中對此深有感觸。 第一步：梳理績效指標S企業(yè)是一家知名的房地產(chǎn)企業(yè)，其正在運行的績效考核體系表現(xiàn)出三方面的問題：績效指標的戰(zhàn)略導向性不足；指標存在交叉，導致交叉考核；指標模糊，難以衡量，形同虛設(shè)?？冃繕说脑O(shè)定猶如方向性的指導，目標設(shè)置不合理，接下來的過程必然猶如南轅北轍，我們首先對S企業(yè)的現(xiàn)有績效

3、考核指標進行梳理。林林總總的績效指標其實可以大致分為以下六大類（見圖1：績效指標的分類）：第一類，企業(yè)績效指標，考核企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況，該類指標直接體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，與企業(yè)年終效益獎金的總額掛鉤，關(guān)乎企業(yè)每名成員的收益；第二類，部門關(guān)鍵績效指標，考核部門的主要業(yè)績結(jié)果，一般認為部門經(jīng)理作為部門團隊領(lǐng)導，所以部門關(guān)鍵績效指標通?？梢跃褪遣块T經(jīng)理的崗位考核指標，與部門經(jīng)理的績效獎金掛鉤，同時因為部門績效由部門全體成員共同完成，所以考核結(jié)果與本部門所有員工年終獎金掛鉤；第三類，崗位關(guān)鍵績效指標，考核崗位的關(guān)鍵績效，因為崗位關(guān)鍵績效的實現(xiàn)是員工在考核周期內(nèi)持續(xù)努力的結(jié)果，所以不但考核結(jié)果類指

4、標，還考核過程類指標，目的在于引導員工注意自身的工作方法的改進和工作效率的提高，考核結(jié)果與員工績效工資掛鉤；第四類，工作計劃考核指標，考核崗位工作計劃目標完成情況，適用職能管理崗位員工，考核結(jié)果與員工績效工資掛鉤，“工作計劃考核指標”能夠解決職能管理部門不直接創(chuàng)造效益，較難提煉考核指標的問題；第五類，能力態(tài)度考核指標，考核員工在工作中表現(xiàn)出的工作能力和工作態(tài)度，因為員工的能力和態(tài)度在一定程度上能夠?qū)T工的績效起到預測的作用，“能力態(tài)度考核指標”傳達企業(yè)對員工工作能力和態(tài)度的期望，對員工行為改進起到指導作用，引導員工在工作過程中注意增強專業(yè)能力，提高職業(yè)素養(yǎng)；第六類，關(guān)鍵例外事件考核指標，專指對

5、常規(guī)績效考核指標所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進行單獨考核，主要適用于職能管理崗位考核，與工作計劃考核同時進行，比如“重大事故”、“突出的投資收益或企業(yè)改制的重大創(chuàng)新”等非常規(guī)性指標，關(guān)鍵例外事件考核指標能夠彌補常規(guī)績效考核指標無法涵蓋的地方。六大類指標構(gòu)成完整的績效考核指標體系，能夠有效的發(fā)揮績效指標的戰(zhàn)略導向性作用；同時每類指標對應相應的薪酬政策，便于績效考核和薪酬福利的有效銜接。   圖1：績效指標的分類績效考核的目的在于績效改進，決不是為考核而考核，績效考核同樣需要投入產(chǎn)出分析，所以對于中小企業(yè)或是處于快速成長期的企業(yè)來說，以上六類指標并不全是必選項，通常“企業(yè)績效指標”和“部門關(guān)鍵

6、績效指標”是普遍適用的指標，“崗位關(guān)鍵績效指標”主要用于業(yè)務(wù)部門的員工的考核，典型的例子是對銷售部員工的銷售業(yè)績的考核，而“工作計劃考核指標”則適用于職能管理崗位員工，比如人力資源部的招聘計劃完成率，“關(guān)鍵例外事件考核指標”可以根據(jù)需要選擇。 第二步：有效分解績效目標S企業(yè)也認同績效考核需要為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務(wù)，究竟怎樣體現(xiàn)戰(zhàn)略導向性呢？“企業(yè)績效指標”、“部門關(guān)鍵績效指標”和“崗位關(guān)鍵績效指標”之間究竟如何體現(xiàn)內(nèi)在的邏輯關(guān)系呢？這需要有效的戰(zhàn)略目標分解工具。平衡計分卡由于提供了從“財務(wù)績效、滿足客戶需求、內(nèi)部運營和學習與成長”四個維度的分析視角，這一戰(zhàn)略管理工具在企業(yè)績效管理領(lǐng)域發(fā)揮重要作用，

7、進而成為戰(zhàn)略實施工具（見圖2：平衡計分卡四個維度績效指標舉例）。   圖2：平衡計分卡四個維度績效指標舉例分解過程可以分為“兩條線索、三個層級”（見圖3：企業(yè)戰(zhàn)略目標分解示意），兩條線索分別是：“使命分解”和“目標分解”，企業(yè)肩負的使命是：專注細分市場，成為行業(yè)的領(lǐng)跑者，而目標則是企業(yè)使命在每個發(fā)展階段的體現(xiàn)，所以從兩條線索分解可以保證企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展；三個層級分別是：“企業(yè)績效”、“部門績效”和“個人績效”，企業(yè)每名成員好比細胞共同構(gòu)成企業(yè)有機體，只有企業(yè)每名成員個人績效指標的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)部門團體績效目標，才能最終提升企業(yè)績效，所以從三個層級分解能夠保證企業(yè)績效目標的有效著陸

8、。從企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，尋找驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素KSF，然后借助平衡計分卡，根據(jù)各部門的定位，建立企業(yè)各部門與關(guān)鍵成功因素密切相關(guān)的關(guān)鍵績效指標體系（KPI），最后根據(jù)員工的職位說明書中主要職責的界定，將部門的關(guān)鍵績效指標分解到每名員工身上，形成完整的企業(yè)績效考核指標體系。在績效管理過程中，通過績效指標的跟蹤指導，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以每名員工績效指標的實現(xiàn)及績效的持續(xù)增長，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的分解過程需要注意的是并不是所有的部門都能夠清晰的按照“財務(wù)績效、滿足客戶需求、內(nèi)部運營和學習與成長”四個維度的分解得到績效指標，尤其是職能管理部門，所以借助平衡計分卡

9、并不是讓績效目標的分解過程變成機械地按照四個維度填寫指標，甚至出現(xiàn)強拉硬扯編指標，需要根據(jù)各部門的定位進行適當?shù)闹笜宿D(zhuǎn)換，比如人力資源部、行政管理部的“財務(wù)績效”維度比較難直接體現(xiàn)，需要考慮間接體現(xiàn)，人力資源部的控制人工成本，行政管理部的降低辦公成本等都是其“財務(wù)績效”的體現(xiàn)。   圖3：企業(yè)戰(zhàn)略目標分解示意第三步：量化SMART原則借助平衡計分卡分解得到企業(yè)各部門的KPI體系能夠保證績效指標的戰(zhàn)略導向性，但是在得到具體績效指標過程中，還有其他容易犯的錯誤：指標模糊，無法衡量；指標來源不確定，數(shù)據(jù)不可得；指標要求過高，無法指導行動等等。為此，我們在績效目標設(shè)定時經(jīng)常強調(diào)SMART原則

10、：SSpecific，績效指標需要具體；MMeasurable，績效指標需要可衡量；A-Action-Oriented，績效指標需要行動導向，能夠指導員工行為；R-Realistic，績效指標需要真實可行；T-Time-Based，績效指標需要界定明確的起止時間。應該說SMART原則是非常全面的，但是在實際績效指標的設(shè)定中對SMART原則的應用還有一段距離，關(guān)鍵在于如何描述，進行有效量化，圖4總結(jié)了績效指標的幾種有效量化方法，其中從“硬性指標”和“軟性指標”兩個方面進行介紹，對于可以量化的硬性指標需要根據(jù)不同方法的適用范圍進行描述，便于績效數(shù)據(jù)的獲取和指導性。   圖4：績效指標量化方法為便于大家對五種量化方法的掌握，現(xiàn)就人力資源部崗位考核指標如何應用每種方法舉例如下（見圖5：量化指標舉例）     圖5：量化指標舉例等級評價法通過對定性指標進行評價的方法，即將指標設(shè)置不同的等級進行描述，不同級別對應一定的評分范圍，在一定程度上避免定性績效目標的難衡量，評估打分過程的