1、中遠工業經營總部經營總部中遠工業經營總部經營總部薪酬及考核方案薪酬及考核方案2方案將包括五個局部方案將包括五個局部 經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構 經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案 經營總部考核方案經營總部考核方案 考評鼓勵方案考評鼓勵方案 方案實施建議方案實施建議3經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構目前經營總部下設目前經營總部下設5個部門、個部門、7個銷售大區，人員個銷售大區，人員35人不包括總監人不包括總監2人人經營總部經營總部管理部管理部市場部市場部應用技術部應用技術部商務部商務部大客戶部大客戶部7個銷售大區個銷售大區北京、天津、華北京、天津、華南

2、、山東、江蘇、南、山東、江蘇、兩湖、山西兩湖、山西銷售支持管理部門銷售支持管理部門銷售業務部門銷售業務部門中遠朝暉加工廠中遠朝暉加工廠4經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構銷售業務類人員銷售業務類人員20人，銷售支持管理人員人，銷售支持管理人員15人人5方案將包括四個局部方案將包括四個局部 經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構 經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案 經營總部考核方案經營總部考核方案 方案實施建議方案實施建議6經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案一、經營總部一、經營總部2002年工資、獎金預算年工資、獎金預算二、經營總部薪酬方案二、經營總部薪酬方案7經營總

3、部經營總部2002年工資、獎金預算年工資、獎金預算固定人員工資預算：81.25萬元，占52%獎金及其他預算：73.78萬元，占48%經營總部預算員工人數為30人預算時間為2002年5月12月人員平均工資本錢為6460元注：預算數據為含各項稅款及人員各項保險基金8經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案一、經營總部一、經營總部2002年工資、獎金預算年工資、獎金預算二、經營總部薪酬方案二、經營總部薪酬方案9一、一、 對原有薪酬結構的進行調整對原有薪酬結構的進行調整獎金獎金/ /提成提成年獎年獎根本工資根本工資新的薪酬構成新的薪酬構成年獎年獎崗位工資崗位工資+ +業績獎金業績獎金現有薪酬構成現有薪酬構成

4、由崗位工資由崗位工資 和業績獎金兩個和業績獎金兩個 局部組成局部組成 考核結果聯系考核結果聯系 不緊密不緊密 員工認為根本工資偏低員工認為根本工資偏低 與業績聯系與業績聯系 不緊密不緊密 年終獎沒有與年終獎沒有與 經營總部利潤聯系經營總部利潤聯系半半年年獎獎季季度度獎獎 目前的業績獎金和崗位工資目前的業績獎金和崗位工資合并為根本工資合并為根本工資 根本工資年度根據考核結果根本工資年度根據考核結果調整調整 在年度內不與績效直接聯系在年度內不與績效直接聯系 可以考慮在兩個考核周期內可以考慮在兩個考核周期內給予一定的調整，如半年度給予一定的調整，如半年度績效考核聯系在后績效考核聯系在后10%10%內

5、內 獎金密切與績效考核結果聯系獎金密切與績效考核結果聯系 拉開差距拉開差距 獎金試行季度獎金獎金試行季度獎金 年獎分別與經營總部的利潤年獎分別與經營總部的利潤和經營總部利潤聯系和經營總部利潤聯系10二、建立適合經營總部情況的新職級序列二、建立適合經營總部情況的新職級序列根據現實情況和將來的開展，建議將經營總部所有人員分為四個職級序列：并劃分職級專業管理人員序列：根據技能及資歷分級經理人員序列：根據管理職位上下分級 初級經理高級經理中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員銷售人員序列：根據技能及資歷分級中級經理資深銷售人員序列劃分：序列劃分：工作性質工作性質專業領域專業領域職級劃分職級劃分應負責任應

6、負責任職位對經營總職位對經營總部的奉獻部的奉獻知識、技能知識、技能初級技工見習技工中級技工技工序列：根據知識、技能和操作熟練程度高級技工中級專業人員初級專業人員見習人員資深專業人員專家11二、建立適合經營總部情況的新職級序列二、建立適合經營總部情況的新職級序列根據工作性質將崗位與職級序列進行對位。專業管理人員序列專業管理人員序列經理人員序列經理人員序列 初級經理高級經理中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員銷售人員序列銷售人員序列中級經理資深銷售人員初級技工見習技工中級技工技工序列技工序列高級技工中級專業人員初級專業人員見習人員資深專業人員專家應用技術部職員應用技術部職員 銷售支持管理部銷售支持

7、管理部門管理部、應門管理部、應用技術部、市場用技術部、市場部、商務部職部、商務部職員員 各銷售大區地區各銷售大區地區經理、地區主管經理、地區主管及銷售代表及銷售代表大客戶部部門主大客戶部部門主管、職員管、職員 銷售支持管理部銷售支持管理部門經理、主管門經理、主管各銷售大區經理各銷售大區經理產品經理產品經理 12三、依據不同職級序列以及序列中不同層級，三、依據不同職級序列以及序列中不同層級， 設計收入結構設計收入結構設計收入結構的根本原那么：設計收入結構的根本原那么：不同序列職位與業績實現的相關度不同，用不同浮動比例表達不同序列職位與業績實現的相關度不同，用不同浮動比例表達工作與業績實現的掛鉤程

8、度比值為根本工資工作與業績實現的掛鉤程度比值為根本工資/獎金獎金依據不同職位對經營總部業績的奉獻及影響力決定其獎金局部依據不同職位對經營總部業績的奉獻及影響力決定其獎金局部比例，奉獻越大獎金比例越大，到達有效鼓勵目的薪酬管理比例，奉獻越大獎金比例越大，到達有效鼓勵目的薪酬管理浮動比例較高的職位，其收入與經營總部業績關聯性高，收益浮動比例較高的職位，其收入與經營總部業績關聯性高，收益和風險同比上升。和風險同比上升。13技工序列技工序列三、依據不同職級序列以及序列中不同層級，三、依據不同職級序列以及序列中不同層級， 設計收入結構設計收入結構銷售序列銷售序列初級經理初級經理高級經理高級經理中級專業中

9、級專業初級專業初級專業見習人員見習人員專業管理專業管理人員序列人員序列中級經理中級經理資深專業資深專業專家專家經理人員序列經理人員序列初級技工初級技工見習人員見習人員中級技工中級技工高級技工高級技工基本工資基本工資獎金獎金/提成提成82 273 364 446 637 7初級銷售初級銷售見習銷售見習銷售資深銷售資深銷售中級銷售中級銷售銷售序列人銷售序列人員提成是決員提成是決定收入的關定收入的關鍵因素。鍵因素。14四、經營總部完整的職級序列四、經營總部完整的職級序列 職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列經理人員經理人員銷售人員銷售人員專業管理人員專業管理人員技工人員技

10、工人員M117000M126500M136000M215500M225000S113000M234500S122700A115000M244000S132400A124500M253500S212200A134000M313000S222000A213600M322500S231800A223300M332000S311500A233000T112600S321350A312600T122300S331200A322400T132000S411000A332200T211700 S42900A342000T221600S43800A411600T231500A421400T3114008：2

11、A431200T3212007：3A511000T3310006：4A52900T418004：6A53800T427003：7T43600基本工資基本工資中級經理初級經理薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資高級經理薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資薪酬序列薪酬序列見習銷售人員薪酬序列薪酬序列中級銷售人員資深銷售人員基本工資基本工資初級銷售人員專家高級技工初級技工中級技工資深專業人員見習技工中級專業人員初級專業人員見習專業人員該序列中的根本工資為凈值，不含稅，不含各項保險基金，單位：元該序列中的根本工資為凈值，不含稅，不含各項保險基金，單位：元15五、按以上數據試算經營總部工資總額預算五、按以上數據

12、試算經營總部工資總額預算 人數 對應工資序列 月薪 比例 年收入凈值 工資成本 合計大區經理7 M244000 6:480000104000728000銷售類 地區經理0地區主管4 S222000 3:780000104000416000高級業務代表3 S231800 3:77200093600280800中級業務代表6 S321350 4:64050052650315900初級業務代表0部門經理5 M253500 6:47000091000455000管理類 產品經理3 M253500 6:47000091000273000部門主管2 M332000 7:3342864457289144高級

13、職員3 A342000 7:33428644572133716普通職員2 A411600 7:3274293565871316352762876合計職位總結：該薪酬方案與總結：該薪酬方案與2002年經營總部工資、獎金預算相比略有增加，但差異不大。年經營總部工資、獎金預算相比略有增加，但差異不大。1.按照目前經營總部人員規模計算，全年工資預算為按照目前經營總部人員規模計算，全年工資預算為276萬元，平均人員工資本錢為：萬元，平均人員工資本錢為：6500元。元。2.銷售業務類人員月平均工資本錢：銷售業務類人員月平均工資本錢：9148元，銷售管理類人員平均工資本錢：元，銷售管理類人員平均工資本錢：5

14、678元。元。16方案將包括四個局部方案將包括四個局部 經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構 經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案 經營總部考核方案經營總部考核方案 方案實施建議方案實施建議17一、在經營總部建立關鍵業績指標考評體系一、在經營總部建立關鍵業績指標考評體系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定定 量量 地地 實實 現現 績績 效效 考考 核核 隨隨 時時 間間 進進 步步 的的 情情 況況 分分 析析 、 計計 劃劃 分分 析析 工工 作作 問問 題題 的的 工工 具具 計計 劃劃 工工 作作 的的 重重 點點 匯匯 報報 、 指指 導導 向向 上上 匯匯

15、 報報 的的 重重 點點 向向 下下 指指 導導 的的 方方 向向 業績考評體系定義業績考評體系定義 業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業績指標管理系統，是從分析和方案、匯報和指導、考鍵業績指標管理系統，是從分析和方案、匯報和指導、考核等三個方面實現管理標準化，提高業務水平。核等三個方面實現管理標準化，提高業務水平。18關鍵業績指標考評體系在操作中分為兩個層面關鍵業績指標考評體系在操作中分為兩個層面經營總部個人季度計算評估提出調整措施確定各崗位關鍵業績指標制訂經營總部年度方案部門方案方案方案指標指標計算計算根據考核結果計算獎金或提成季

16、度評估改進需要解決的問題、支持制訂季度KPI及需要達成的目標計劃計劃輔導輔導評價評價獎懲獎懲經營總部管理體系以年度方案為開始，經營總部制定年度經營目標，分解到各部，并形成經營總部和各部方案表個人績效管理以季度為周期，每個環節都需要主管與員工面對面溝通個人績效管理是經營總部管理體系實現的根底，經營總部管理是個人績效管理的方向經營會議經營會議核心領導小組小組19二、經營總部關鍵業績指標考評體系主要步驟二、經營總部關鍵業績指標考評體系主要步驟根據預算明確各崗位工作目標和重點，確定關鍵業績指標依據三個判斷依據選擇職位的關鍵業績指標：對經營總部價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程

17、度每年初，工業經營總部下達下年度經營總部經營目標和預算編制要求，相關部門制定年度預算大綱并發布各部門根據大綱編制部門經營方案和預算上報，由相關部門匯總上報高層領導召開年度預算會議，確定經營總部及各部門經營方案和預算考核期末根據關鍵業績指標的表現實施獎懲制定獎勵的比例根據不同的人員確定不同的獎懲政策以指標為中心進行獎懲和后續管理工工 作作要要 點點定期計算指標并制作報表確定各崗位關鍵業績指標制訂經營方案與財務預算每個約定考核期末，經營總部管理部負責生成當期業績考核報表將報表作為經營總部上下級討論業績的依據召開工作會議，針對當期業績和預算數據進行上階段工作總結及下階段方案方案方案指標指標計算計算獎

18、懲獎懲20經營總部方案經營總部方案經營總部方案年度制定建議半年度調整經營總部方案應該形成明確的目標管理類財務類運營類短期長期21經營總部方案分解到部門，形成部門的考核指標經營總部方案分解到部門，形成部門的考核指標需完善的工作：管理部銷售人員的職位開展管理舉列舉列管理部考核指標管理部考核指標注由部門經理承擔，每個季度分解為部門經理季度考核指標注由部門經理承擔，每個季度分解為部門經理季度考核指標22經營總部銷售人員指標：銷售區及經理經營總部銷售人員指標：銷售區及經理*：在季度，該項權重按其余各項權重比例分配到到其余各項。*：部門建設是100分以外的分數。為半年度、年度計算。所有部門經理都包含此指標

19、23經營總部專業輔助人員指標：商務部及商務部經理經營總部專業輔助人員指標：商務部及商務部經理定性指標評分以5分為根本單位。需完善的工作：商務部及管理部客戶投訴處理的流程制度客戶滿意度流程制度及問卷24經營總部考核體系執行過程需要注意的要點經營總部考核體系執行過程需要注意的要點召開月度召開月度/季度經營總結會，總結上一階段經營總部經營季度經營總結會，總結上一階段經營總部經營情況，并制定下階段工作的具體安排，并將經營情況公情況，并制定下階段工作的具體安排，并將經營情況公布布根據經營總部實際經營情況，需階段性調整經營目標和方根據經營總部實際經營情況，需階段性調整經營目標和方案，使其更符合實際案，使其

20、更符合實際25員工績效管理程序：方案、輔導、評價、鼓勵員工績效管理程序：方案、輔導、評價、鼓勵方案輔導績效管理制定季度考核指標、目標由主管與員工填寫季度方案表定期溝通，提供解決問題的指導和幫助根據實際情況調整目標對作出的工作進行總結，評價制定下一個季度的目標提出改進方案計算提成、獎金提出晉升、個人開展、工資、調整建議鼓勵評價26員工績效管理程序操作要點員工績效管理程序操作要點1.季度考核，考核時間明確在每個季度的第一月的前季度考核，考核時間明確在每個季度的第一月的前10日，完成日，完成上季度考核表填寫，同時完成下季度方案溝通上季度考核表填寫，同時完成下季度方案溝通2.二級考核，明確管理層級，防

21、止多頭考核二級考核，明確管理層級，防止多頭考核3.管理者與員工深度參與，倡導溝通管理者與員工深度參與，倡導溝通4.評價結果可以用比例作為控制參考，提倡有挑戰性的目標，防止評價結果可以用比例作為控制參考，提倡有挑戰性的目標，防止考核結果考核結果“大鍋飯，樹立優秀典范，區別落后者，鼓勵主要人大鍋飯，樹立優秀典范，區別落后者，鼓勵主要人員。薪酬相關員。薪酬相關5. -建議比例：建議比例：20：40：30：106.半年度進行管理者進行半年度進行管理者進行360度評估，有效的管理和監督管理者的度評估，有效的管理和監督管理者的行為行為7. -評估要點：是否主動承擔任務評估要點：是否主動承擔任務8. 對待員

22、工對待員工9. 管理風格管理風格27員工方案表員工方案表需要完善的工作：管理部客戶管理制度周報、月報表格設計舉列舉列銷售人員方案表銷售人員方案表管理部簽字28員工評分表員工評分表舉列舉列銷售人員評分表銷售人員評分表83系數29進行年終評價，對員工長期奉獻和開展進行評估，并提進行年終評價，對員工長期奉獻和開展進行評估，并提供年終獎分配依據供年終獎分配依據實施獎懲實施獎懲方案方案溝通結果溝通結果決定獎懲決定獎懲自我總結自我總結交流溝通交流溝通收集收集業績數據業績數據人事部負責平均本年度常規考評分值,形成年度分值，填寫部門經理人員和部門年度業績考核表相關局部部門經理負責填寫本部門員工局部，上報給人事

23、部部門經理、員工分別對本年工作進行小結，并對考核中的問題進行解釋由直接上級與各被考評的經理人員進行個別交流聽取該被考評經理人員的意見和對初步考核結果的陳述初步決定該部門或個人的獎懲方案人事部匯總各獎懲方案編寫經營總部總體獎懲方案由總經理主持召開高層經理經營總結會議，決定經營總部的獎懲方案總經理將獎懲方案向董事會匯報、批準人事部記錄并實施獎懲結果，撰寫各部門經理人員本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知下屬經理獎懲方案，并進行必要的溝通30年度評價應該包括年度評價應該包括2個內容，及評價個內容，及評價舉例舉例工作績效工作績效組織能力組織能力團隊精神團隊精神職業道德職業道德開展潛力開展潛力關鍵業績

24、指標評價關鍵業績指標評價特點：對現實的已發生的工作進行評價目的：考核獎懲素質及潛力指標評價素質及潛力指標評價特點：對未來的能力進行評價 評價周期一般較長目的：崗位 提升 鼓勵 全面開展解決現實問題關注未來開展31年度評價：年度考核報告舉例年度評價：年度考核報告舉例舉例舉例年終評價的權重，職位越高越大，但還是應該以工作業績為主年終評價的權重，職位越高越大，但還是應該以工作業績為主年終評價是經營總部建立骨干隊伍的重要途徑，應該給予重視年終評價是經營總部建立骨干隊伍的重要途徑，應該給予重視32年度評價結果的應用年度評價結果的應用業績表現潛力和能力高低失敗者淘汰出局好壞超級明星-晉升-調薪-獎金表現尚

25、可表現尚可保存原位保存原位表現尚可考慮開展業績不佳者-學習能力-思維能力-解決問題-影響能力-團隊意識-管理意識潛力和能力的評估潛力和能力的評估提出警告，提供針對性開展支持中堅力量-調薪-獎金中堅力量-調薪-獎金業績表現的評估業績表現的評估- -關鍵業績指標體系關鍵業績指標體系33管理流程管理流程根據預算明確各崗位工作目標和重點，確定關鍵業績指標依據三個判斷依據選擇職位的關鍵業績指標：對經營總部價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度每年初，董事會下達下年度經營總部經營目標和預算編制要求，經營總部相關部門制定經營總部年度預算大綱并發布經營總部各部門根據大綱編制部門經營方案

26、和預算上報，由相關部門匯總上報經營總部高層召開年度預算會議，確定經營總部及各部門經營方案和預算每年初由年度方案會議下發經營總部、各部門、各職位指標及考核目標每季度生成經營總部及部門報告每半年度在經營總部方案調整會議上，經營總部檢視及目標的合理性，進行調整，需要變更的指標進行審批指標必須經過一個季度以上的考核周期，才能申請變更確定管理部門管理及變更管理及變更工工 作作要要 點點定期計算指標定期計算指標并制作報表并制作報表確定各崗位關鍵確定各崗位關鍵業績指標業績指標制訂經營方案與財制訂經營方案與財務預算務預算每個約定考核期末，經營總部人力資源部門負責生成經營總部當期業績考核報表將報表作為經營總部上

27、下級討論業績的依據經營總部召開工作會議，針對當期業績和預算數據進行上階段工作總結及下階段方案34指標的制定原那么指標的制定原那么經營總部年度經營方案部門職責工作職責工作流程指標及目標的來源導向業績導向責任導向行為導向35經營總部銷售人員指標：銷售人員經營總部銷售人員指標：銷售人員需要完善的工作：管理部客戶管理制度周報、月報表格設計36經營總部銷售人員指標：銷售經理經營總部銷售人員指標：銷售經理*：在季度，該項權重按其余各項權重比例分配到到其余各項。*：部門建設是100分以外的分數。為半年度、年度計算。所有部門經理都包含此指標37經營總部銷售人員指標：高級經理經營總部銷售人員指標：高級經理38經

28、營總部專業輔助人員指標：管理部及管理部經理經營總部專業輔助人員指標：管理部及管理部經理定性指標評分以5分為根本單位。需完善的工作：管理部銷售人員的職位開展管理39經營總部專業輔助人員指標：商務部及商務部經理經營總部專業輔助人員指標：商務部及商務部經理定性指標評分以5分為根本單位。需完善的工作：商務部及管理部客戶投訴處理的流程制度客戶滿意度流程制度及問卷40方案將包括五個局部方案將包括五個局部 經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構 經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案 經營總部考核方案經營總部考核方案 考評鼓勵方案考評鼓勵方案 方案實施建議方案實施建議41考評鼓勵方案由以下內容組成考

29、評鼓勵方案由以下內容組成 銷售人員提成計算方案銷售人員提成計算方案 經營總部專業人員獎金計算方案經營總部專業人員獎金計算方案 總部人員獎金計算方案總部人員獎金計算方案 年獎金計算方案年獎金計算方案42提成計算公式提成計算公式=當期回款額當期回款額*提成點數提成點數*考核系數考核系數-不合理超不合理超支費用支費用6080100120提成點數根據銷售額目標、利潤情況、提成點數根據銷售額目標、利潤情況、行業情況及員工總收入預算進行試算、行業情況及員工總收入預算進行試算、調整薪酬鼓勵調整薪酬鼓勵季度計算提成季度計算提成累進計算提成累進計算提成提成底線提成底線底線額度底線額度經營總部盈虧平衡點經營總部盈

30、虧平衡點提成底線一般為銷售目標額度提成底線一般為銷售目標額度4060% 提成人員：直接承擔銷售額指標的經營總部人員，包括銷售人員、市場部、大客戶部提成人員：直接承擔銷售額指標的經營總部人員，包括銷售人員、市場部、大客戶部銷售額銷售額提提成成比比例例43提成底線及基準提成點根據財務數據進行計算，并根據提成底線及基準提成點根據財務數據進行計算，并根據員工收入總額進行平衡員工收入總額進行平衡M1=固定本錢總額M2=提成底線M1經營總部最低利潤目標 提成底限M1 M2目標銷售額目標利潤額銷售收入曲線總本錢曲線固定本錢變動本錢基準提成點數基準提成點數=經營總部目標銷售額提成點數經營總部目標銷售額提成點數

31、目標銷售額對應的提成點數a由以下因素確定：經營總部利潤目標員工收入平衡行業慣例44提成應該根據以下的因素不同而有不同提成應該根據以下的因素不同而有不同確定不一致的主要考慮因素：經營總部利潤經營總部開展方向有效牽引銷售行為需要付出的努力承擔的風險產品因素與銷售聯系程度45考核系數是目標完成率考核系數是目標完成率由于在業務剛啟動，在方案方面會存在比較大偏差，為了防止偏差，有效激由于在業務剛啟動，在方案方面會存在比較大偏差，為了防止偏差，有效激舉列舉列銷售人員評分表銷售人員評分表83系數46提成的計算提成的計算根據基準提成點數，討論確定累進提成點數扣除當期不合理超標費用提成提成=回款額回款額*提成點

32、數提成點數*考核系數考核系數不合理超標費用不合理超標費用根據經營總部方案，確定季度考核目標，在季度末確認考核系數提成累進表20-3010%30-4012%40-5016%50-6018%60-8020%47銷售經理在提成的計算方面的考慮銷售經理在提成的計算方面的考慮隨著銷售經理的管理責任不斷加大，業務提成應該逐漸取消，采取綜合提成或年薪制等方法銷售經理業務目標提成與銷售人員一致操作建議管理責任職位工資在管理區域內提成業務目標管理責任職位工資業務提成在管理區域內綜合提成銷售經理提成=個人業務提成+綜合提成綜合提成點數經過核算確定48銷售費用管理是銷售管理的重要方面，應根據不同的業銷售費用管理是銷售管理的重要方面，應根據不同的業務不同銷售額制定不同的銷售費用標準務不同銷售額制定不同的銷售費用標準銷售費用實行標準預算申報制銷售費用實行標準預算申報制固定類費用嚴格按照標準固定類費用嚴格按照標準實際銷售過程發生費用根據標準實際銷售過程發生費用根據