1、簡述全面預算管理原理及其應用一、全面預算管理原理全面預算管理是以企業戰略規劃為依據，集計劃、控制、協調、激勵、評價等功能于一體的，貫穿于企業供、產、銷各個環節，人、財、物各個方面的現代企業管理系統，是被國內外眾多企業實踐證明行之有效的科學管理方法。全面管理本質上是一個以預算為標準的管理控制系統。上級通過預算的方式確定工作任務和業績標準， 由下級執行； 為了保障下級的執行過程符合預算規定的目標和標準，必須由指定的部門對預算執行過程和結果進行監控和計量；然后，將實際執行情況與預算標準進行比較，并編制反饋報告送達上級； 上級根據預算執行情況， 決定是干預下級的預算執行過程，還是允許其繼續運行下去；最

2、終達到促使下級完成預算目標的目的。全面預算管理是一個科學的系統工程， 它包括確定預算目標、 編制預算草案、 審批預算，以及預算的執行、控制、調整、核算、分析、報告、考評、獎懲等必不可少的環節，具有規劃與計劃功能、激勵與約束功能、溝通與協調功能、控制與監督功能、考核與評價功能。實施全面預算管理涉及企業的法人治理結構、管理模式、 管理方法和分配制度等方方面面，需要企業為全面預算管理的實施構建良好的運作平臺，夯實各項基礎工作，建立相應的全面預算管理保障體系。主要內容包括以下九個部分：（一） 預算編制：通過預算編制，公司總經理可以將來自股東或上級的要求，以及市場競爭的壓力傳遞給公司的各層級、 各單位和

3、每一名員工， 同時，通過預算編制將企業經營目標轉化為可操作性的行動計劃。 預算編制的基本任務就是將企業的經營目標分解細化為預算期內的預算目標， 通過確定預算指標、 設計預算表格、 設計預算編制的程序和方法， 通過“自上而下、自下而上、上下結合”的程序編制預算草案，經過規定程序審查、批準全面預算，從而層層分解、細化、落實預算指標。（二） 預算執行：企業各部門、 各環節在經營活動中全面執行預算。依據編制的預算執行，完成預算指標， 這是全面預算管理的核心內容。 預算執行基本任務包括根據預算指標設計業務活動方案； 協調好公司供產銷， 人財物各方面的關系， 確保生產經營活動的順利進行。這個環節關鍵是“嚴

4、”字當頭。（三） 預算控制：按照一定的程序與方法，對預算過程進行全程監督和控制，確保公司各部門和員工全面落實和實現預算。 預算控制的基本任務就是以預算指標為控制標準， 監督、檢查預算的執行情況，發現偏差，找出原因，進行糾正，以確保預算目標的實現。在預算控制實施前企業要落實兩件事：一是公司要明確預算控制職能的組織體系，即明確由何部門、何職位、何人來負責何種控制工作。 沒有明確的控制機構和控制人員， 控制職能就無法落實；二是必須將預算目標分解、 細化到各個部門和崗位， 對各部門、 各崗位承擔的預算責任必須有明確的規定。 只有這樣， 通過預算控制發現偏差后才能明確應由誰來承擔責任，應由誰來采取的糾正

5、措施。（四）預算調整： 預算調整的功能就是根據需要適時調整預算指標，以確保預算管理順利進行和預算指標的完成。預算調整的基本任務包括制訂預算調整的原則、方法、程序和時間等內容。（五） 預算核算：預算核算功能是準確、及時反映預算執行進度和預算執行結果，為預算分析、考核和獎懲提供依據。預算核算基本任務包括：設計預算統計制度和核算制度，對各預算執行部門的預算執行情況進行計量和核算，將各部門預算執行的進度和結果及時、準'.確地反映出來。（六）預算分析：確定預算與執行結果之間的差異，分析、查找差異原因，將造成差異的責任落實到部門和責任人，并對癥下藥進行解決。（七） 預算反饋：主要就是將預算的執行進

6、度和執行結果準確、及時地反饋、報告給有關職能部門和總經理，以保證上級對下級的預算執行過程進行有效監控。預算反映的基本任務是設計反饋報告形式和和表格，建立經營性、 制度化、 程序化的預算反饋報告制度，并為整改措施擬訂程序。（八）預算審計：保證預算管理系統中傳送數據的真實性和完整性。（九） 考評獎懲：主要解決激勵和約束的問題。只有對預算執行情況進行考評，并與獎懲掛起鉤來，才能有效激勵員工去努力完成預算。可以說，預算執行不與獎懲掛鉤，就等于沒有全面預算管理。考評獎懲的基本任務是制訂預算考評辦法和預算獎懲兌現方案，公司總經理與有關預算責任部門簽訂預算目標責任書，預算考評部門與預算執行結果進行嚴格考評，

7、制訂預算責任部門的獎懲兌現方案等。二、實施全面預算管理存在的問題及對策近年來，全面預算管理這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受， 但是實施全面預算管理中還存在一些認識和實務上的局限。全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點，但在實踐中由于預算管理與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、對預算控制和考評等方面未給予應有的重視等原因，其科學性和合理性有待改進，具體表現在以下幾個方面：（ 1）全面預算管理缺少戰略導向，預算目標短期化企業戰略， 就是將企業的主要目的、政策和行動順序綜合成一個緊密結合的整體謀劃或計劃。創造和保持競爭優勢是維系企業生存與

8、發展之道的首選，而提出成功的戰略并使之成為貫穿于企業管理全過程的實際行動，則是企業邁向成功的關鍵。而全面預算管理就是企業戰略實施的保障與支持系統。但由于許多企業單純以追求利潤最大化為目標的邏輯為基礎，它較多地關注于短期財務目標的實現，而不是企業長期戰略的執行，認為預算與公司的戰略關系不大， 缺乏明確手段對公司整體戰略、發展目標和年度計劃的進展狀況進行細化，而且企業多數員工也并不知道其作業是否支持企業整體戰略，不知道如何將預算目標體現在預算和作業中，導致了戰略與預算的分離。（ 2）全面預算編制內容片面，主要關注財務目標傳統預算主要通過財務指標來對企業的經營活動進行規劃，并且將財務指標作為日常經營

9、活動控制的依據和考核的標準。由于預算編制在業績衡量標準上局限于單一的財務指標，編制依據的是長期銷售預測或目標利潤，較少考慮驅動企業價值增值的非財務因素，這是非常片面的， 在實踐中導致企業預算管理滯后于企業發展，預算管理淪為一種事后的業績考評工具，進而引發企業短期行為，不利于企業對長期競爭優勢的培育和維護。（ 3）全面預算的實施缺乏完整有效的組織體系支持，阻礙了內部溝通和協調企業組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體。但企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。許多企業未設置專門的全面預算管理機構，預算決策多由財務部門負責，同時由于

10、全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制， 基層業務和銷售部門較少或不參與預算的編制，進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算流于形式，缺乏約束力。另外，傳統預算是以部門為基本單位，使得預算管理更多關注單一部門，預算總目標也層層分解到部門，鼓勵責任部門為自己的目標奮斗， 導致預算管理缺乏有效紐帶將各部門聯系在一起。此外，許多企業集團組織復'.雜，造成信息傳遞缺乏效率，管理協調難度增加，全面預算管理得不到貫徹執行。（ 4）預算指標有效性差，預算松弛使得難以實現資源的優化配置全面預算強調的是系統化、戰略化、人本化，

11、需要將企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，高度作業協調、資源有效配置、戰略驅動業績，涉及企業的各個部門、各個崗位，體現的是一種“集權下的分權制度”，根據企業戰略目標，將責任和權利進行劃分，層層落實分解， 對企業資源進行合理配置，并對執行過程進行監控和信息反饋。但實踐中許多企業在全面預算管理中都存在重編制、輕執行的現象， 存在編制足夠彈性的預算指標降低完成難度、 爭奪有限的稀缺資源的預算松弛現象，預算執行強調其業務特殊性現象等，預算指標有效性差，同時以傳統成本會計系統提供的數據計算的資源消耗在新條件下顯著失真，以此為基礎編制的預算難以實現資源的最優配置。基于上述情況，全面預算管理工作還需

12、要不斷加以改進和完善。主要是以下幾點：（ 1）樹立正確的、科學的全面預算管理理念企業要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確， 科學的理念， 即全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略， 核心是企業經營管理的全過程。因此， 全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式 資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上， 從而實現三者的統一。 再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中。實現企業運行和管理的高度信息共

13、享化，進而實現 “四流：的高效合一。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。（ 2）注重發揮全面預算管理與企業整體戰略的協同效應在全面預算管理的實施過程中， 企業應該對全面預算管理與企業整體發展戰略的辨證關系有科學的認識。要實現企業戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一， 企業戰略必須是具有指導性和可操作性的。其二，企業戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬于公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性。在此，合理的計劃和預算

14、管理流程體系對于把戰略轉化為行動起著決定性的作用。為此，全面預算管理需要引入平衡計分卡和戰略地圖的概念，實行基于戰略地圖的全面預算管理。 基于戰略地圖的全面預算以企業戰略為編制起點，根據平衡計分卡所分解的企業主要戰略目標及相應確定的行動計劃，針對執行計劃所需的資源對企業資源進行預算管理，是戰略目標的數字化形式， 可以更好體現全局思想， 更好實現全面預算管理的協調功能，結合財務指標和非財務指標，提高管理效率。平衡計分卡作為一種戰略執行工具認為：組織經營業績的提升不單單局限于財務運作，財務的結果來自于組織滿足客戶的能力、組織的學習和成長、 以及組織內部流程的改進，財務目標是這些目標因素的結果，同時

15、財務目標是實現組織發展戰略的核心要素。平衡計分卡提供了一種全面的評價體系，它從財務、 客戶、內部流程以及學習和成長這四個層面向組織內各層次的人員傳遞公司的戰略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達成其目標。隨著平衡計分卡的應用和發展，出現了戰略地圖。 它是在平衡計分卡的理論體系上進行豐富和完善， 它將組織戰略可視地、清晰地在平衡計分卡上表現出來。在闡述平衡記分卡的四個層面時， 把公司戰略和一套財務性與非財務性的評估手段聯系在一起，強調指標體系的戰略相關性。（ 3）構建科學合理的多層級的預算管理組織體系'.隨著我國現代化企業制度改革的深入，大多數企業都是集團化管理，多層級的法人架構

16、必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：股東大會、 董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組，三者各司其職， 共同完成全面預算管理工作。 其中，股東大會是預算的審批機構；董事會及下屬預算管理委員會是全面預算管理的決策機構， 負責根據公司發展戰略的要求，審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。 子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。再在次一級層次的公司中設立預算管理部門， 負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整。 執行、分析和考核。直至公司內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。（ 4）建立嚴格和完善的預算執行、控制和評價體系基于戰略地圖的全面預算，要建立在