1、六、案例分析題1、精益機械加工廠成立于20世紀60年代初。從建廠開始直到20世紀80年代中期，該廠一直實行等級工資制度。具體說來，就是對管理人員和工程技術人員實行職務等級工資制度，而對工人則實行工人等級工資制度。在長期實踐中人們發現，等級工資制度不利于貫徹落實按勞分配原則，從而導致平均主義“大鍋飯”，嚴重制約了企業的發展。改革開放后，精益機械加工廠開始推進工資制度改革，探索出有效實施工資制度改革的新出路實行結構工資制度。問題分析：（1）該企業為什么實行結構工資制度？（2）談談該種工資制度各組成部分在調動企業員工積極性、主動性和創造性方面所起的作用。答：（1）該企業所以實行結構工資制度，主要是因

2、為等級工資制度存在許多缺點，而結構工資制具有以下優點：有利于引進競爭機制，擇優上崗，促進職工素質提高；工資同技術職稱、資格脫鉤，只與職務掛鉤，有利于貫徹同工同酬原則，有利于提拔具有真才實學的人才，高薪聘用他們；工資同企業的總體效益以及員工個人的工作績效掛鉤，既可增強員工的“企業意識”，又可貫徹多勞多得原則，調動員工積極性；有利于拉開差距，打破平均主義；可以簡化工資的計算與支付辦法。（2）結構工資由基礎工資、職務（崗位）工資、年功工資和獎勵工資四部分構成。基礎工資，也稱基本工資。它是保障勞動者基本生活需要，維持勞動力再生產的工資。職務（崗位）工資，是按不同職務（崗位）的勞動技能、責任大小、勞動條

3、件等因素而確定的工資單元。是結構工資的主體部分。它可以體現勞動差別，有利于貫徹按勞分配原則和提高員工隊伍素質。年功工資，又稱工齡工資，是按照員工工作年限計算的工資部分。它既可以起到勞動力消耗的補償作用，還可以起到鼓勵員工熱愛企業和本職工作的激勵作用。獎勵工資，又稱浮動工資，是根據企業經營狀況的好壞和個人勞動成果多少而確定的工資單元。它可以反映員工勞動貢獻的差別，起到激勵作用。2、A家用電器生產企業始建于20世紀80年代初，長期以來在產品質量、品種和售后服務等方面一直領先于同類企業，在我國家電業處于龍頭地位。20世紀90年代以來我國家電業蓬勃發展，一些后起之秀紛紛崛起，在產品質量、品種、服務等方

4、面已不遜于A企業，A企業的市場份額在不斷下滑，龍頭地位開始動搖，企業面臨前所未有的被動局面。 A企業總經理感到巨大的壓力，為走出困境，重新崛起，總經理多次召開會議研究對策，仍找不到解決問題的滿意方案。假如你是該企業的管理顧問，請為該企業把脈：(1)企業應采取什么樣的營銷方案?(2)采取該營銷方案的理由?答：（1）企業可以采取多樣化經營戰略方案，見191頁，企業現在處于成熟期，產品，質量，品種都處于穩定的階段，面對新產品的出現及競爭，企業可憑借以前的優勢地位，開發新產品，開發新市場，以擴大自己的市場份額。（2）采用何種戰略決策，決定性因素很多，不過最重要是了解自己的情況及市場環境，才能對癥下藥。

5、3、隨著我國私人轎車擁有量的不斷增加，汽車尾氣排放量也不斷增加，對環境造成的污染日益嚴重，國家陸續出臺了一系列鼓勵小排量汽車生產和使用的政策。某汽車制造公司通過市場調查發現，1.1升排量的小轎車在西北某城市特別受消費者青睞。該公司決定開發1.1升排量的新型A品牌家用轎車，并在產品性能不低于競爭對手的情況下，將價格定得低于所有競爭對手同類產品。A品牌轎車在該城市投放市場不久，便深受消費者歡迎，成為市場占有率最高的一款汽車。問題：（1）該汽車制造公司針對A品牌轎車制定的是一種什么樣的市場營銷組合戰略？（2）如果你是該企業市場營銷部門經理，在實行此種市場營銷組合戰略時，應遵循什么原則？（3）在市場營

6、銷組合戰略的類型中，除了本案例中該企業已實行的外，請說出其余幾種類型的名稱。320答：（1）該公司針對A品牌轎車制定的是一種“價格引路戰略”中的“低價、薄利多銷戰略”。（2）在實行該種市場營銷組合戰略時，應當遵循的總原則是，因低價（降價）而增加的銷售收入、帶來的銷售利潤，應大于低價（降價）所造成的損失。（3）其余幾種市場營銷組合戰略分別是：“產品開道戰略”、“渠道開通戰略”和“促銷開路戰略”。4、張某是中國改革開放后從美國獲得MBA學位者之一。完成學業回國后，他被一家國有企業聘用，并被安排在重要的領導職位上。進入工作崗位不久，張某就發現，該企業在運營過程中存在許多問題。例如，經營缺乏主動性，市

7、場經濟意識不強，對政府主管部門有較強的依賴性；管理方法落后，人浮于事，經濟效益低下，等等。針對企業的現狀，張某首先對企業進行了調查研究。在此基礎上，他不計個人得失，堅持不懈地對企業進行了多年的改革，使企業的面貌煥然一新。張某也因此受到上級主管部門和本企業干部群眾的好評。十多年來，張某憑著高度的事業心和責任感，以科學的理論為指導，尤其是適應市場經濟的要求實施戰略管理；以其理智、隨機應變和敏捷的思維，勇于探索，不斷開創發展新局面。企業職工一致認為，在戰略制勝的時代，惟有張某這樣的企業戰略家，才能把企業帶向成功之路。問題：通過以上案例背景資料，指出張某已具備了企業戰略家的哪些基本素質。答：（1）在能

8、力方面，張某反應敏捷，視野開闊，理智而又能隨機應變，表現出超群的能力。（2）在品德方面，他有高度的事業心和責任感，他不滿足現狀，不計個人得失，勇于探索，表現出高尚的品德素質。（3）在知識方面，他理論功底扎實，知識面寬而淵博，并能用理論指導企業實際管理。（4）在個性方面，他敢于堅持個人觀點，以科學態度對待問題，有優秀的個性素質。5、某企業原來一直生產面包系列產品，后來又根據市場需求的變化，增加了方便面系列產品。經過一段時間的生產經營后，該企業想依據需求增長率和相對市場占有率兩個指標對自己所處的戰略環境進行綜合分析，并據此制定新的經營戰略。但該企業相關部門不知該采用哪種綜合分析方法。問題：p183

9、（1）假如你是一家咨詢公司的顧問，你應建議該企業采用哪種戰略環境綜合分析方法?（5分）波士頓矩陣法（2）假如該企業采用了你所建議的分析方法，分別對面包和方便面兩種系列產品進行分析后發現，其中面包系列產品處于“現金牛區”，而方便面系列產品處于“明星區”。你應對該企業提出怎樣的建議?（10分）明星區的方便面：抓住機遇，加強力量 重點投資 供其發展現金牛區的面包：嚴格控制投資 維持現有規模 設法獲取盡可能多的利潤 以支持處于明星區和野貓區6、JMB企業是一家始建于上個世紀80年代中期，主要生產面粉的中型企業。該企業投產后建立了如下的組織結構：一是按集中統一原則設置直線行政領導者，如廠長、車間主任和班

10、組長等。行政領導者對直屬下級有直接指揮權；另外，又按專業化分工原則設置了各級職能部門。職能部門的管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對下一級機構的業務工作進行業務指導和監督，而沒有直接指揮權。由于該企業實行了與管理目標和計劃相適應的組織結構，并在隨后的發展中適時調整，使企業的經營得到不斷改善。問題：(1)JMB企業實行的是一種什么樣的組織結構?(3分)請畫出該企業的組織結構圖。(4分)(2)JMB的企業組織結構有何優點?(8分)75答：JMB企業實行的是直線職能制的組織結構。(2)JMB的企業組織結構有何優點?(8分)3-75答：該組織結構的優點：（1）分工嚴密，每個職能部門的職責容易規定

11、；（2）上、下級之間的關系清楚，易于保證集中統一指揮；（3）每個部門實行專業分工，可以有較高的工作效率；（4）每個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，整個組織系統有較高的穩定性。7、某鋼鐵公司始建于20世紀80年代初期，經過改革開放30年的快速發展，該公司從一個名不見經傳的中小型企業一躍成為鋼鐵行業中舉足輕重的企業之一。公司的人員規模不斷擴大，其人員從建廠初期的一百多人發展到目前的上萬人。資產也從幾百萬增加到上百億元，產品從單一的煉鐵延伸到煉鋼、軋鋼、鋼材制成品等系列鋼鐵產品。企業為適應發展的需要，在過去10年里曾對企業內部組織結構進行調整，即從原來的直線制，調整為直線職能制。2010年公司的

12、領導層做了重大調整。新的領導班子通過調研后認為，現有的組織結構已不能適應新形勢發展的需要，必須對其進行調整。但是，對于如何調整組織結構，公司董事會意見不統一，有的認為應維持現有的組織結構，有的認為應實行事業部制，還有的認為應采取模擬分權制。總而言之，眾說紛紜。問題：p79(1)結合該公司的情況，你認為其最適宜采用何種組織結構?(4分)模擬分權制(2)為什么采取該種組織結構?請畫出相應的組織結構圖。(11分)模擬分權結構最大的優點就是解決了企業規模過大不易管理的問題，對于大型企業的鋼鐵化學鋁業玻璃造紙等企業，模擬分權結構是目前最適合的組織結構8、張某2008年大學畢業后被一家建筑集團公司錄用。該

13、公司是一家大型國有企業，長期實行“H形晉升渠道”。由于張某是國內某名牌大學建筑學專業的高才生，進入公司后如魚得水，其專業才華得到施展，其設計并參與投標的方案，大多被招標單位所采納，為公司贏得了榮譽和很好的經濟效益，個人也受到公司領導的肯定和表揚。更讓同事們羨慕的是，由于張某業務能力強，成績突出，于2011年9月被公司晉升為中層管理干部。但在此后的工作中，由于張某不擅長管理常因不能妥善協調各方利益關系而犯愁。同時，也常為把大部分時間和精力用于管理影響了專業技術工作而懊惱。因此，自從張某被提拔為中層管理干部后，他就一直高興不起來，總是悶悶不樂。對此張某的同事和朋友們均感到不解。問題：（1）結合本案

14、例，簡要說明“H形晉升渠道” 存在什么缺陷？128答：所謂“H形晉升渠道”，就是企業只有行政職務晉升這一條途徑。這種晉升模式不一定適合從事技術工作員工。但是為了個人的發展企業又要求這些員工走上管理工作崗位。這種傳統的官本位思想不利于調動技術人員的積極性，對企業和個人都是一種損失。（8分）（2）針對該公司在職務晉升上所存在的問題應如何解決？答：解決問題的辦法是：采取雙渠道晉升方式，即行政型晉升渠道和技術型晉升渠道。企業對于不同類型的員工可采取不同的晉升渠道，這樣有利于調動員工的積極性，實現人盡其才。（7分）9、L企業近期被白酒界戲稱為史上“最牛家長”，因為旗下品牌太多，堪稱“子孫滿堂”，并且許多

15、“子孫品牌”是關聯度很低的授權品牌。有細心的消費者，將市場上L企業的子孫品牌羅列出來，“國”字號系列就有“國學”、“國禮”，“國花”、“至尊”、“至美”等20多個子品牌；“老窖”系列下面也有“特曲”、“紫砂特曲”、“精品特曲”、“釀藝”、“濃香經典”、“年份特曲”等逾20個子品牌。除了這兩個系列，還有一些不成系列的品牌：“武陵”、“老窖老酒”、“老窖醇香”等等，不下30個。如此龐大的樹冠產品系，令消費者無從選擇。“昨天剛來了一批L企業的經銷商，你與他們不是一伙的?”在一家煙酒經銷店門口，店老板正在“拷問”一名白酒推銷員：“都說是L企業的，怎么這么多?到底哪個是真的，哪個是假的?”煙酒店老板心中

16、充滿疑惑，感覺到難以判斷。問題：324(1)結合案例材料，評價L企業實施名牌戰略的目的和效果。(9分)(2)面對煙酒店老板的疑惑，你認為L企業應該怎樣做?(6分)(1)結合案例材料，評價L企業實施名牌戰略的目的和效果。13-324答：1、企業實施名牌戰略的目的，就是以創建和運用商標和商號，使產品或服務在市場上獲得較高知名度，達到高市場覆蓋面、高市場占有率、高美譽度、高經濟效益。2、L企業作為白酒界的著名企業，試圖通過增加產品系列，豐富產品品牌的方式，充分發揮其名牌的擴散效應，帶動子孫品牌產品的銷售，提高整體競爭力，擴大市場占有率。然而，L企業眾多的子孫品牌，分散了L品牌在顧客心中的美譽度，導致

17、了各自為戰，形成內耗，增加了營銷成本。(2)面對煙酒店老板的疑惑，你認為L企業應該怎樣做?13-331答：1、首先，L企業應當樹立正確的名牌觀念，珍惜顧客對產品的認可。2、其次，應整頓旗下子孫品牌，縮減品牌數量。3、再次，統一企業市場銷售工作，減少市場銷售內耗。10、進入21世紀以來，國內某民營電纜生產企業Y公司，由于其產品市場定位準確、質量穩定，產品的國內外市場認可度不斷提升，產品銷售額和出口額年平均增長率分別為10%和15%；員工也從原來的不足100人增加到了現在的2000多人，企業規模迅速擴大。然而，企業采用的仍然是成立之初的直線型組織結構。公司創始人，董事長兼總經理J總既管銷售，又管生

18、產，是一個非常能干的管理者。近幾年，J總感覺到工作越來越繁重，企業生產經營讓他應接不暇。Y公司的電纜生產是按定單生產，基本由J總下達生產指令。碰到交貨緊，往往是J總帶頭和員工一起挑燈夜戰。以前企業招聘人員人數少，J總一人就可以決定取舍。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，J總感覺到難以兼顧。過去總是J總臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，效果很差。凡此種種，讓J總感覺精疲力竭，顧此失彼。問題：P75(1)在當前的情況下，Y公司仍采用直線型組織結構是否合適？為什么？（9分）答：不合適，因為直線結構一般只適合產品單一、工藝簡單，規模較小的企業。一旦企業規

19、模擴大，產品結構復雜，經理（廠長）就會顧此失彼，難以應付。(2)你認為Y公司應采用哪種類型的組織結構，如何設計？（6分）答：根據企業目前的情況，應采用直線職能結構。即按集中統一的原則設置直線行政領導者（如廠長、車間主任等）；按分工管理的原則設置各級職能機構或人員（如研發、生產、銷售、財務、人事等）。行政領導者對直屬下級有直接指揮權，各級職能機構和人員對下級沒有直接指揮權，只起業務上的指導和監督作用。11、B公司系國內汽車制造商。2005年，公司家用轎車事業部(以下簡稱J事業部)在借鑒日韓車系開發模式的基礎上，推出了F型家用轎車，它在外形設計、全車尺寸、動力配置等方面均可與外資或合資品牌中的中高

20、級轎車相媲美，而銷售價格卻只是它們的60左右，甚至比國內其它品牌同級車型還要低510。依靠性價比優勢，F型車投入市場后受到消費者的極大青睞，生產規模迅速擴大，整車銷量不僅在低端市場遙遙領先，而且在中高級市場也有出色表現。與此同時，B公司快速成長，一度成為民族汽車制造領域的標桿企業。F型車的價格優勢來源于兩個方面，一是低廉的勞動力價格和政府在土地、稅收等方面對B公司的大力支持；二是隨著B公司J事業部單一F型車生產銷售規模的逐漸擴大，其在技術研發、生產銷售、廣告、售后服務等領域的成本大大降低。進入2009年，B公司J事業部遇到一些問題。首先，消費者的需求目益多元化，只靠F型車很難適應這種變化。其次

21、，由于國產汽車市場的激烈競爭，外資、合資品牌紛紛進入低端轎車市場，F型車的價格優勢也消失殆盡，B公司J事業部面臨著前所未有的壓力。再次，隨著B公司J事業部規模的擴大，人力成本、原材料價格的不斷上漲，公司J事業部的成本控制難度加大。在這種形勢下，B公司J事業部決定對競爭戰略方案作出調整。在低端市場推出F-型車，在高端市場推出F+型車；面向特定群體推出城市越野、高端商務、跑車等多款車型。此外，B公司J事業部還借國家倡導新能源汽車之機，與國外某知名企業合作研發電動汽車，搶占電動汽車市場。問題：p198(1)2009年以前公司J事業部采用的是哪種經營單位競爭戰略方案?這類競爭戰略方案的主要特點有哪些?

22、(5分)采用成本領先戰略(2)2009年，為什么該競爭戰略方案出現了問題?(6分)(3)2009年以后，公司J事業部的競爭戰略方案作出了何種調整?闡述新競爭戰略方案可能為B公司帶來競爭優勢的理由。(4分)12、M公司成立于2003年，初期主營高檔房地產業務。經過多年發展，公司經營業務已從單一的房地產開發拓展為以房地產為主，集娛樂、酒店、咨詢、汽車租賃與維修、百貨零售等業務于一體的多元化企業，員工也發展至1300余人。初創伊始，公司設立了財務、營銷、生產、人事、采購、研發等職能部門，管理權高度集中、統一指揮，各部門職責明確，各司其職，整個組織系統運行穩定、高效。近年來，公司規模迅速擴大，經營領域

23、不斷拓寬，與此同時，企業外部市場環境日趨復雜，公司組織管理遇到許多新問題。例如，各職能部門間由于分管的業務不同，考慮問題的出發點不一致，出現較多矛盾，既導致最高領導層的協調工作量加大，陷入日常事務之中，也使得公司對環境變化不能作出及時反應，錯過了很多市場機遇。公司領導對上述問題十分困惑。問題：(1)M公司初創階段的組織結構屬于哪種組織結構形式？（3分）(2)針對M公司的管理現狀，你認為該公司更適合采用哪種組織結構形式？這種結構與原有結構相比，具備什么特點和優點？（12分）解析：3-P75-P 77（1）M公司初創階段的組織結構屬于直線職能結構。（2）現在更適合采用事業部結構，就有四大優點、兩大

24、缺點。13、華東輸油管理局現有8000多名職工，管理著淪臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。在輸油管線建成投入使用一段時間以后，開始出現了職工不安心泵站工作、勞動紀律松懈等問題。很長一段時間內，基層單位領導花費很大氣力做政治思想工作但收效并不大。通過調查分析發現，輸油企業與其他企業相比，具有點多、線長和分散等特點，如四個輸油公司和20多個輸油泵站70以上遠離城鎮。生產第一線的職工面臨著一系列的生活困難，如購物買菜、子女上學、幼兒入托和家屬就業難；職工食堂伙食花樣少、質量差；業余文化生活單調等。再加上管理局各層級的領導對這些困難重視不夠，問題久拖不能得到

25、解決，嚴重影響了一線職工的積極性和穩定性。另外，一些職工在同一個工作崗位上工作了l0多年沒有進行必要的崗位輪換和職務晉升。華東輸油管理局以滿足一線職工基本需求為抓手，采取一系列措施，解決了單位的職工及家屬的生活需要；采用多種形式豐富基層職工文化生活；對職工進行多種形式的培訓，提升他們的工作技能和水乎，創造機會讓符合條件的職工有機會接受更富有挑戰性的工作，幫助其實現個人價值。通過上述措施的落實，原來存在的問題陸續的得到不同程度的解決，調動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產。問題：(1)根據案例材料，對該企業職工的需求進行合理歸類。(3分)(2)簡述激勵理論的類別及各類別的研究內容。(6分)(

26、3)請指出該企業所采取的物質激勵措施、精神激勵措施、兼顧物質激勵和精神激勵的措施。(6分)14、G公司是一家著名的跨國集團公司。建立初期，G公司僅經營飛機發動機業務。由于該經營領域市場容量有限，經營風險較大，為保證規模化發展和利潤持續不斷增長，G公司不斷擴大經營領域，并采用了事業部制組織結構。目前，公司經營業務己涉及六大領域，業務范圍遍及三十多個國家和地區。隨著公司規模迅速擴大。G公司各事業部之間發展不平衡的現象日益突出，盡管各經營領域的未來市場需求增長速度快慢有別，相對市場占有率也高低不一（見下表），但公司在進行資源分配時，基本上還是按各事業部的規模確定投入比例，并未對各事業部的各項業務的前

27、途作充分評估，對沒有前途的事業部也投入了大筆資金。其結果是，公司的銷售額大幅度增長，但每股紅利并未隨之增長，公司的投資報酬率隨之下降.鑒于上述情況，公司決定對各事業部的經營業務進行綜合分析，以明確今后經營業務的選擇方向和公司內部資源的流向。G公司各事業部經營業務的發展情況表問題：（1）G公司目前選擇的經營事業戰略是專業化經營戰略還是多元化經營戰略？這種戰略的優勢是什么？（5分）（2）請說明G公司的六大業務分別處于波士頓矩陣的哪個區域，并繪制出業務分布矩陣圖。（6分）（3）依據上述分析結果.請為G公司指明未來經營領域的選擇方向。（4分）正確答案：教材P184和P191（1）多元化經營戰略。（2分

28、）專業化經營單一產品發展到一定程度后會受到市場容量的制約，與專業化經營單一產品相比，多元化經營可開發和生產不同類型的異質產品滿足不同的市場需求，更有利于降低市場風險。（3分）（2）G公司的六大業務分別處于波士頓矩陣的不同區域，如下圖所示：A1明星區A2野貓區現金牛區A2、A6瘦狗區A4、A5（6分）（3）經營領域的未來選擇方向為：對“明星”區的業務A1，加強力量，重點投資。對“現金牛”區的業務A2和A6，控制投資，維持現有規模，盡可能獲得更多的利潤，以支持明星區和野貓區經營領域的發展。對“野貓”區的業務A3.加以完善和提高，對“瘦狗”區的業務A4和A5，果斷放棄。（4分）【評分參考】觀點相近即

29、可給分。15、M公司成立于2008年，初期主營手機業務，今年來，M公司不斷推出高性價比手機，并通過互聯網平臺進行無門店低成本銷售，經過多年發展，公司從單一的手機生產商成長為國內外知名的IT企業。為了正確地選擇經營戰略和策略，今日M公司對現有經營領域進行了綜合分析，結果發現，公司經營的手機業務雖然一直具有較高的相對市場占有率，但其市場需求己經開始進入低增長率卻較低；最近幾年，M公司的非手機業務的市場需求潛力很大，且M公司有實力與競爭對手抗衡。自考贏家目前，M公司面臨著復雜的經營環境和激烈的市場競爭，一批具有很強競爭實力的大企業，如聯想、華為、長虹等紛紛投巨資進入智能手機業務領域，智能手機市場供給

30、量越來越大，隨著高技術裝備不斷投入到智能手機生產領域，高性價比的產品涌向市場，性價比的比拼己經成為智能手機廠商爭奪市場份額的重要乎段。問題：P183（1）請畫出波士頓矩陣圖，指出M公司手機業務所處區域，并為企業提出發展建議。（2）結合案例材料.分析M公司競爭對手的競爭能力。答：（1）波士頓矩陣圖為：（3分）M公司的手機業務位于現金牛區，非手機業務位于野貓區。（2分）企業發展建議：嚴格控制手機業務的投資，維持現有規模，設法獲得盡可能多的利潤。對于非手機業務，由于需求增長率較高，有很大發展前途.加之企業有實力與競爭對手抗衡，因此應加以完善和提高，讓其成為新的明星領域。（3分）（2）對競爭對手的競爭

31、能力分析，包括競爭對手的資金情況、企業規模、技術水平、技術裝備情況、產品情況、市場占有率等。（3分）根據案例材料，M公司的競爭對手如聯想、華為、長虹等都是國內外知名的大公司，說明競爭對手的企業規模大。競爭對手投巨資進入智能手機業務領域說明了其資金實力雄厚，競爭對手把高技術裝備不斷投入到智能千機生產領域說明了競爭對手技術裝備水平高。高性價比的產品涌向市場說明競爭對手均把開發高性價比的產品作為主要競爭乎段之一，智能手機市場占有率的爭奪成為手機生產商的主要競爭點。（4分）【評分參考】考生如有其它作答，言之成理，亦可酌情給分。16、集團是一家成立于1994年，以生產食品為主的民營企業。該集團在成立之初

32、就采用股份制形式，通過吸收社會閑散資金，增強自己的競爭實力。在短短的幾年內就發展成為一個大型企業集團。在隨后的生產經營過程中，由于生產規模的不斷擴大和市場風險越來越大，集團的管理工作也日趨復雜。原先的股東管理水平遠遠不能適應生產發展速度的要求。為實現企業迅速騰飛，促進生產力發展，集團決策者沖破各種思想束縛，打破私人資本積累所屬管理的限制，果斷實行企業所有權與決策權、經營管理權、監督權相分離，用專門人才的科學化管理取代了業主的經驗型管理。集團實行董事會領導下的經理聘任制，建立了科學的管理機制企業管理委員會，形成了高效而完善的決策管理體制，從而為集團的發展壯大奠定了制度基礎。實踐證明，該集團的管理

33、制度改革取得了良好效果，使企業在改革中得到了健康快速的發展。問題分析：該集團改革取得良好效果的制度基礎是什么？答：高效、靈活的企業組織結構。結合該集團實際談談企業建立這種合理結構的重要性。P5917、我國北方某公司原來是一個生產經營產品品種比較單一、市場需求比較穩定的中小企業。近年來，它陸續收購了許多小公司，規模急劇擴大，而內部管理卻十分混亂，于是公司總經理下定決心進行企業改革，其重大舉措之一就是重新設計組織結構，具體內容包括：(1)在公司內按產業組建了3個分公司；(2)總公司是獨立法人，而各分公司則不是，它們不能注冊登記；(3)在總公司按專業化管理要求設立了人事、財務等職能部門；(4)各分公

34、司在總公司領導下，自主經營、獨立核算。各分公司之間的關系是商品交換關系。(5)各分公司均按專業化管理要求，設立人事、財務等職能部門，有自己的工廠。每一分公司都設有1名經理和12名副經理。案例分析問題：(1)你認為該公司設計的組織結構屬于哪種類型?請繪制出該公司的組織結構圖。答：事業部。(2)該公司的組織結構有哪些優缺點?適用什么范圍?(3)該公司在選用這種組織結構時應注意哪些問題?答：處理好集權與侵權的關系。18、某企業家從十年前只有十幾名職工的單一產品小企業起步，現已發展為擁有建材、制藥、服裝等十幾種產品的企業集團總裁。面對多樣化的產品和快速發展變化的市場環境，他一直采用的管理權高度集中的企

35、業組織職能制結構使他陷入協調工作量巨大的日常事務中，往往對市場變化不能及時作出反應。他想請一位企業管理專家為他設計一種更科學、有效率的企業組織結構。問：1、假如他請你設計，你將選擇何種企業組織結構？說明其特點。答：事業部。762、闡述你的選擇理由，并畫出這種企業組織結構的示意圖。19、近日,筆者有幸參觀了內蒙蒙牛乳業生產基地,不用說蒙牛集團謹然有序的管理、現代化的科技手段，也不用說蒙牛集團蒸蒸日上的發展史、團結向上的企業風貌，那種隨時隨地即可感受到的濃厚的、以人為本的蒙牛現代企業文化氛圍就足夠讓人回味無窮. 公開透明的企業用人制度“有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限制使用，無德無才

36、堅決不用”、讓每個蒙牛企業員工銘記在心寓意深刻的“獅子和羚羊的故事”、辦公地點觸目可及的企業名言警句“小勝憑智，大勝靠德”等等，令每個參觀者精神一振，給每個參觀者深深啟迪。可以說嚴謹周密、內涵豐富的蒙牛乳業文化塑造了企業良好的形象，是短短7年創造蒙牛神話的肥沃土壤，是使蒙牛乳業騰飛的重要推動力。由此可見，文化在企業建設中凝聚人心、團結人心的神奇作用。 文化與企業相結合所產生的巨大推動力由此可見一斑，從蒙牛企業文化筆者想到把文化與廉政緊密結合，不斷加強廉政文化建設，將極大推動廉政建設。廉政建設非一朝一夕的工夫，把文化的理念植入廉政建設之中，注重培養廉政文化氛圍，形成具有廉政特色的文化。寓教于學、

37、寓教于樂，形象生動,常年累月,潛移默化，就能于不知不覺中在人們心中筑牢一道防腐倡廉的堅固防線，增強抵御腐敗的免疫力。如常看廉政影視片、組織紅色旅游、反腐倡廉文藝演出、書畫大賽、演講比賽、發送廉政短信、張貼廉政格言警句、傳唱廉政歌曲、廉潔承諾等，都不失為廉政文化建設的有效舉措。 總之，通過群眾喜聞樂見、健康愉快、豐富多彩的載體，將廉潔的理念滲透到人們的心靈，凝聚于人們的觀念，體現于人們的行動，做到思想性、教育性與生動性、娛樂性的有機統一，充分發揮廉政文化建設的激勵、凝聚、警視作用，不斷提高人們的思想道德水準，增強大家參與反腐敗的積極性和主動性，發揮廉政文化良好的社會效應。問題分析:請聯系蒙牛現代

38、企業文化來談談企業文化對一個企業的重要性?P10020、北京某股份有限公司是一家由小作坊發展起來的國有企業，許多職工因企業效益一直較好，心理沒有壓力而缺乏競爭意識和危機感，尤其是對以往那種四平八穩的工作方式心存留戀。為轉變員工思想觀念，解決企業今后發展的動力問題，2004年5月，公司以勞動用工制度改革為突破口，成功地推行了人事和分配制度改革。該公司的基本做法是，依照“低分分流、雙向選擇”的原則，對各部門、各車間經過嚴格考核，排名靠后的職工統一納入分流范圍。分流人員按公司公布的招聘崗位、招聘條件擇崗應聘。錄取者先進行崗位培訓和試崗，合格后再正式聘用；落聘者或待崗、或調離公司。通過人事和分配制度改革，進一步強化了員工的競爭意識和風險意識，調動了廣大員工生產工作的積極性，從而也增強了企業發展的動力，當年就取得了較好的經濟效益。問題分析： 該公司的改革反映了企業人力資源管理在人員使用方面一種什么樣的新趨勢？結合該企業人事制度改革，談談人員使用應遵循的原