1、本所實行公司化管理、團隊化運作、專業化發展、產業化經營的運作模式。第一部分關于公司化管理傳統意義上的律師事務所主任是律師事務所的負責人， 主任在章程和合伙人協議授予的職權范圍內， 享有充分的管理權， 在主任負責制下，主任具有管理律師事務所的日常事務， 貫徹執行各項規章制度，對外代表律師事務所等職責。 隨著律師事務所規模的不斷擴大， 管理事務的日趨繁重， 加上律師行業之間競爭日趨激烈， 律師事務所主任在從事律師業務的同時對事務所進行管理已顯力不從心， 一方面對律師事務所的管理和本身的律師業務難以兼顧， 另一方面律師事務所主任并不一定具備管理一個規模較大所的能力， 疏于管理，就可能出現問題。國內外

2、一些大型律師事務所對這個矛盾已作出了有益探索， 一方面管理與律師業務相分離， 對事務所的管理主要由專門管理人才負責，律師則從自己并不擅長的管理業務中解脫出來， 把全部時間精力投入到律師業務中去； 另一方面采用公司化管理模式， 公司制度自創設以來就成為最重要的經濟制度之一， 在理論研究和實務中， 公司制度得到了非常大的發展， 已形成科學的和完善的體系， 具有其他管理制度不可比擬的優勢， 擁有強大的生命力， 這也是不少知名律師事務所選擇公司化管理模式的根本原因。本所在借鑒國內外優秀律所有益經驗的基礎上， 突破傳統意義上的主任概念，深化改革本所的管理模式 , 引入了公司化的相關管理機制：（一）隨著本

3、所律師業務范圍的擴大，除了律師智力的投入外，資本的介入成為必需且越來越重要，這既有利于律師業務的良性擴張，也有利于提高律師事務所的抗風險能力。 因此本所突破傳統律所人合為主的性質轉向資合性質較濃的模式， 合伙人出資額有了較大差異，為保障出資額占絕大多數的合伙人的權益和律所的高效運轉， 設首席合伙人，實行按資表決的決議制度。（二）本所設立管理委員會，其法律地位類似公司中的董事會。管理委員會聘用部分專業管理人才作為管理委員會委員對律所進行管理，既提高了管理效率又可以把律師從不擅長的管理事物中解脫出來。同時管理委員會下設財務、人事、行政等部室管理機構，并根據業務發展需要和律師業務專長設立有關專業服務

4、中心， 保證了本所事務的高效有序執行。（三）本所建立了完備的管理制度體系，如監察制度、車輛管理制度、財務管理制度以及崗位績效考核制度等， 致力于實行律所的規范化管理，避免管理的隨意性和無序化，做到靠管理樹形象、以管理促發展、向管理要效益。同時，本所的管理制度由成員自發或參與制定并形成一致性的共識來推動制度完善和落實， 各項規章制度亦會結合執業環境等外部條件的變化而不斷創新和優化。 國內外優秀律所和本所的實踐證明良好規范的管理非但不會影響這一 “自由職業” 的業務發展，而且會增加一個所的凝聚力和向心力， 極大的促進業務發展。（四）本所具體管理職能部門設立齊全、分工明確，除行政、人事和財務等一般性

5、部門，還設有考評委員會、監察委員會等部門，其在管理委員會的統籌管理下分管各自專項職能， 基本上實現了本所的公司化管理。（五）本所特設企業文化部，所謂三流的企業靠人才管理人，二流的企業靠制度管理人， 一流的企業靠文化管理人， 國內外大型企業都有自己獨特的企業文化， 本所創建人從建所之初即著力打造企業文化。企業文化部為本所進行文化建設涵蓋企業哲學、價值觀、行為準則以及企業物質文化、制度文化、精神文化的統一定位，提煉出符合我所發展及經營理念的企業文化，形成了一套包括精髓、目標、信條的裕邦文化。第二部分關于團隊化運作和專業化發展我國律師制度從恢復至今， 業務已從僅有的刑事辯護、 民事代理、法律顧問發展

6、到今天的業務范圍越來越大的狀況， 如代理產權交易、企業改制上市、國內外企業的破產清算、 境內外投資項目咨詢、樓宇按揭買賣等等。傳統律師事務所的律師一般習慣了 “單打獨斗“的工作方式，不論其專業所長，什么業務都接，什么案子都辦，形成了一批樣樣懂一點， 但樣樣不精的萬金油律師。 然而社會經濟關系的多樣化和復雜化導致法律服務的專業性和綜合性日益加強， 一個人的能力畢竟有限，導致傳統的萬金油律師不能滿足客戶對律師專業化服務的需求，也無法與社會對律師抱有的期望相稱。在當今激烈的市場競爭中， 客戶在選擇律師或律師事務所時有很大的選擇空間， 同時客戶的要求也不斷地趨于專業化。 如果沒有個性化與之對應，服務沒

7、有獨特的賣點， 或者律師沒有區別于其它同行的競爭優勢，那么生存就會出現問題，更談不上發展，而客戶所要求的法律服務的綜合性也要求不同專業領域的律師合作。 因此在律師事務所發展建設中，律師事務所應改變過去律師 “單打獨斗”的辦案方式，發揮所內每個人的專業特長，人盡其才，人盡其用，形成互相協作、互相支持的整體合力，走專業化、團隊化的道路。我所在準確把握市場經濟脈絡的情況下結合外部職業環境和內部人員配置，開辟了專業化發展和團隊化運作的管理模式。 其專業化體現在：（一）法律業務服務中心的專業化。第一，我所緊跟市場腳步，把握我國信用卡的發展現狀即發卡量的急劇增長和信用機制、信用卡風險管理的相對滯后設立銀行

8、法律服務研究中心，為我所的快速崛起提供了有效的動力。 第二，我所根據本地區法律服務市場的需求和結構以及本所的經營管理資源設立有企業法律服務研究中心、保險法律服務研究中心和綜合業務研究服務中心等業務中心，為我所在發展壯大過程中提供了良好的保障和巨大的潛力。（二）各中心部門設置的專業化。 我所各中心均設有專業化的部門，如銀行法律研究服務中心包括建行部、工行部、深發打包等部門，各銀行部門又下設有電話催收、 戶籍跟進、網絡搜索和實地調查等組別；企業法律研究服務中心下設資信調查部、 商務談判部、合同審查部以及制度建設部等部門，不一而足。（三）律師業務分工的專業化。本所進行專業設置，根據各律師的專業特長，

9、將某一專業的律師組合到一起， 引導律師在某一領域執業，成為專家型律師。如專門的證券律師、房地產律師、刑事律師。在律師事務所所的業務流程中， 亦有專門的律師負責業務開拓、 電話咨詢、洽談、接案、文書制作、文書送領、開庭、執行等環節。這既保證了本所的服務質量，又能使各環節分工明確、銜接緊湊。（四）律師事務所管理的專業化。 如前所言，本所實行公司化管理，引進了現代公司合理的管理機制， 配備了高級的專業管理團隊， 在長時間的磨合運行中更趨成熟和完備，在此不作贅述。（五）業務拓展的專業化。本所在充分認識到業務拓展重要性的前提下設立了業務拓展與維護中心， 在打造律所品牌和開拓律所業務這兩方面起到了十分重要的作用， 同時我所根據客戶目標定位和專業定位在各業務中心設立業務拓展部，進行更深層次更細化的業務拓展，實