1、第一章：TPM的基本概念一.5S活動的延伸5S的定義為整理：將有用的東西和無用的東西分開，將無用的東西扔了整頓：將有用的東西放在應(yīng)該放的地方，并作好標(biāo)識清掃：將自己的工作場所（含機(jī)器，工具等）打掃干凈清潔：保持前三個S的成果素養(yǎng)：養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，提高員工整體素質(zhì)認(rèn)真推行5S工作可以使企業(yè)的形象和效益得到大規(guī)模提 升。經(jīng)營管理最大的目的，是使企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營，因此，提高 營業(yè)額，創(chuàng)造利潤，是企業(yè)一直追求的目標(biāo)。5S活動的實(shí)施同樣也是達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的一種手段。5S的三大支柱首先是創(chuàng)造一個有規(guī)律的工廠，5S改變?nèi)说男袆臃椒ǎ匀?何訓(xùn)練每個人能為自己的行為負(fù)責(zé)就變的十分重要。其次是創(chuàng)造一個干凈的

2、工廠，就是徹底清理目前很少管到的工廠 角落或設(shè)備縫隙，把污垢灰塵除去，使設(shè)備和工廠能煥然一新，令人 眼睛一亮。這是一場意識革命。再次是創(chuàng)造能目視管理的工廠，借著眼睛去觀察，且能看出異常 所在，能幫助每個人完成好他的工作，避免發(fā)生錯誤。（標(biāo)準(zhǔn)化）5S活動的延伸5S活動推行一段時間后，應(yīng)檢討如何修正和突破，設(shè)法將公司 提升到更高的層次。否則活動容易變的僵化。在此時企業(yè)適時的推動TPM，TQC等活動，及時延伸5S活動將取得意想不到的效果。二.TPM的發(fā)展史TPM(Total Productive Maintenance)既全面生產(chǎn)性維護(hù)。1951年，美國提出了PM，日本企業(yè)在PM基礎(chǔ)上，經(jīng)改 良后，

3、形成了現(xiàn)在的TPM理論。它以與生產(chǎn)密切相關(guān)的設(shè)備為 切入點(diǎn)，通過設(shè)備，工作環(huán)境的改善來改善人的看法，想法，進(jìn) 而改善企業(yè)的體制。設(shè)備保全的發(fā)展歷史第一階段：“事后保全時代”1950年以前，故障后的修理。 第二階段：“預(yù)防保全時代”50年代，保全機(jī)能的確立，設(shè) 備的預(yù)防醫(yī)學(xué)，由保全人員進(jìn)行的設(shè)備健康檢查和預(yù)防修理。包括日常保全，劣化的測定，預(yù)防修復(fù)。第三階段：“生產(chǎn)保全時代”60年代，為了生產(chǎn)的保全，或 者提高生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性的保全也被認(rèn)為是儲蓄的保全。第四階段：“TPM時代”70年代以后，全員參加的生產(chǎn)保 全，以品管圈活動為基礎(chǔ)。70年代以前-H時間基礎(chǔ)保全I(xiàn) -k定期保全80年代以后-H情況基礎(chǔ)保

4、全I(xiàn)I預(yù)防保全三.TPM的定義TPM是全員參加的生產(chǎn)保全(PM)的簡稱，它以追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率（綜合效率）之極限，以改善企業(yè)體制為 目標(biāo)。TPM的五大要點(diǎn)1.以最有效的使用設(shè)備（綜合效率化）為目標(biāo);2.在現(xiàn)地現(xiàn)物架構(gòu)下,以生產(chǎn)系統(tǒng)全體生命周期為對 象,追求“零災(zāi)害,零故障 ”，并將所有的損失在事先 加以防止；3.除制造部以外，設(shè)備計劃人員，開發(fā)人員，業(yè)務(wù)人 員，管理部人員等所有關(guān)系人員缺一不可；4.從最高階層到生產(chǎn)一線員工，一定要全員參加；5.從最基層的小組開始活動來推進(jìn)TPM。四TPM應(yīng)用的目的TPM是一種經(jīng)營戰(zhàn)略,指定此戰(zhàn)略的目的是通過員工的參與使設(shè) 備達(dá)到最大的效率。TPM維護(hù)直接影響生產(chǎn)

5、力，質(zhì)量和成本。TPM是一個完善的維護(hù)工具操作者進(jìn)行計劃性維護(hù)技術(shù)人員設(shè)計面向用戶的/便于維護(hù)的設(shè)備維護(hù)人員花費(fèi)很少的時間進(jìn)行搶修TPM將提高操作者與維修人員之間的團(tuán)隊協(xié)作技巧和靈活性TPM將提高設(shè)備的可動率支持準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JUST IN TIME)TPM是過程證書的前提機(jī)器能力的統(tǒng)計TPM IS NOTTPM不是一個維護(hù)機(jī)器的課程TPM不是一種練習(xí)或活動TPM不是一種用來取消維修人員或熟練工的方法TPM不是從操作工或辦公室人員中培養(yǎng)熟練維修工五應(yīng)用TPM的重要性 隨著設(shè)備的自動化和高精度化的不斷發(fā)展， 需投資購入許多 的設(shè)備，同時，生產(chǎn)量，品質(zhì)，成本，納期以及安全性，環(huán)境，意愿等等都會被設(shè)備

6、管理的好壞所影響。所以徹底推行TPM，以不發(fā)生“ 故障，步驟的調(diào)整，暫停， 速度低落，不良現(xiàn)象” 為目標(biāo)，不但可以使設(shè)備發(fā)揮出最大的效 率，提高企業(yè)的業(yè)績，同時對作業(yè)人員來說，也有必要建立一個 有價值的工作場所。第二章：TPM在企業(yè)中的作用一工廠的現(xiàn)狀和問題點(diǎn) 在工廠中經(jīng)常發(fā)生由于設(shè)備不能正常工作而導(dǎo)致使生產(chǎn)受 到影響的情況發(fā)生。1例如：軸承軋住=機(jī)器和單元生產(chǎn)下降，有損失 驅(qū)動皮帶斷裂=員工業(yè)績下降，維修人員搶修PC板鎖住=沒有報告，信息丟失復(fù)印機(jī)卡紙=無法復(fù)印，浪費(fèi)時間和資源在公差范圍外測量=測試結(jié)果耽誤2引起停機(jī)的原因通常在工廠中， 我們的機(jī)器停止了， 我們會盡力設(shè)法使之恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，但我們

7、很少去追究停止的真正原因。通常引起停機(jī)的原因75%是因為：a.污染b.缺少潤滑油3工廠內(nèi)現(xiàn)在的思想模式進(jìn)度 成本 質(zhì)量“不管代價如何，我們必須保證發(fā)貨” 。“我們沒時間去找問題的根源，因為我們必須保證交貨 時間。”“我們從未看到過管理者，他們根本不注重這些方面。“很多年來我們一直在這樣做，但沒有根本效果，為什么今天我們要這樣做。”4工廠現(xiàn)狀：資源不足需要加班 主要精力放在設(shè)備維修上停機(jī)損失一-零（所有設(shè)備的停機(jī)損失必須設(shè)法降到零）計劃性維護(hù)少維護(hù)程序煩瑣缺乏歷史性維護(hù)信息維護(hù)和生產(chǎn)進(jìn)度相抵觸為了我們事業(yè)的未來，我們必須具有一種新精神二.TPM追求的理想目標(biāo)a.質(zhì)量第一將質(zhì)量放在第一位，甚至不惜

8、以時間和成本作為代價必須積極投入以表示承擔(dān)義務(wù)管理者應(yīng)對低劣的質(zhì)量負(fù)起責(zé)任在與他人分享我們的成功中不斷的學(xué)習(xí)必須通過確定過程來改進(jìn)缺陷，而不是通過增加人力我們必須努力建立一個值得信賴的工作環(huán)境b.維修部門工作的轉(zhuǎn)變?nèi)珕T參與是原來的操作者/設(shè)備使用者能夠檢查出所有的維護(hù)問 題的75%-通過常規(guī)維護(hù)。維修人員然后可以從反應(yīng)性維護(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)防性維護(hù)-通過注重高技術(shù)維護(hù)。技術(shù)人員將設(shè)計改進(jìn)與以后的采購相結(jié)合-更好的便于操作者使 用的設(shè)備。停機(jī)損失一-零（所有設(shè)備的停機(jī)損失必須設(shè)法降到零）c.TPM的目標(biāo)：準(zhǔn)備/調(diào)試一 最小化（單步停留時間不超過10分鐘，調(diào)整時間為零，以使準(zhǔn)備/調(diào)整損失最小）速度損失 一

9、零（杜絕所有設(shè)備實(shí)際與設(shè)計狀態(tài)的差距）閑置和小中斷 一零 （所有設(shè)備必須避免閑置和小中斷存在） 質(zhì)量缺陷和返工一零（要使此損失降到最小）產(chǎn)量損失（要使此損失降到最小）三.通過轉(zhuǎn)變思想模式推動TPM轉(zhuǎn)變觀念是每個企業(yè)成功的關(guān)鍵，牢牢樹立設(shè)備就如同自己家的 彩電，冰箱一樣的想法，樹立每個人都對我們的設(shè)備負(fù)責(zé)的觀念。改變我們的觀點(diǎn)提高我們的技巧提高生產(chǎn)力增加可靠的工藝四.TPM的特色TPM特色如下：1.追求經(jīng)濟(jì)性2.全面系統(tǒng)性3.從業(yè)人員自主保養(yǎng)4.由所有部門參加的全公司的活動5.消除所有損失通過保全實(shí)現(xiàn)TPM特色1.生產(chǎn)保全為了生產(chǎn)能夠順利進(jìn)行或提高生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性的保全，統(tǒng)稱為 生產(chǎn)保全。生產(chǎn)保全也被

10、認(rèn)為是“ 儲蓄的保全” ，“儲蓄的PM”。進(jìn)行生產(chǎn)保全必須分別使用下列四種方法。預(yù)防保全（設(shè)備的預(yù)防醫(yī)學(xué)）事后保全（故障后的修理）改良保全（改良使其不易發(fā)生故障，便于保全）保全預(yù)防（開始就設(shè)計成不需要進(jìn)行保全） 預(yù)防保全：在人類健康的管理上，由于預(yù)防醫(yī)學(xué)的不斷發(fā)展， 才能作到疾病的預(yù)防，使人延長壽命，而將上述理論用于設(shè)備管理， 就成了設(shè)備的預(yù)防醫(yī)學(xué)，也就成了預(yù)防保全。在預(yù)防醫(yī)學(xué)上， 醫(yī)生為了讓我們不受疾病的困擾，讓我們進(jìn)行“日 常預(yù)防”，醫(yī)生使用定期“ 體檢” 及“早期治療” 等方法。和其相同， 為了預(yù)防設(shè)備故障（生病） ，就有了預(yù)防保全。為了預(yù)防故障的預(yù)防 保全是絕對不可以忽視的，而且，只有

11、擔(dān)當(dāng)保全的“ 設(shè)備的醫(yī)生” 才 能“ 檢查” 設(shè)備，并進(jìn)行“ 預(yù)防修理”。改良保全：改良設(shè)備，使設(shè)備不發(fā)生故障， 或者易于保全和修理 這樣的工作稱之為改良保全，簡稱CM。為了進(jìn)行改良保全，使用設(shè)備的人，由于相當(dāng)了解故障的狀況， 所以由設(shè)備使用人記錄下來，進(jìn)而積極進(jìn)行故障的再發(fā)防止改善提 案。根據(jù)這些故障記錄， 改善提案， 保全擔(dān)當(dāng)者或設(shè)備設(shè)計擔(dān)當(dāng)者便檢討其內(nèi)容，以改良出一個不易故障又易于保全的設(shè)備。保全預(yù)防：在計劃新的設(shè)備時， 采用PM的想法，設(shè)計并選擇無 故障（可靠度佳）、易保全（保全性好）的設(shè)備。這就是保全預(yù)防，簡稱MP。為了進(jìn)行保全預(yù)防，不但要檢討保全情報，并且必須要能 不發(fā)生故障，或者

12、就算有了故障， 也要立刻修理， 處理上容易、 安全， 還要能省錢（設(shè)計成不需要保全） 。針對上述， 操作者或保全擔(dān)當(dāng)者， 便要記錄現(xiàn)在所使用的設(shè)備的 保全資料，這些整理過的資料，對計劃設(shè)備的人員相當(dāng)有幫助。2日常保全操作員，亦即設(shè)備的使用人員，其機(jī)械的給油、清掃、點(diǎn)檢等工 作稱為日常保全。可以說“PM的第一步，是從日常保全開始的” 。 防止工作中的機(jī)械發(fā)生故障是一件很重要的工作。點(diǎn)檢的結(jié)果，若一發(fā)現(xiàn)有噪音過高，軸熱，振動，臭味等異常現(xiàn) 象時，要立刻通知上司，盡早要求保全擔(dān)當(dāng)者，作好必要的修理。操作者參與日常保全若想找出所有的缺點(diǎn)， 正確的使用機(jī)器， 光憑保全部門的強(qiáng)化工 作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。首先必

13、須由全體操作員， 清理自己所使用的設(shè)備， 并檢驗零件有 無油污，松弛現(xiàn)象。發(fā)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)中的溫度、振動、聲音、動作等方面的 異常，確實(shí)給油，操作正確等日常保全活動（所謂自主保全活動） ， 是非常必要的。3操作員和保全人員不可把健康管理的責(zé)任全部都推給醫(yī)生。 自己應(yīng)該先注意日常的 健康；發(fā)覺異常，使其盡早的治療；不過分勉強(qiáng)自己等等。平常多留 心避免患病的“ 日常預(yù)防”。除此之外，還要有醫(yī)生的定期的健康檢 查和治療，并指導(dǎo)改善體質(zhì)。PM的設(shè)備保全情況也和健康管理的 “本人- 醫(yī)生”關(guān)系一樣，操作員負(fù)責(zé)自己所使用的設(shè)備的“ 日常保全”，而保全擔(dān)當(dāng)者（設(shè)備 的醫(yī)生）就負(fù)責(zé)定期檢查、修理和改良保全等方面。4故

14、障認(rèn)識a.何謂故障大家都知道設(shè)備故障的結(jié)果會引起停機(jī)、 不良、生產(chǎn)性低下 等。設(shè)備的故障其實(shí)是設(shè)備中無數(shù)的缺陷， 時而獨(dú)自增長，時而 發(fā)展成重大的缺陷。因此，故障的對策不能只采取部分重點(diǎn)式做 法，而是要排除設(shè)備中的缺陷，采取正確的態(tài)度， 才能達(dá)到效果。b.故障的主要原因很無奈的說，設(shè)備故障的大部分原因幾乎都是污垢或潤滑油 用盡、螺絲松弛、忽略零件的劣化，或錯誤的進(jìn)行操作、程序變 更、修理作業(yè)等等。換言之，我們必須反省的是 ，機(jī)器設(shè)備并 非會隨便發(fā)生異常， 而是因為我們在正確的操作使用上發(fā)生了重 大的問題。c.故障分析在設(shè)備的全面壽命周期中,所引起的故障方式來看,應(yīng)可深切 了解到,僅靠預(yù)防保全無

15、法達(dá)到設(shè)備零故障。同時也能了解到， 為能達(dá)到零故障的目標(biāo)， 不能光靠設(shè)備保全部門， 必須由設(shè)備企 畫部門、 設(shè)備使用部門等，所有相關(guān)的部門參與才行， 這也是提 倡TPM的理由之一。操作員的日常保全活動， 如果只是草草了事， 也將無法消除 故障的發(fā)生。 一個領(lǐng)班應(yīng)該作的是， 解析每天所產(chǎn)生的故障， 歸 納出真正的原因，以填補(bǔ)自己在日常保全活動中的缺失。然而， 事實(shí)上， 有許多故障的解析和對策， 卻都顯得曖昧不清，虎頭蛇 尾。d.為什么會發(fā)生故障 設(shè)備故障一般分為三個階段：初期故障期間（故障逐漸低 減）、偶發(fā)故障期間（故障幾乎一定） 、損耗故障期間（故障漸次 增加）。這稱為有特色的故障產(chǎn)生方式。所

16、謂初期故障， 就是在設(shè)備開始使用時， 由于設(shè)計制作上的 錯誤，所產(chǎn)生的故障。而偶發(fā)故障，屬于偶然發(fā)生的故障，大多 是由于機(jī)械操作的錯誤造成。 損耗故障， 則被認(rèn)為是設(shè)備的損耗 及老化所引起的故障。e.去除故障由于初期故障、 偶發(fā)故障和損耗故障的原因有所不同， 因此 去除故障的方法也不一樣。為了避免初期故障， 設(shè)備設(shè)計擔(dān)當(dāng)者和保全擔(dān)當(dāng)者不但要厲 行設(shè)備的試運(yùn)轉(zhuǎn)驗收， 還要進(jìn)行初期的流動管理 （為使初期故障 期間早日結(jié)束的特別管理） 。而防止偶發(fā)故障，操作員則要正確 的操作，并留心不損傷機(jī)械。然而，若要使損耗故障完全消失，就要厲行預(yù)防保全。而所有的根本對策就是保全預(yù)防。第三章：推行TPM各取得的效

17、果設(shè)備稼動率的基本概念1.設(shè)備的六大損失在工廠中到處都是浪費(fèi)，而六大損失是對設(shè)備而言的重大浪費(fèi)a.初期利用率低下b.突發(fā)故障c.準(zhǔn)備和調(diào)整d.空轉(zhuǎn)和一時性停機(jī)e.速度下降f.工程不良2.時間稼動率稼動時間負(fù)荷時間一停止時間時間稼動率二二負(fù)荷時間負(fù)荷時間3.性能稼動率理論（或基準(zhǔn)）周期時間速度稼動率二實(shí)際周期時間實(shí)際加工時間生產(chǎn)量*實(shí)際周期時間純稼動率=稼動時間稼動時間性能稼動率二純稼動率*速度稼動率生產(chǎn)量*實(shí)際周期時間理論（或基準(zhǔn)）周期時間實(shí)際周期時間生產(chǎn)量*理論（或基準(zhǔn)）周期時間稼動時間4.良品率良品數(shù)量投入數(shù)量一不良數(shù)量良品率二投入數(shù)量投入數(shù)量5.設(shè)備總合效率（Overall Equipm

18、ent Effectiveness）（OEE）OEE=時間稼動率*性能稼動率*良品率全時生產(chǎn)八大損失OEE要素剩余操作時間1。停機(jī)利用性（可用性損失）2。準(zhǔn)備和調(diào)整（時間稼動損失）剩余操作時間3。小中斷性能（性能損失）4。速度和進(jìn)料減慢（性能稼動損失）稼動時間剩余操作時間5。返工缺陷質(zhì)量（質(zhì)量損失）6。產(chǎn)量影響（良品率損失）設(shè)備稼動率低下的原因分析因使用而劣化性能劣化設(shè)備性能劣化的原因磨損、腐蝕運(yùn)轉(zhuǎn)條件、 操作方法等 自然劣化沖擊疲勞等銹、失常、老化等（價值減少）（舊老化）設(shè)備劣化的看法四. 建立和使用OEE日志1.設(shè)備日志因災(zāi)害致使劣化原料粘著等設(shè)備劣化的原因圖暴風(fēng)、水浸、地震等金屬品磨損原

19、因決定金屬品磨耗速度的主要原因環(huán)境條件2.濕度3.塵埃等過程?需要時間/資源?確保運(yùn)用防止錯誤法實(shí)施改進(jìn)?增加信任和信心2OEE設(shè)備日志實(shí)施過程a.對員工進(jìn)行OEE日志培訓(xùn)（ACE協(xié)調(diào)員/先行者）b.在日志中列出改進(jìn)機(jī)會（設(shè)備操作人員/維修人員）c.收集存在問題的機(jī)器并每月向所有人員匯報 （ACE先行者/協(xié)調(diào)員）d.應(yīng)用根源分析法和防止錯誤法（所有員工）e.提高銷售回報率，跟綜成績突出者（管理人員）f.公關(guān)及所有員工慶祝3OEE舉例 一臺設(shè)備日志上記載了一臺機(jī)器的有關(guān)數(shù)據(jù)，此機(jī)器計劃運(yùn)行7小時。操作者吃午飯用了30分鐘；在7小時中，換模具花費(fèi)了30分鐘；發(fā)生了一次停機(jī)事故，需要90分鐘修復(fù)；另

20、操作者等待要 運(yùn)到本工作區(qū)的某部件用了60分鐘。共生產(chǎn)了63個部件，其中3件是拒收件，不合格。設(shè)備的利用性是多少？ 設(shè)備的使用效率是多少？?獲取所有信息以決定改進(jìn)機(jī)會?需要紀(jì)律?對問題根源制定有效的管理行?需要培訓(xùn)控制動機(jī)會設(shè)備的質(zhì)量合格率?設(shè)備的OEE?看起來我們可以/應(yīng)該再次把所有問題歸在維護(hù)上!4.答案負(fù)載時間=7.0小時（420分鐘）-30分鐘（午飯）二390分鐘（計劃運(yùn)行）390分鐘-（30分鐘+90分鐘）利用率二- =69%390分鐘270分鐘-60分鐘使用效率270分鐘（凈利用時間）63件-3件拒收件質(zhì)量合格率63件OEE = 69%X78%X95% = 51%你認(rèn)為此OEE比例

21、可接受嗎?5原理總結(jié)必須給予設(shè)備適當(dāng)?shù)闹匾暡⒍ㄆ诰S護(hù)每個人必須參與TPM;每個人都是設(shè)備的主人-管理人員=78%=95%-操作者-維修人員-技術(shù)人員OEE-管理應(yīng)努力提高設(shè)備效率維護(hù)的過渡：從傳統(tǒng)的-反應(yīng)性維護(hù)設(shè)備壞了以后才去修理，過渡到 優(yōu)秀企業(yè)-預(yù)防性維護(hù)（所有員工在設(shè)備停機(jī)之前共同識 別和解決隱患五、推行TPM與降低成本1.汽車/卡車調(diào)整模擬你的汽車已行駛30,000公里，于是你意識到需要對汽車進(jìn)行 二次調(diào)整，盡管它行駛正常。步驟1:預(yù)定，選擇雙方都合適的時間。2:帶車去維修，在那兒等候或乘車回家。3:付調(diào)整費(fèi)$300。為什么？2.TPM中的投資當(dāng)前成本2時間（年）起始的花費(fèi)，是為了以后

22、更大的節(jié)省！ “為省心投資”六、推行TPM與減少浪費(fèi)1.“低劣質(zhì)量的代價”元素問題出現(xiàn)時很少考慮隱含的費(fèi)用2.現(xiàn)在付費(fèi)或以后付費(fèi)（會更多）例主泵修理無計劃維護(hù)停機(jī)時間200小時總成本：零件和工時，共$60,000計劃維護(hù)停機(jī)時間72小時總成本：零件和工時，共$6,000_Q9為什么不同？-維修加班-連夜發(fā)運(yùn)-生產(chǎn)損失丄r、-加班生產(chǎn)-效率低事后維護(hù)的成本，要比預(yù)防性維護(hù)高10倍通常我們對設(shè)備的維護(hù)中，95%是事后維護(hù)七、推行TPM與節(jié)約能源1.TPM可節(jié)約能源預(yù)防性維修工具：超聲波振動勢力計油分析法UTC的能源貯存目標(biāo)是到2007年各種能源使用減少25%，體 積實(shí)現(xiàn)正常化。2. 節(jié)省能源舉例：

23、1空氣損失：產(chǎn)生的壓縮空氣的50%-我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)一臺設(shè)備生成的氣體的50%由于泄漏而損 失掉了。-例：在一個工廠，為滿足壓縮氣體的需要，需要兩臺400馬 力的壓縮機(jī)和一臺100馬力的壓縮機(jī)。-在更換小組并修復(fù)漏油氣管后，馬力要求減少了44%。2超強(qiáng)探針：尋找汽油和空氣泄漏便于攜帶（2磅重）耐用精確使用范圍廣-壓力泄漏-氣體泄漏-振動超強(qiáng)探針可探測：NASA研究結(jié)果：當(dāng)軸承磨損后，發(fā)熱、振動，會發(fā)出聲間。軸承損壞的第一個 跡象就是響聲增大。軸承的聲音提高12分貝，表明該軸承將損壞。3TPM可減少浪費(fèi)過量的油/冷卻劑匯漏人們無視這些；他們認(rèn)為這很正常！每天有大量（品脫/加侖）的液壓、冷卻潤滑劑

24、浪費(fèi)掉。需要工時來增加新潤滑劑，清朝泄漏的洗滌劑。 想象購買那些不需要的洗滌劑的間接材料成本有多少。此外， 那些漏掉的洗滌劑（嚴(yán)重的浪費(fèi)）的處理成本有多少。在你的工廠有多少這樣的設(shè)備？*TOM小組發(fā)現(xiàn)和修復(fù)設(shè)備的泄漏。節(jié)省能源舉例：水蒸氣節(jié)省1百萬美元的快捷之路：一個工廠5,000個水蒸氣的存水彎損壞了850個。每個存水彎損壞的能源成本每年為$1,200。若修復(fù)水蒸氣存水彎，則每個工廠可節(jié)省$1,000,000多。$1,200損失能源/水蒸氣存水彎850損壞的數(shù)量$1,020,000每年節(jié)省的金額八、 業(yè)界導(dǎo)入的效果生產(chǎn)力P）方面：附加價值生產(chǎn)力提升1.52倍；突發(fā)故障件 數(shù)為導(dǎo)入前的1/20

25、;設(shè)備綜合效率提升1.5-2倍。品質(zhì)Q）方面：工程不良率降為導(dǎo)入前的1/10,客訴率降為1/4成本C）方面：制造成本降低30%。交期Q）方面：制品、半成品（在制品）庫存減半。安全與士氣S、M）方面：零停工災(zāi)害、零公害。九、 有形的效果設(shè)備綜合效率提高；勞動生產(chǎn)力提升；故障件數(shù)減少；附加價值生產(chǎn)力提升；產(chǎn)品不良率降低，客訴事件減少；加工損失費(fèi)用減少；成本降低；逐步達(dá)到省人化；庫存減少；材料周轉(zhuǎn)率提升；勞動災(zāi)害降低；士氣上升，改善提案件數(shù)倍增。第四章：TPM的內(nèi)容為了使TPM能夠順利推進(jìn)下去， 認(rèn)真研究其推進(jìn)方法十分必要， 下面研究其推進(jìn)內(nèi)容。一.TPM的八大支柱支柱1：為求設(shè)備效率化的個別改善（

26、個別改善）支柱2：建立自主保養(yǎng)體制（自主保養(yǎng)）支柱3：建立保養(yǎng)部門之計劃保養(yǎng)機(jī)制（計劃保養(yǎng)）支柱4：提高操作及保養(yǎng)的技能訓(xùn)練（人才育成）支柱5：建立設(shè)備初期管理機(jī)制（設(shè)備保全）支柱6：建立品質(zhì)保養(yǎng)體制（品質(zhì)保全）支柱7：建立管理間接部門的效率化體制（業(yè)務(wù)改善）支柱8：建立安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理體制（環(huán)境保全） 支柱1通過對提高設(shè)備效率化的個別改善，消除工作中的浪費(fèi)。目標(biāo)：a.實(shí)現(xiàn)零故障、零不良的目標(biāo)；b.發(fā)揮生產(chǎn)效率之極限；g.提升并發(fā)揮員工的技術(shù)能力、解析能力、改善能力。步驟：1.選定示范設(shè)備、示范線、示范工程；2組成專案小組；3掌握現(xiàn)狀的損失；4設(shè)定改善主題及目標(biāo)；5擬訂改善計劃；6 解析

27、問題及擬訂對策進(jìn)行對策評估；7實(shí)施改善；8確認(rèn)效果9標(biāo)準(zhǔn)化10 水平展開支柱2建立自主保養(yǎng)體制目標(biāo)：a.實(shí)現(xiàn)設(shè)備應(yīng)有的狀態(tài)；b.開展防止劣化活動；c.人員的意識改革步驟1初期清掃（清掃檢查） ；2擬訂發(fā)生源即困難部位之對策；3制定自主保養(yǎng)暫定基準(zhǔn)；4總檢查；5自主檢查；6標(biāo)準(zhǔn)化；支柱3建立計劃保養(yǎng)體制目標(biāo)a.建立備品管理體制；b.進(jìn)行延長壽命的改善；c.預(yù)知保養(yǎng)；d.分析故障原因及再發(fā)生防止；e.推行MP活動。支柱4建立生產(chǎn)、保養(yǎng)人員的技能教育、人才育成。 目標(biāo)：提升從業(yè)人員及保養(yǎng)人員的技能，充分教育體系 步驟：1 保養(yǎng)基礎(chǔ)課程的教育；2 教育體系的建立；3TPM成果發(fā)表會的開展。支柱5建立設(shè)

28、備初期管理體制目標(biāo)：a.設(shè)計不發(fā)生故障、不良的設(shè)備；b.盡早使設(shè)備安定運(yùn)轉(zhuǎn)。步驟：1 設(shè)定設(shè)計目標(biāo)、自主保養(yǎng)性、操作性、信賴性；2 檢討指出在設(shè)計出圖、制作安裝階段的問題點(diǎn)；3 調(diào)整實(shí)施程序。支柱6建立品質(zhì)保養(yǎng)體制目標(biāo)a.創(chuàng)建維持零不良之方法；b.開展提升品質(zhì)水準(zhǔn)的活動。步驟1PM分析與實(shí)施；2 不做、不流出不良的防呆系統(tǒng)改善；3 挑戰(zhàn)慢性不良；4 保證良品條件的管理；5 源流的管理。支柱7建立管理間接部門的效率化體制。目標(biāo)：a.管理間接部門的業(yè)務(wù)效率化；b.追求管理間接的應(yīng)有形態(tài)。步驟：1 自主保養(yǎng)5個步驟的展開；2 進(jìn)行初期的準(zhǔn)備，擬訂改善方向；3 問題點(diǎn)的指出和對策；4 發(fā)生源對策；5

29、基準(zhǔn)作業(yè)手冊作成；6 依據(jù)個別改善減少準(zhǔn)備時間，降低工數(shù)。 支柱8確立安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理體制。目標(biāo)：a.創(chuàng)造易于工作且安全的工作環(huán)境；b.成為值得社會信賴的公司。步驟：1 建立安全體系，排除不安全狀態(tài)、行為；2 開展節(jié)省能源活動；3 開展環(huán)境改善活動；4 指出不安全作業(yè)與實(shí)施改善。二.TPM推進(jìn)的特點(diǎn)在公司推行TPM有如下特點(diǎn)：循序漸進(jìn) - 從基礎(chǔ)作起全員參與 - 從基層作起1.從基礎(chǔ)作起：TPM是從設(shè)備的5S作起，然后逐步向縱深推進(jìn)。1. 設(shè)備5S活動的推進(jìn)方法a.設(shè)定5S推進(jìn)步驟及日程；b.選定示范性工作場所；c.不斷進(jìn)行點(diǎn)檢；2 設(shè)備5S檢查項目a.經(jīng)過5S的設(shè)備可以達(dá)成下列目標(biāo)：全

30、員參加， 進(jìn)行自主管理的改善活動 對設(shè)備友愛，致力于故障的對策 將設(shè)備管理的目的定位使設(shè)備效率提升到最高 整備工作環(huán)境，建立一個值得付出血汗的工作環(huán)境，并謀求 企業(yè)的永久發(fā)展。b.設(shè)備5S的檢查要點(diǎn)整理：不需要的東西，是否散亂一地？配線、配管等不需要的物品，是否散亂堆置？制品、工具等，沒有直接放在地板上嗎？區(qū)分處理規(guī)定好的場所，并且整理、集中廢棄物及不要 的物品。區(qū)分計量器具和工具，并加以整理。 是否在作業(yè)臺上、機(jī)械上或附近周圍，放置不要的物品 或私人的東西。整頓：機(jī)械、零件箱和制品箱是否在其放置區(qū)內(nèi)？ 主要的通道和放置場所已有位置的定位標(biāo)識了嗎？ 區(qū)分為專用和通用工具，是否為隨時可使用的狀態(tài)

31、？制品箱是利用咼度（基準(zhǔn)段數(shù)）來累計的嗎？長的物品是否橫著放哪？在防火設(shè)備的周圍是否堆放了物品？控制箱操作箱的門是否沒關(guān)？有沒有放進(jìn)不需要的東西?揭示板和標(biāo)識物是否放在易見的地方？在容易滑倒的地方，是否已擬定防止的對策？清掃：地面上（通道、機(jī)械四周），是否因切粉、油類而弄得很臟機(jī)械上的各部分有沒有切粉、油類弄臟？配管、配線是否因油而污損、硬化？配電箱、操作箱內(nèi)，有沒有積存油類、切粉，或者配線的細(xì)屑？有沒有弄臟？零件有否散失？揭示板等，是否有污損、散失？確實(shí)做好了防備工作了嗎？輔助油箱的底部、手動泵浦和，有否粘著污物？給油機(jī)器口，有沒有弄臟？照明用具的罩、球及反射板干凈嗎？清潔：不穿不安全的服裝

32、或不干凈的衣服？是否有充足的采光、電氣和照明？是否有因異常的振動、噪音和發(fā)熱而產(chǎn)生的痛苦感？ -有沒有漏雨的地方?電線是否正常，有無漏電的現(xiàn)象？抽煙、進(jìn)食、是否都在固定的地方？會不會由于頭發(fā)過長而發(fā)生危險？教養(yǎng)：必須每天都進(jìn)行點(diǎn)檢。是否適時適切地進(jìn)行作業(yè)指示報告？有沒有備好指定的保護(hù)工具？帽子、名牌，是否正確地佩帶上？有沒有穿規(guī)定的鞋？必定要在規(guī)定的時間集合。3 設(shè)備5S的具體推進(jìn)方式a.把活動的主體，放在品管圈自主活動上（品管圈活動） 。b.把開展的過程，分為幾個步驟，期望達(dá)到下列目標(biāo)：從簡易的地方開始，小心并確確實(shí)實(shí)的做， 同時親近、 熟悉設(shè)備。每個步驟都要決定目程，管理人員進(jìn)行診斷；圈員

33、有成就感；管 理人員并可從現(xiàn)場實(shí)況來體會指導(dǎo)要點(diǎn)。藉由相互的診斷，工作場所或品管圈之間，不但可切磋琢蘑，并 能提高程度，以后便能有如反射活動一般，增加不少方便。c.不是以形態(tài)或理由，而是用身體來感受。d.從活動中，獲得實(shí)質(zhì)的效果，并使徹底的教育訓(xùn)練，和改善效果相符相成。d.要圈員自己制作清掃檢查表，培育自主性。2全員參與TPM活動要求全員參加， 因此利用品管圈方式開展會取得好 的效果。在設(shè)備的使用部門，由品管圈的活動開展自主保全。因此， 若是建立起自主的保全體系，接著便沿著部門的目標(biāo)，選擇突發(fā) 故障、檢查調(diào)整、暫停、速度減低、不良低步留等六大損失為標(biāo) 題，向之挑戰(zhàn)。在設(shè)備保全部門，也要同心協(xié)力開展設(shè)備使用部門的自主保 全，以及六大損失為零的挑戰(zhàn)。