1、建筑裝飾企業人力資源管理策略、人力資源及人力資源管理通俗的講，人力資源就是指人。 “人力資源 ”是將“人”看作一種 “資源”，與物 質資源和信息資源相對應，構成企業的三大資源。人力資源是一種特殊的資 源，它的特殊性主要體現在：1人力資源是一種活的資源，而物質資源是 “死”的資源，物質資源只有通 過人力資源的加工和創造才會產生價值。2人力資源是創造利潤的主要來源，特別是在建筑裝飾行業，人力資源的 創新能力是企業利潤的源泉。3人力資源是一種戰略性資源，企業為了在行業中占領制高點，并得到長期的發展，必須有大量的頂尖人才為企業服務。4人力資源是可以無限開發的資源，人的創造力是無限的，通過對人力資源的有

2、效管理和開發可以極大的提高企業的工作效率，從而達成企業的目標。顧名思義，人力資源管理（HRM）就是對企業中人”的管理。具體的講，人力 資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、 薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終 達到企業發展目標的一種管理行為。人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。從 “人”和“事”的角度講， 是要達成 “人”與“事”、“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來生產效率的提高，從 而達成最終目標?，F代企業人力資源管理是企業管理的核心，是企業成敗的關鍵所在。當代最著名的管理學家彼得 ?德魯克曾經說過： “所謂企業管理，

3、最終就是 人力資源管理。人力資源管理，就是管理的代名詞。 ”現代的人力資源管理已經 從傳統的人事管理事務性工作中解放出來，更多地去關注 “人”和“企業命運 ”的問 題。人力資源管理的目標就是最大限度地激活人，極大地調動全體員工的積極 性和創造性?！凹せ钊?”，通常不是某一種企業人力資源開發與管理實施的結果，而是企 業所制定、實施的各種人力資源開發與管理制度體現、貫徹一種充分“激活人 ”的機制。因此，科學、高效地進行人力資源開發與管理，關鍵在于建立一整套 完善的管理機制和環境，使員工處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向 上、勵精圖治的精神。二、目前國內建筑裝飾企業人力資源管理現狀及解決思路通過

4、調查研究分析，目前國內建筑裝飾企業的人力資源管理主要具有以下 特點： 1大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要 特點是以 “事”為中心，只見 “事”，不見 “人”，只見某一方面，而不見人與事的整 體、系統性，強調 “事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的 是“控制人 ”；把人視為一種成本，當作一種 “工具”，注重的是投入、使用和控 制。2企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。人力資源規劃作為根據企業的 發展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，預測未來企業任務和環境對企業 的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。其開發 和整合有賴于企業戰略

5、的確立與明確。但是，目前國內大多數企業人力資源管 理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓 等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和 市場變化，以及與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。3人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能 遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以 有效發揮人力資源管理的整體效能。4人力資源部門定位太低，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人 力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；受職權限制，人力 資源部門與其他業務部門溝通困難；人事部的實

6、際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領導層受業務困擾，對人力資源重要性認識不夠。5企業在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但 是，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合企業特點的、 可操作的制度、措施和技術手段、途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管理技 術和完善的工作流程的實踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統，電 子化程度低、工作效率不高也就在所難免。6員工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理 好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系， “憑能力上 崗、憑貢獻取

7、酬 ”沒有得到很好的體現。根據調查可以看出，目前國內企業人力資源管理最為關鍵的問題是 “如何充 分有效地激活人力資源 ”。因為在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資 源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展 空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是 激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵 的一種不良結果。激勵不到位、不充分，或者說人力資源開發與管理制度的實施沒有取得預 期的目標和效果，原因何在？這是所有企業人力資源管理工作者在詢問、在反 思的問題。根據對國內許多企業的考察和分析發現，很多企業都在專家的幫助

8、下或通 過自己努力，制定了各種各樣的人力資源開發與管理制度及其實踐的核心技 術，但這些制度、技術卻與企業全體員工的參與、與企業的具體管理工作脫節 了。僅有技術，沒有管理實踐；或者僅有零散的技術模塊，沒有系統管理思 考，其結果只有兩種：一是制度作為文件存放在文件柜里；二是員工在制度的 執行過程中無所適從。如此局面，當然是無法激活人力資源，人力資源管理制 度實施的預期目標又從何談起？就當前建筑裝飾企業人力資源管理的現實看 來，人力資源開發與管理工作的當務之急，就是尋求人力資源管理技術與管理 實踐的有機融合。一）當前需要解決的核心人力資源技術問題就目前我國企業的人力資源管理的現實來看，主要應解決以下

9、核心人力資源技術問題，方可形成一個真正激活人力資源的制度系統：1服務于組織戰略，方向明確的人力資源規劃。根據企業的戰略目標、文 化價值導向和人員情況，盤點企業人力資源管理現實，提出企業人力資源管理 方向及現實策略。2科學設置靈活的組織結構、崗位與編制。堅持以市場為導向，結合本企 業實際，科學設置能對市場作出快速反應的組織結構，根據組織結構和組織戰 略目標，動態性設置崗位和編制。3準確及時的人員配置。有準備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業 崗位任職資格標準體系，準確盤點本企業人才儲備及預測人才需求，及時為相 關崗位配置人才。4員工能力開發與職業規劃。根據企業發展目標及崗位任職資格要求，結合員

10、工的素質與性向特征測評，實施富有針對性的能力開發和職業管理。5實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃。根據企業發展目標要求及崗位 任職資格標準體系，建立繼任計劃并實施，為企業發展提供可持續發展的人才 保證。6分類實施工作績效管理。逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績 效管理。根據績效管理的4W （為什么、做什么、做得怎么樣及結果如何管理） 本質，引進、完善關鍵業績指標（KPD,應用綜合平衡記分卡考評各所屬公司 及部門，應用行事歷及目標管理考評員工個體。7完善、規范分享成功的激勵方案。準確測量核心人才人力資本及業績貢 獻，根據公司實際，讓技術、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規范 分享成功

11、的激勵方案，充分調動員工積極性，讓員工與企業共同發展、成長。8明確人力資源部及其相關部門角色定位與職責要求，提升任職者的素質水平。人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據自己企業 的實際情況，明確角色定位（戰略伙伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推 劑等四種角色）及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業者的素質，促 進組織目標的實現。二）制度的定位企業建設各種人力資源管理制度，有兩大核心管理問題需要解決，一是制 度的定位問題，二是制度的執行問題。制度的定位問題，無非就是一個摸清企業現實，并在制度的設計中如何尊重這一現實的問題。具體操作過程中主要應考慮以下幾方面的情況：1明確企

12、業戰略與企業文化現實及價值導向。所有企業制度都是為實現企 業戰略目標服務的，明確的目標指向將有助于目標的實現、員工的凝集、成就 感的體驗等。另外，自覺的、不自覺的、外顯的、潛在的各種文化現實及價值導向，無時不在影響著人力資源管理制度的設計、員工的行為表現。2完善公司治理結構與組織架構，理順、制衡權利、責任關系。經營層、 管理層與執行層，如果職責不清或者經常越位，不僅權利難以制衡，更可怕的 是讓員工難以適從、相互推諉、責任感蕩然無存，將使企業陷入混亂之中。3診斷企業管理現狀，摸清企業管理水平。任何制度的設計都有一個初始 狀態、中間狀態和理想狀態。一步到位的制度，不僅不能將企業引向理想的 強、大狀

13、態，可怕的會將企業引向毀滅。診斷企業的管理現狀，不僅是個制度 梳理的過程，更重要的是管理者整體的管理水平、素養、對制度本身的依賴程 度及員工的心理承受力和對制度的認可程度的了解過程。4與決策層溝通，明確其管理導向。制度的制定，沒有決策層的支持和引 導，將會事倍功半，或難以達成制度的預期效果。與決策層的溝通，了解決策 層的目標追求和價值導向是十分重要的。5了解員工整體素養水平。水能載舟，亦能覆舟。制度的成功與失敗，員 工在其中都扮演十分關鍵的角色。制度設計者通過問卷、訪談，了解員工的關 心點、素質水平，將有助于制度的成功設計。三）制度的執行實際上是一個管理過程。在這個過程中，涉及到所有管理者與員

14、工及外在 環境等。主要應注意以下幾方面：1明確管理者的角色定位并恰當實踐。管理者是服務員、是代言人、是咨 詢師、是變革催化劑、是幫助者、是輔導員、是資源提供者。有如此定位，想 必各位管理者會明確自己應該干什么，不應該干什么。實際上，這首先是個授 權、分權的問題，其次，是個心態的問題，最后，才是堅守其道，努力實踐的 問題。2掌握良好的溝通、會談技巧。掌握良好的溝通、會談技巧是十分必要 的。因為管理過程本身就是一個溝通的過程。通過與人溝通來實現制度本身的 管理功效。3尊重企業與員工現實，把握制度執行的原則性和靈活性。執行人力資源 開發與管理制度時，現實與人性特點要求制度的執行具有一定的情景性、靈活

15、 性，修訂人力資源開發與管理制度時，其依據是來自人性的反抗、人性的不適 等。三、如何設計人力資源管理體系在具體實施企業人力資源戰略之前，必須首先對企業的業務流程進行評估 和重組、整合。因為業務流程是組織架構直至崗位設置的基礎和依據，組織、 崗位職能的發揮即是對企業業務流程的實現。只有建立清晰、高效的業務流 程，才能從根本上解決機構臃腫、人浮于事、信息反饋遲緩等頑疾。企業依據業務流程，設計出組織 / 崗位架構，確定部門的職能職責和彼此的 關聯性。然后對各崗位從 “質量”和“數量”兩方面進行分析， “質量分析 ”，即建立能力 素質模型，它是基于企業人力資源發展戰略及組織架構和部門職責，明確人員 的

16、能力素質要求?！皵盗糠治?”，即人員編制計劃設計，它是確定企業在一定的生產經營規模 下，各崗位需要的人員數量。能力素質模型和人員編制計劃，在人員招聘與任 用、培訓與發展、考核與評估及報酬與晉升等方面，提供了科學有效的依據。 接著，是崗位評估，通過崗位評估，對不同崗位進行 “相對價值 ”界定，判斷其 合理的崗位級別，明確組織中的權限、信息反饋流程等。在績效管理體系中，首先是依據企業整體經營目標，進行目標分解，劃分 到各部門，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定 個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益 與企業捆綁在一起。需要特別指出的是：1所謂考

17、核，應是對各崗位核心工作的考核，而非全部工作。因為據分 析，各崗位的核心工作通常占全部工作的 20%左右，而這些工作則需要任職者 投入 80%左右的時間和精力才能做好，且這些工作的完成質量決定了該崗位的 工作質量。2所謂績效考核，應是對工作所最終達到的效果的考核，對于綜合管理部 門，其考核指標應與直接管理部門或項目的業績掛鉤，即建立 “激勵機制商務模 型”，對于綜合管理部門，生硬照搬 “標準量化 ”考核，最終難免使 “績效考核 ”淪 為“行為考核 ”。因此，在績效管理體系中，其重點和難點在于確定各崗位的 “關鍵績效指標 ”，此環節質量決定了整個體系的成敗。有效的績效考評體系，是企業“倡導什么，

18、反對什么 ”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。他與薪 酬福利激勵機制一道，鞭策、激勵組織中的每個成員，不斷努力，勇創新高。譬如GE它在韋爾其時代之所以取得了長盛不衰的輝煌，與他們“20口70口的”近乎殘酷的 “活力曲線 ”績效管理機制，和 “對人的高度注意 在無數的環境下 考驗每個人 ”的人才理念不無關系！薪酬福利與激勵機制的建立需要結合市場、 崗位評估結果與員工能力等因素，并依據績效考評結果，從而使薪酬福利體系 同績效管理及崗位評估聯系起來，使薪酬體系達到 “外有競爭力，內有公平性 ” 的良好狀態。薪酬福利體系的作用在于以 “利”的形態，激勵、促使員工將個人目標與企業目標達成統

19、一，實現雙贏。他與企業經營目標的實現和個人能力的發揮相輔相成，同時，為達到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。因此在進 行薪資設計時，其流程大致是：1企業綜合評價市場行情和自身承受力，確定本企業的薪資定位；2依據崗位評估結果，制定不同職級的薪酬范圍和福利方案；3設計薪酬增漲方案。此環節應是薪酬體系設計中的重點和難點。假設某崗位的新任職者的薪資為 “基線 ”100%。通常，新任職者在初期（加 入企業的12年內）技能進步和為企業創造的價值均有明顯提升，因此，為肯 定員工成績并激勵其進一步發展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應較 大，即在相對較短的期間內，其薪酬變革增漲到 1 25% 1

20、50%；當員工的薪酬達 到極限的 175%左右時，通常其能力在現有職位上的發揮也達到了較高的水平， 難有大的突破，因此，在此階段如果激勵手段還是采用在現有職位的基礎上， 漲薪或提供更優厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長員工的惰性和倦 怠心理。此時的上策應是鼓勵員工晉升更高的職位，以獲得更廣闊的發展空間 和更好的薪酬福利待遇。人員配置方面的兩大任務是預測與計劃人員需求及招聘、選擇和雇傭。實 現人員的有效預測與計劃，一是依據科學、有效的部門及崗位設計與分析；二 是依據企業的戰略目標。培訓日益成為各企業人力資源管理的一項重要工作，關于培訓的理念也逐 步發生了很大的變化，目前，企業對培訓的觀點已基本從以基層技術為主的層 面，上升到全面貫徹企業理念與共識。薪酬、任用、考評、培訓是人力資源管理工作的主要內容，針對企業和員工的不同狀態進行靈活應用，才能發揮其人力資源的管理效力。四、企業如何利用人力資源管理發展壯大自身人力資源管理工作由于其管理的力度不同，對人力資源工作者的要求也不 同。盡管現在很多企業都知道企業的競爭是人才的競爭，但真正把人才當成一 種資源并使之為戰略高度的企業