1、如何促進全員參與和構建改善文化從純管理技術角度看，/ “豐田生產(chǎn)方式”并不十分復雜。現(xiàn)代IT技術已使“計劃及物料管理”變得相對簡單，進而使得“JIT準時化生產(chǎn)”變得較易實現(xiàn)；高度自動化、集成化的制造設備也 為“均衡生產(chǎn)”、“工序中保證質(zhì)量”提供了有力支持。但是，為什么我們就是學不好，學不 像，真正的原因在于，我們并沒有真正體悟到具體管理方法、技術背后的管理哲學和管理思想； 而且，我們在促進全員參與和構建改善文化方面，缺乏認真的研究和持續(xù)的追求。【調(diào)動員工積極性的意義】三年前，筆者和一家上市公司的老總談顧問合同的時候，就這個問題有過交流抑或交鋒。他告 訴我，他的員工積極性沒有問題，顧問不用管，理

2、由是在沒有人要求的情況下，每天不做到晚 上八點不下班。我就明確告訴他，那不是員工積極性使然，那是管理者的無奈之舉（時間內(nèi)完 不成任務），是員工不得已而為之（不多花時間拿不到足夠的工資）。三年后的今天，在筆者 公司的輔導下，這家企業(yè)在管理上發(fā)生了翻天覆地的變化，即便有大量的增產(chǎn)訂單，員工五點 半就可以下班享受正常人的生活，大量處罰條例被束之高閣。原因在于，這家公司員工的積極 性被真正調(diào)動起來了。我們都知道“充分調(diào)動員工積極性”的重要意義，我們也許還懂得“企業(yè)最大的浪費是員工智 慧的浪費”的道理。但是該如何定義員工積極性卻思考不多，也不知道該怎樣評價員工積極性。首先，我們要走出對員工積極性的認識誤

3、區(qū)。人們常常誤解了 “員工的積極性”，比如人們用 計件工資制等手段讓員工沒有白天黑夜地工作，以為是調(diào)動了員工積極性；人們通過扣發(fā)獎金 等形式讓員工輕傷（感冒等）不下火線，以為是調(diào)動了員工積極性。筆者有許多機會接觸企業(yè) 管理者，如此誤解員工積極性的絕對不在少數(shù)。另一方面，人們談到員工積極性，或者簡單期 望金錢等激勵政策發(fā)揮作用，或者顯得手足無措無能為力。殘酷的管理現(xiàn)實表明，一些具有最 高工資保障的行業(yè)，具企業(yè)員工積極性并不是最高的；而更多企業(yè)的員工積極性在每況愈下， 特別是在新勞動法實施后，勞資關系進一步趨緊。員工積極性到底是什么？在豐田、理光這樣一些優(yōu)秀企業(yè)里，員工的積極性是用“改善成果或 發(fā)

4、明創(chuàng)造的數(shù)量”來評價的，比如員工改善提案件數(shù)、員工月度改善提案參與率、發(fā)明創(chuàng)造或 專利數(shù)量等。可見，所謂員工積極性就是員工付出智慧（主動發(fā)現(xiàn)問題和解決問題）的意愿和 行動。理解了這一點，我們就可以好好反省至今為止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些 是傷害員工主動付出智慧的制度和做法，以便采取措施改進我們的工作。其次，管理者必須尊重員工的基本權利，按勞動法要求給予員工基本生活環(huán)境和條件。沒有了 這一點，提高員工積極性就只能是不能實現(xiàn)的良好愿望。也許有人會抱怨：企業(yè)已經(jīng)沒有條件 遵守勞動法了，老老實實按勞動法做就等于找死。筆者認為，這正是中國制造業(yè)的致命傷，許 多行業(yè)連年的低水平（以壓低勞動力和

5、原材料價格為基本手段）無序競爭，造成了今天這種結 果。筆者要對那些立志朝前走的企業(yè)管理者說，想調(diào)動員工積極性，走出今天的困境，就必須 從正確認識員工積極性和尊重員工基本權利開始。最近，經(jīng)常有人問我對實施新勞動法的看法，我的意見是，這部勞動法來得實在太晚，而不是 太早，這部勞動法要是在5年前企業(yè)還有足夠利潤空間的時候?qū)嵤筒粫墙裉爝@種被動尷 尬的局面。【促進全員參與三原則】“參加”和“參與”的區(qū)別是在理光推進改善活動的時候悟到的，在那之前對這兩個詞的認識 和使用是混亂的。面對改善活動，我們發(fā)現(xiàn)一部分人僅僅是以旁觀者或者看客的心態(tài)“參加” 各種改善會議，并發(fā)表一些居高臨下或不痛不癢的點評；而另

6、一部分人則通過具體付出智慧和 改善行動積極“參與”改善活動。 時間長了，我們慢慢懂得了:參加”和“參與”的巨大區(qū)別, 也深深地體會到“促進全員參與”在企業(yè)經(jīng)營過程中是何等重要的一個大命題。全員參與是建設改善文化的前提，要促進全員參與，就必須遵循以下原則。首先，必須遵循員工自主管理的原則。人們崇尚“以人為本”的理念，希望通過實施人性化管 理來達到管理目的。但是，許多管理現(xiàn)實卻與這樣一個美好理念背道而馳。企業(yè)制訂大量著眼 于管束員工的制度，而且認為組織圖中較高層別員工的主要職責就是依據(jù)制度對較低層別員工 實施監(jiān)督和管制。為了強化這種管制，我們還處心積慮地制訂出諸多復雜的和事無巨細的考核 制度，并試

7、圖通過精準的考核和獎罰來達到管理目的。要知道，這種做法顯然不符合人性，它 會嚴重扼殺員工自主性和積極性。正確的做法應該是，變“監(jiān)督和管制”為“輔導和服務”， 管理者要為員工營造制度便于執(zhí)行和遵守的環(huán)境和條件，并輔導基層管理者和員工學會自主維 護和自主改善。當然，這樣說絕對不是否認制度本身的重要性，而是希望管理者能夠以更人性 化的辦法進行管理。其次，必須遵循以獎為主的原則。相信沒有人會反對“獎罰分明”的基本準則，并希望通過獎 罰來激勵先進和鞭策后進。可是，我們看到的現(xiàn)實往往是，罰的制度不斷地層層加碼，而獎的 制度卻寥寥無幾。人們還會給這樣一個結果找一個充分的理由，那就是員工素養(yǎng)太差。事實并 非如

8、此，經(jīng)過了過去二十多年的洗禮，中國員工隊伍的整體素養(yǎng)早已大大提升。不少到過越南、 印度和東南亞等地的管理者告訴我，其實我們的員工真的很好！正確的做法是，去除各類“以罰代管，以罰代教”的處罰條例和規(guī)章，營造一個敢于暴露問題 和積極解決問題的良好氛圍，并以多種形式及時獎勵員工發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的改善行為。第三，必須遵循員工成長的原則。任何的改善活動，如果員工得不到回報，那是萬萬不能持續(xù) 的。這里所指的回報應該包括兩個部分的內(nèi)容，一部分是符合勞動法條件下的工資所得和福利 待遇，另一部分是員工個人意識和能力的成長。工資所得和福利待遇滿足了基本要求之后，員 工成長就成了十分關鍵的因素。有人可能會說，一般

9、員工特別是基層員工的需求層次很低，他 們只希望得到金錢上的回報，這是片面的和錯誤的。因為絕大多數(shù)勞動者是有理想的，他們相 信，只有個人能力的提升才可以保障自己擁有面對未來的競爭力，才有可能在未來獲得更高的 位置和所得。因此，所有無視或忽略他們成長的制度環(huán)境和工作條件，就必須予以調(diào)整。正確的做法是，把廣大一線員工視為現(xiàn)場管理的主體，通過導入改善機制，搭建員工施展和展 示的平臺，發(fā)掘員工的智慧，并給予員工更多的指導和幫助，促進員工快速成長。【造就改善文化三步曲】 豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生曾抱怨，豐田員工對他的改善思想和改善要求一開始也是持 反對意見的，后來經(jīng)過了一個相當長的相持過程（高層堅持

10、，員工懷疑），員工才逐步開始了 改善。在這個過程中，在以大野先生為代表的管理層堅定意志的影響和推動下，員工的思想、 意識和行動持續(xù)發(fā)生了微妙的變化，這種變化從簡單的“物理反應”開始，最終以復雜的“化 學反應”甚至是“核反應”延續(xù)著。高層的持續(xù)堅持和員工的積極參與之間形成了良好的互動 關系，并最終成就了持續(xù)改善的企業(yè)文化。根據(jù)筆者以往的成功經(jīng)驗，造就改善文化除了高層表明堅定意志和從組織上提出要求外，重要 的是循序漸進和持續(xù)地推進改善活動，以便讓員工在改善活動中，體會變化和轉(zhuǎn)變意識（第一 步：意識革新），提升能力（第二步：學習方法），實現(xiàn)價值（第三步：營造氛圍）。第一步，樹立現(xiàn)場管理樣板，促進員工

11、意識革新。許多企業(yè)面對落后的管理面貌，期望通過培 訓解決員工意識革新的問題。實踐表明，看似有效的培訓往往只能短暫改變員工看法，而且這 種改變很難持續(xù)，原因是企業(yè)落后的管理現(xiàn)實更能引領他們將學到的東西“歸零”。只有現(xiàn)場 的變化甚至是根本的變化，才是員工意識革新的良方。所以，通過5s等基礎管理手段，快速徹底地改變現(xiàn)場面貌，樹立現(xiàn)場管理樣板，讓員工親身經(jīng) 歷和體會身邊的變化，才有可能真正革新員工的意識。在樣板的感召下，員工會迸發(fā)出一種不 甘落后的干勁，和你能我也能的自信心。第二步，搭建員工參與平臺，提升員工改善能力。員工的意識革新完成之后，一方面，企業(yè)要 及時搭建員工參與的平臺，即導入各種有效的改善

12、機制，如提案制度、自主管理以及焦點改善 等活動形式，讓員工有機會參與其中。另一方面，企業(yè)要及時為員工提供良好的軟硬學習環(huán)境， 對員工進行改善理念、方法及案例的教育，促進員工改善能力提升。特別需要指出的是，只有員工積極投身改善，他才會真正發(fā)現(xiàn)自己知識、意識和能力的不足， 才會激起強烈的學習愿望，有愿望的學習才可能是有效的學習。許多企業(yè)花錢做培訓，不僅收 不到期待的效果，員工還不領情（不愿參與），原因就在于企業(yè)沒有改善的平臺，員工沒有學 習的需要，自然也就沒有學習的愿望。第三步，營造濃厚改善氛圍，幫助員工實現(xiàn)價值。要營造改善氛圍，必須學會使用多種活性化 手段和辦法，比如改善發(fā)表大會、改善成果看板展

13、示、改善景點制作、廠內(nèi)景點參觀、改善龍 虎榜、技能大比武等。通過這些手段和辦法的實施，不僅能夠增加團隊和員工的活力，而且還 能夠促進員工相互學習，良性競爭，實現(xiàn)價值，讓員工在工作和改善中體會成就感。當然，企 業(yè)高層對改善活動和改善成果，對參與改善的員工表現(xiàn)出持續(xù)的熱情和關注，并及時給予由衷 的褒獎（并不需要高額的獎金），是活性化得以延續(xù)的力量源泉。營造濃厚改善氛圍，既是目的又是手段。說它是目的，是因為濃厚的改善氛圍本身就是改善文 化的重要組成部分;、說它是手段，是因為濃厚的改善氛圍可以創(chuàng)造一種員工不得不改善的局面 長期堅持這樣做，改善行動就會成為員工的習慣，進而養(yǎng)育出持續(xù)改善的企業(yè)文化。結語：從以上養(yǎng)育改善文化的三個步驟可以看出：“造物必先育人”，企業(yè)管理者必須把企