1、用友軟件股份有限公司績效管理手冊目錄第一章總則 2.1.1 績效管理的目的2.1.2 績效管理的原則2.1.3 績效管理適用范圍3.第二章績效考核的指標體系3.2.1 績效考核指標體系構成3.2.2 關鍵績效指標（KPI）考核32.3 管理業績考評4.2.4 能力態度考評4.第三章績效管理的實施4.3.1 考核內容和結構4.3.2 各業務部、各部門、分子公司負責人考核流程53.3 幾種特殊人員的考評6.第四章績效反饋與指導7.4.1 績效面談7.4.2 績效指導7.4.3 績效考評結果的應用7.第五章績效考核結果的爭議處理8.5.1申訴 8.第六章附則 8.第一章總則1.1 績效管理的目的確保

2、企業戰略目標實現的基礎之一。績效管理是人力資源管理的核心工作，通過對企業、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現企業戰略目標。促進組織和個人績效改善。通過規范化的關鍵績效指標設定與溝通、績效實施與考評、績效反饋與指導等工作， 改進和提高管理人員的管理能力與效率，促進員工工作方法和績效的提升，最終實現企業整體工作方法和工作績效的提升。綜合考評結果將為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（晉升、晉級、降職、降級、培訓）提供事實依據。1.2 績效管理的原則公平、公開原則。考核評價人必須公正無私，嚴謹營私舞弊，對同一類別的下

3、級使用相同的績效考核標準，全方位、客觀、公正的考核與評價：考核過程公開、透明，考核結果雙方確認。客觀原則。考核必須依據可觀察倒的事實或行為，切記帶入個人主管因素或武斷猜想；考核所依據的實施必須與所承擔的工作有關，下級的非工作行為不能作為考核的依據。開放溝通原則。在整個績效管理過程中，雙方都要保持持續有效的溝通。在計劃訂立階段，雙方要通過溝通，共同制定下級的績效計劃，并就考核指標、標準、權重以及考核方式等問題達成一致； 在績效實施階段，考核雙方要進行定期的績效面談；在績效反饋階段，評價人要將考核結果及時反饋給下級，肯定其成績，指出其不足，并提出其應努力和改進的方向。1.3 績效管理適用范圍本績效

4、管理手冊適用于用友軟件全體員工。第二章績效考核的指標體系2.1 績效考核指標體系構成關鍵績效指標(KPI)考核：主要用于衡量各崗位關鍵工作成果的完成情況，年初由考 核人和被考核人共同制定，作為各考核期重點工作計劃制定的標準。分解到季度考核時，應將具體工作計劃在相關績效指標的“考核要點”欄內注明。管理業績評價：用于衡量管理人員的部門管理能力。工作能力和態度評價：用于衡量各崗位員工完成本職工作應具備的能力，以及完成工作任務過程中體現的素質。2.2 關鍵績效指標(KPI)考核關鍵績效指標 KPI ( Key Performance Indicator )來自于公司戰略目標的層層分解，能夠反映各崗位完

5、成其最重要的工作成果的指標。首先，對公司的戰略目標進行分解，形成公司年度經營工作目標。其次，基于公司年度經營工作目標的分解，并結合所擔任崗位職責、所在部門年度工作計劃等，形成自身個人的KPI。KPI指標的制定過程是管理人員與員工雙向溝通的過程，從指標的選擇、權重的設定、考核標準的設定等， 都要與員工有充分的溝通，使員工全面參與指標的設置過程，并承諾對指標的完成。選才i KPI的原則(1)少而精原則：KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者 80艱上 的工作成果；被考核者的KPI最好不超過8個。(2)結果導向原則：KPI主要側重于對被考核者工作成果的考核。(3)可控性原則

6、：KPI均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標。(4)可衡量性原則：KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準。(5) 一致性原則：KPI與公司戰略目標保持一致，其實現有助于公司的戰略目標實現。KPI指標分類及其相應考核標準的制定(1)根據KPI指標能否被進行量化考核，KPI指標可分為定量 KPI和定性KPIo定量KPI和定性KPI考核標準的制定參見KPI及其考核標準制定方法的說明。2.3 管理業績考評管理業績考評適用于管理人員。管理業績主要評價管理人員在擔任團隊負責人時表現出來的領導能力、組織能力和團隊建設能力，根據其工作表現，對其所擔當的管理崗位與其能力匹配做出評定。

7、2.4 能力態度考評能力態度考評適用于全體員工。能力考評評價各崗位在實際工作中應具備的能力，參照該崗位的能力考核標準，對其能力做出評定。工作態度是員工對某項工作的認知程度，是工作能力向工作業績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業績的轉化效果。第三章 績效管理的實施3.1 考核內容和結構公司高管考核由董事會統一組織實施。績效考核分為部門考核和崗位考核兩部分，部門負責人考核結果作為部門考核的結果。同時兼任多個部門負責人的，各部門的部門考核結果僅與該負責人直接管轄部分相關。各業務部、各部門、分子公司負責人考核由企劃部統一組織實施。員工崗位績效考核在人力資源部統一組織下， 由各部門自行實施。被考評人

8、與直接主管 就完成目標所面臨的問題、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目標的期限等達 成一致，將被考評人工作計劃和目標進行調整并確定下來。3.2 各業務部、各部門、分子公司負責人考核流程步驟時間內 容工作方式組織者參與者成 果1本年度11月第4周年度績 效考核 啟動企管部召開例會，宣布年度績效考核工 作流程和時間安排企管部總裁會成員、企 管部、人力資源 部、財務部公司年度考核工作 流程和時間安排2本年度11月第4周收集考 核指標 數據企管部組織人力資源部、財務部提供各 業務部、各部門、分子公司的考核指標 數據企管部企管部、人力資 源部、財務部各業務部、各部門、分 子公司在公司層面的 指標數

9、據3本年度12月第1周提交年 度工作 總結各業務部總經理、各部門經理、分子公 司總經理向企管部提交年度工作總結企管部各業務部總經 理、各部門經理、 分子公司總經理各業務部總經理、各部 門經理、分子公司總經 理的年度工作總結4本年度12月第1周被考核 人進行 述職報 告各業務部總經理、各部門經理、分子公 司總經理就本年度業績完成情況和全 年工作向公司總裁會進行述職報告企管部總裁會、各業務 部總經理、各部 門經理、分子公 司總經理各業務部總經理、各部 門經理、分子公司總經 理的述職報告文件5本年度12月第2周年度KPI 指標考 核打分考核責任人根據考核標準和述職報告 情況，給各業務部總經理、各部門

10、經理、 分子公司總經理的年度 KPI指標打分企管部考核責任人各業務部總經理、各部 門經理、分子公司總經 理的年度KPI考核得分6本年度12月第3周年度績 效面談考核責任人和被考核人進行績效面談， 簽字確認考核結果；并就績效改進辦法 進行溝通。考核責任人填寫績效溝通 和改進計劃表企管部考核責任人和被 考核人績效溝通和改進計 劃表7本年度12月第4周提交考 核評分 表考核責任人向企管部提交被考核人的 績效考核評分表企管部考核責任人和被 考核人績效考核評分表8本年度12月第4周完成業 績考核7匚總表企管部統一匯總、審核年度績效考核結 果匯總表，并提交總裁會企管部完成年度績效考核匯 總表9本年度12月

11、第4周年度績 效考核 結果確 認企管部召開例會，根據考核匯總表對年 度考核情況進行評價，處理例外狀況和 申訴；總裁會對考核最終結果進行審批，并將 考核最終結果反饋給企管部；總裁會就績效考核結果運用提出指導 原則，并反饋給企管部企管部總裁會、企管部、被考核人各業務部總經理、各部 門經理、分子公司總經 理的績效分數與該單 位的部門績效分相同， 作為本單位獎金總額 發放的依據10下年度1月第1周制定績 效考核 結果運 用建議 方案根據總裁會的指導原則，企管部綜合績 效考核結果和績效管理、薪酬管理制 度，擬定績效考核結果運用建議方案， 并提交總裁會企管部總裁會、財務部、 企管部、人力資 源部11下年度

12、1月第2周審批考 核結果 運用方 案總裁會審批企管部擬定的績效考核結 果運用建議方案企管部企管部、人力資 源部年度考核成績分布表（不公布姓名）12下年度1月第3周執行考 核結果 運用方 案企管部組織執行審批通過后的績效考 核結果運用方案企管部企管部、人力資源部、財務部13下年度1月第4周考核資 料備案企管部需要完成所有考核資料的整理 歸檔工作企管部各部門企管部歸檔備注：季度考核流程可參照本流程執行3.3 幾種特殊人員的考評處于試用期的新員工不參加績效考評，而參加新員工試用期績效考評；新員工轉正滿2個月及以上的員工參加績效考評并排序，轉正不滿2個月的員工參加績效考評但不參加排序。調崗員工：調入部

13、門（公司）依據調出部門（公司）所做的“提前考核”結果，結合員工在本部門（公司）的工作情況進行考評。 該員工的績效排序參加考評期內工作時間超過 一半的部門排序，參加排序部門的負責人與該員工進行績效面談。公司臨時工、借調人員： 這類人員均不屬于公司在編人員，因此不參加績效考評，公司臨時工在崗期間，只享受當期公司福利；借調人員仍由原單位考評并發放績效薪資。第四章 績效反饋與指導4.1 績效面談績效反饋和績效指導目的為企業提供一個持續和高效的手段，以便對各層級的工作目標執行結果進行監控，使總裁及時地發現企業發展中出現的問題并采取相應措施從根本上解決問題。績效反饋和績效指導的目的也在于為企業提供一個以戰

14、略目標為導向的氛圍，使企業能夠持續地朝著正確的方向發展。績效反饋方式每次考核結束后，責任人（員工）與直接上級（部門負責人）就責任人（員工）在上一個績效周期中的考核情況以及工作中存在的問題進行單獨面談。對于面談的結果，雙方應簽字確認。直接上級對政策變化、協作人員/部門等不可抗力的因素，需要時進行必要的調查和評價。確實認可的原因應反饋為改進的機會和需求。直接上級需把所有面談記錄上報企劃部人力資源部備案，企劃部人力資源部負責對認可的原因進行分類匯總提供給總裁會。4.2 績效指導對于存在的主觀原因，直接上級應幫助責任人共同拿出改進方案，責任人必須認可簽字。并在下一次績效反饋與指導活動中對措施實施效果作

15、出評價，如第二次發生同樣的情況，直接上級給予責任人警告，第三次發生同樣的情況，直接上級可視情況，上報企劃部人力資源部申請辭退責任人。4.3 績效考評結果的應用季度獎金及發放依據詳見各崗位季度績效薪資/獎金發放制度。年終獎金依據(1)年終獎金發放的前提：集團公司完成預定的年度經營目標。(2)年終獎金發放的否決指標：個人年度綜合考評得分在規定分值之下；或違反廉潔自律規定。(3)企劃部人力資源部根據各中心的人員級別及人數，核定該中心年終獎金總額。員工、主管由部門負責人發放， 部門負責人由中心總經理發放，中心總經理由總裁發放， 各級人員如有兼任不同級別職務者，以最高級別確定基數，不重復累計。(4)各中

16、心需由總經理協同部門負責人依據所轄人員年度績效考評成績，制定出中心內部獎金分配方案，上報企劃部人力資源部備案后發放。(5)各中心和部門負責人的考核分作為該中心或部門的考核分計算。員工年度績效考核結果根據所得績效分在本部門內六級分布，績效得分與考核等級對應表如下：績效得分05960 6970 7980 8990 9495 100考核等級DC-CBAA+備注1:公司按季度考核結果執行員工業績警告及末位淘汰，年度淘汰率為10%季度考核結果為C-的員工將被業績警告，并進入業績觀察期。如果下一季度業績無改善，將被淘汰；季度考核結果為 D的員工立即淘汰。備注2:員工崗位工資調整依據員工年度績效考核結果而定。考核優秀的員工工資標準上調，考核結