1、精選優質文檔-傾情為你奉上企業薪酬管理最佳實踐（4）(歡迎流通轉載復制，沒有版權)節選自王小剛老師企業薪酬管理最佳實踐2010年第4章 獎金管理實踐4.1 獎金的概念4.2 常用的獎金支付方式4.3 年度獎金分配五步法4.4 長期獎勵方案4.5 小結4.1 獎金的概念4.1.1理論界對獎金的幾種傾向1、強調薪酬與績效掛鉤產生的可變性和激勵性，以整個績效工資體現“獎金”的全部含義。喬治·T·米爾科維奇和杰克·M·紐曼2、同樣基于薪酬與績效掛鉤產生的可變性和激勵性，但是將績效工資納入到基本工資范疇的意圖，而以激勵工資計劃作為“獎金”的主要含義。約瑟夫

2、3;J·馬爾托奇奧和加里·德斯勒3、不僅僅將獎金的激勵性體現在薪酬與績效掛鉤上，還進一步認可薪酬可以通過能力、技術、知識等因素掛鉤來體現激勵性。在這里，我們對獎金定義為：對完成預定的績效目標或者實現超過標準的績效進行的獎勵，支付依據是績效標準。4.2 常用的獎金支付方式4.2.1 根據支付基礎不同分為利潤分享計劃、收益分享計劃、目標分享計劃。1、利潤分享計劃：是將公司所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進行分享的一種激勵計劃。利潤分享計劃能夠有多種變化的形式。它最簡單形式是，公司可以支付給員工一個固定比例的獎金。比如說，稅后利潤或者總利潤的20%；或者它也可以選

3、擇僅僅從超出限定的那部分利潤中進行分配，舉個例子，超過12%的利潤的25%。2、收益分享計劃：是指將組織的成本節省后，在組織和員工之間進行分享的一種獎勵方式。又根據計算和分配組織的成本節約的方式不同，分為：斯坎倫計劃、拉克計劃和分享生產率計劃。收益分享計劃，顧名思義，即員工分享與組織或團隊績效相關的財政收益。收益分享和利潤分享的區別在于，其衡量標準是操作和績效措施而不是利潤率。在20世紀90年代，為適應市場變化，收益分享的實施重點首次轉移到產品質量上，然后是消費者滿意度、循環周期和其他可變標準。作為其結果，今天的收益分享項目中建立了一種特別的可變標準。表4-2以設備制造業為例進行了說明。表4-

4、2 可變標準示例可變的措施生產率質量原材料浪費安全客戶滿意度每小時生產出的單位數次品的號碼(每百萬中的部分)材料損耗是產品的百分數與事故相應的OSHA的號碼及時送遞的百分數通常(但不總是)在以往績效的基礎上,每一個標準都會建立一個獨立的底線。收益與底線之比可以量化，這些組織所得的財物價值就可以計算出來。財務價值的總和（任何價值損失的凈剩值）代表收益分享基金，也就是按照既定的分配比例在公司和員工之間進行分配的那一部分。正如上面的例子所講，多重標準的利用，能夠使員工更加關注企業績效的改變。同時，不同的成本規則能夠確保員工在工作中不會忽略產品質量、消費者滿意度和其他重要的商業競爭優勢。它同時也能很好

5、地適用于平衡計分卡方法。平衡記分卡是由羅伯特·卡普蘭Robert Kaplan和戴維·諾頓David Norton加以發展，并被許多企業與非贏利機構運用于目標設定和績效管理過程。3、目標分享計劃：可變薪酬計劃的第三種主要類型是目標分享。與收益分享相比，收益分享是把作用于最低目標的收益在公司和員工之間進行分配，而目標分享則是事先就確定了實現目標后分享的利益。因此，目標分享沒有復雜的收益價值量化，也沒有用于分享的獎金池。在目標分享最簡單的形式中，目標分享為每一個措施只確定一個目標，正如表4-3所例舉的那樣，是從持續的工作過程中摘錄出的例子。表4-3 目標分享措施目標獎勵/%平均

6、每天生產的產品一等品的百分數工廠費用耗費時間的數量1200單位97%24.6萬元/月02221目標分享相對于收益分享的一大優點是簡便，不需要測量和評估收益，沒有用于利潤分享的獎金池，也沒有給每個人要分配多少收益的計算公式。分享的收益是固定的，員工對于這一系統所需要了解的僅僅是一張簡單的表格。目標分享這種簡單形式的缺點在于分享的利益要么是全部，要么一無所有。只要在既定目標之下，即使績效提高了也不會有任何獎勵，另一方面，績效水平超過了目標也沒有額外的獎勵。不過，這些缺點能通過對每一個標準確定多重目標和多重分配來加以克服，比如表4-4中所舉例的服務機構的例子正是如此。同樣能夠發現目標分享更復雜的形式

7、，比如這樣一種形式，以不同的標準對取得的不同的績效水平進行點數的獎勵，同時提供一種決定總得分點數的衡量系統，通過這一系統得分就轉化為獎勵支付的數量。表4-4 某服務性非營利機構的例子措施最小目標延展每筆交易支出l 目標/元l 支付/元投訴的數目l 目標/個l 支付/元收入的增長l 目標/%l 支付/元6.42100605012756.2817550100161256.162504015019175（二）從獎勵的時期來看：分短期獎勵和長期獎勵。1、短期獎勵：一般是根據一段時期內（年度、季度、月度）組織的業績狀況而變動支付的薪酬，需要將員工個人的薪酬收入與個人、團隊與組織的績效緊密關聯起來。組織進

8、行短期獎勵的原因：1、牽引員工的行為，使其關注組織的績效目標和結果2、將員工個人目標與組織目標進行有機的相結合3、支持組織文化和組織變革4、吸引和保留高績效員工5、降低薪酬成本實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：關鍵因素定 義適用范圍對于不同的人群，采用何種短期激勵方案？目標總現金基本工資和短期激勵的總額瞄準市場的什么水平？(75分位？90分位)薪酬組合基本工資和短期激勵的比例績效指標矩陣針對不同人群、級別，選擇什么樣的績效指標與獎金掛鉤？績效杠桿系數不同績效等級所對應的實際獎金與目標獎金的比值方案管理獎金預算的測算與預留、績效周期、方案風險？激勵方式采納何種短期激勵方式方案

9、因素一、適用范圍1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？3、是否需要界定出那些對公司的經營業績有著直接影響的核心員工？4、參與者是由工資水平決定還是由職位等級決定？5、是否需要采用以上幾種標準的綜合體，來決定適用范圍？6、如何考慮新員工（不滿一年）和特殊招聘的員工？方案因素二、目標總現金1、當預定的目標被實現時，員工所應該獲取的總現金收入。2、通常，該要素往往在基本工資方案設計時同時解決。3、對于不同的目標群體，通常應該有不同的薪酬定位策略，以使激勵的效率最大化。方案因素三、薪酬組合：薪酬組合是指基本工資與短期獎勵的比值。從事不同性質工作的崗位任

10、職者的工作業績好壞與其所應得的獎金數額關聯程度有著很大的不同。通常情況下：1、一線人員（直接業務人員）對業績的直接影響最大。2、二線人員（間接業務人員）次之。3、三線人員（管理支持人員）最低。4、組織中級別越高的人員，其對業績的直接影響也越大。5、對業績影響程度越大的人員，其短期獎勵占總現金收入的比例應越高。方案因素四、績效指標矩陣：影響短期獎勵發放總金額最重要的要素就是指定績效指標的完成情況。不同績效指標的選擇反映的是企業對任職者在行為方面的導向要求和最終工作結果的要求。績效指標一般分為三個層次：公司級、部門級和個人績效指標。對于不同級別和不同工作性質的崗位任職者，其工作內容對各級（公司級、

11、部門級、個人）績效的影響程度不一，因而在指標的選擇上和權重的分配上，也應該體現出其的差異性。通常情況下，對業績的影響程度越大，其績效指標所應占的權重也越大。在影響個人績效獎金數額大小的因素中，將主要采用以下幾種指標：1、公司年度績效結果。2、部門績效考核結果。3、個人績效考核結果。方案因素五、績效杠桿系數：績效杠桿系數是指不同績效等級所對應的實際獎金與目標獎金的比值。它將崗位任職者最終獲取的短期激勵實際金額與各級績效結果直接聯系起來。由于績效桿桿系數的杠桿作用，其浮動的幅度越大，最終獎金總額的變化也就越大。企業設計適合自己的績效杠桿系數，需要結合自己的業務模式和薪酬策略，以及財務狀況。通常，績

12、效杠桿系數方案往往會在整個短期激勵方案設計的過程中不斷進行調整，以最終適合企業的實際情況。例如：當某公司正處于快速成長期，則公司業績一方面受市場影響呈現出較大的不穩定性，另一方面受關鍵員工的個人貢獻影響較大，因此，該公司就應該設計浮動幅度較大的績效杠桿系數范圍，以期起到更強的激勵作用。方案因素六、獎金來源：通常會有四種方式來決定績效獎金的來源：1、固定公式：在達到或超過預先設定的最低目標時發放獎金。通常由公司管理層與董事會協商，共同設定該固定公式。2、目標達成：相對于預先設定的目標，發放相應的績效獎金。3、上一年的業績比較：如果超過上一年的績效水平，則發放獎金。4、同業比較：預先選定一組目標比

13、較的同行業公司，通過與目標群組的業績比較結果，決定績效獎金的發放。方案因素七、管理平臺1、周期：往往由業務/工作的周期性質決定：年度、季度、月度獎金？管理機構：董事會：決定公司績效獎金池的方案。高管層：決定公司績效獎金發放方案。管理層：提交績效結果，參與獎金方案討論，計算本部門獎金發放結果。人力資源部：方案的策劃、協調與執行；獎金的測算。2、支付方式：支付現金還是其它（股票）？分散支付（出于稅務考慮）？是否需要拿出一定的比例進行延期支付？如果是，如何選擇適用范圍和延期機制？2、長期獎勵：目前運用得比較多的有員工持股計劃和股票期權計劃。(1)、員工持股計劃：員工持股計劃是目前被廣泛采用的一種激勵

14、方式，但不是組織所有的員工都來參與員工持股計劃，通常會根據一定的參與條件，如員工持股的份額與分配比例等，按照組織內員工的層級與類別來參與。員工持股計劃主要針對中基層人員。員工持股計劃（ESOP）是指由企業內部員工出資認購本公司部分股權，委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團法人進入董事會參與按股分享紅利的一種新型股權形式。ESOP的特征：1、持股人或認購者必須是本企業工作的員工；2、員工所認購的本企業的股份不能轉讓，不能交易，不能繼承；3、員工持股股份可通過以下四種方式形成：一是員工現金認購方式認購企業股份；二是員工通過員工持股專項貸款資金貸款認購

15、本企業股份；三是企業將歷年累計的公益金轉為員工股份劃轉給員工；四是獎勵紅股形成員工持股；4、員工持股計劃參與者以二次利潤分配參與公司利潤分享計劃。即以工會或職代會社團法人名義享受公司利潤分配，再由專職機構（員工持股管理委員會）再按員工個人持股數額進行二次利潤分配員工持股計劃的意義1、通過員工持股的機制把員工的命運和公司的命運緊密結合起來。2、通過員工持股，真正激勵為公司發展作出重大貢獻的經營者，讓更多的優秀人才加盟企業。3、通過員工持股，在按勞分配的基礎上，推動公司分配制度和激勵制度的進一步完善。4、強化約束機制。員工持有的股份，不僅有收益性也有風險性。公司一旦虧損，員工持有的股份就相應貶值，

16、為減少這種風險，員工就會加強自我約束和自主約束，追求公司利潤最大化和長期穩定的發展。5、強化監督機制。員工持股使其具有員工和股東的雙重身分，作為股東，對公司的各種經營行為監督是從自身利益著眼；作為員工，對公司的具體情況比較了解，能及時發現問題，形成主動而有效的監督。(2)、股票期權計劃：實踐中，較多企業采用的是根據在約定的時間內，企業業績的實現與否來實施股票期權計劃。股票期權計劃主要是針對企業的中高層管理人員、核心的專業技術人員與業務骨干。股票期權計劃是指對中高層管理人員與核心骨干人員的一種長期激勵機制，目的是使高級管理人員、核心骨干人員的報酬與企業的經營績效相聯系，把經營者的利益與公司的長遠

17、利益聯系起來。股票期權的種類：1、管理干股公司根據管理人員的業績考核贈予一定數量的股票，持股者享有分紅權和配股權，沒有表決權，任期內不能出售或轉讓，離退休時可以通過轉讓給公司變現。2、管理層直接持股公司根據管理人員的業績考核以較低價格售與一定數量的股票，持股者享有分紅權和配股權，沒有表決權，既定時限以后才能轉讓或出售變現。3、期股在實行風險抵押經營的基礎上，管理層以一定的資產抵押和現金取得在約定的時限，以約定的價格購買公司股份的權利，期股享有分紅權，將來以期股分紅所得逐步實現認股。股票期權的重要性1、將管理層及核心骨干人員的利益和股東利益聯系在一起；2、對貢獻最大的管理人員與核心骨干人員予以獎

18、勵；3、穩定工作出色的“明星級”管理人員；4、吸引具有聰明才智的人才；5、管理層的工作表現決定公司經營狀況，也決定管理層的收入。4.3 年度獎金分配五步法通常的利潤分享計劃，著重在于引導員工關注企業的利潤實現，但由于它忽視了其他非財務方面的因素（如客戶、內部運營流程、學習與成長等方面），所以常常導致員工過度追求企業的短期利潤，而忽視企業長期核心能力的培養。因此，很多企業在實施利潤分享的基礎上，需要結合其他非財務性關鍵指標的實現來最終確定分享的獎金。實踐中，有很多企業在實施年度獎金分配方案的時候，往往只是考慮了員工個人的價值、貢獻和績效，忽略了組織、部門的績效，因而它也就無法有效的促進團隊合作和

19、組織整體業績的提升和改進。企業在制定企業內部的獎勵計劃系統，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計企業的獎金分配系統。即基于組織、團隊整體業績及個人的獎勵計劃。年度獎金分配方式有兩種：封閉式與開放式。主要包括五個步驟。4.3.1 封閉式年度獎金分配所謂封閉式年度獎金分配是指在計算年終獎金的過程中，先確定企業的獎金包，這樣就可以確定需要分配獎金的總額度，在計算出企業的獎金包后，再根據部門戰略貢獻系數與部門績效系數兩者權重比例來確定部門的獎金包，最后結合員工績效系數將部門的獎金包分配到每個崗位。采取這種方式來分配年度獎金時，能夠控制企業的獎金總成本，所以我們稱之為封閉式年度獎金分配

20、。步驟一：確定企業獎金包。根據企業的整體經濟效益確定企業可以發放的獎金，再根據組織的其它非經濟類指標的結果，來確定在這一部分可發放的獎金中具體可以有多大比例能夠用來獎金發放，從而確定企業的總體獎金包。常用的確定公司獎金包的方式有五種。以下分別作介紹。1、以下紅色部分包括表，與P129、P131處重復。第一種方式是采取利潤實體獲得的總體利潤為基數,在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金發放。如下表所示。第二種方式是采用超額利潤分享的方法，即設定一個目標利潤，將超過這一目標利潤的部分的一定比例用來進行分享。舉例：某公司

21、規定目標利潤為1000萬，在超過了1000萬利潤以上，則公司與員工之間以7：3或者6：4的比例來進行分享；第三種方式是采用累進分享比例的方法，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。舉例：某公司規定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%。如下表所示。第四種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。舉例：某公司利潤率在2.5%以內的

22、，則不發放獎金；當公司的利潤率處于2.5%5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發放獎金；當公司的利潤率處于5.0%7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發放獎金；以此類推。第五種方式是采用超額利潤率分享的方法，即設定一個目標利潤率，當超過這一目標利潤率的時候，則按照超標的一定比例。舉例：當某公司的利潤率范圍在2.5%以內的，則不提取超標利潤發放；當利潤率處于2.5%5.0%時，則可以提取超標凈利的20%來發放獎金；當利潤率處于5.0%7.5%時，則可以提取超標利潤的25%來發放獎金；以此類推。步驟二：確定企業各部門戰略貢獻系數和部門績效系數。部門戰略貢獻系數是表明企業各部門對企業的戰略貢獻的差

23、異，需要企業對各部門的戰略貢獻能力進行評價。比如：通過對各部門的戰略貢獻能力進行評價，可以將組織內的各部門戰略貢獻系數界定在1.20.8之間，戰略貢獻系數變動單位為0.1。那么各部門對公司的戰略貢獻系數分別為：1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。因為考慮到部門之間的平衡關系，盡量不要將各部門戰略貢獻系數差別太大，如果系數差別過大，則會影響各部門之間的協作與團結。通常各部門的戰略貢獻系數跟企業所處的商業周期、企業戰略、企業經營重點、企業文化、企業所處的行業、企業營銷模式等因素有關。舉例：某企業各部門戰略貢獻系數，僅供參考。部門戰略貢獻系數戰略規劃部0.9總經理辦公室1.0信息中心（1級部門）

24、軟件開發部1.0系統維護部0.9項目部1.1行政部0.8財務中心（1級部門）會計部0.9資金管理部0.8成本中心1.0營銷中心（1級部門）市場部1.2企劃部0.9銷售計劃部1.0銷售部1.2國際業務部1.2國際客戶服務部1.2國內客戶服務部1.2人力資源中心（1級部門）招聘部0.8人才管理部1.1工資福利部0.9生產中心（1級部門）制造一部0.9制造二部1.0制造三部1.0制造四部1.0制造五部1.1技術中心設計一部1.1設計二部1.2設計三部1.1設計四部1.1設計五部1.0國際技術認證部1.0省略省略根據部門的KPI指標的考核結果確定部門績效系數，當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就

25、大，如表所示：可能會是1.2/1.1；當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.9/0.8。建議部門績效系數界定為：1.20.8之間，部門績效系數變動單位為0.1。部門考核等級部門績效系數超出期望1.2/1.1達標1.0未達標0.9/0.8當然，如果一家公司組織結構和功能比較復雜，也可以考慮將部門考核等級界定如下表，部門績效系數也可以拉大為：1.40.7之間，部門績效系數變動單位為0.1。部門考核等級部門績效系數超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進0.7/0.6戰略貢獻系數、部門業績系數權重分配比例戰略貢獻系數權重部門績效系數權重40%60%步驟

26、三：確定部門獎金包。舉例：假如某部門A對公司戰略貢獻系數為1.2，部門績效系數為1.1，計算得出部門A的獎金系數。戰略貢獻系數戰略貢獻系數權重部門績效系數部門績效系數權重部門獎金系數部門A獎金系數1.2×40%1.1×60%1.14將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數，根據下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：部門i獎金包步驟四：確定員工崗位績效系數。1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；2、按照20%、60%、20%的比例來界定員工績效等級分布（當然也可以按照20%、70%、10%的比例來界定）；3、管理層根據實際情況設計個人績

27、效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3。崗位考核等級崗位績效系數績效等級建議比例超出期望1.3/1.420%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.060%（70%）需努力0.8/0.920%（10%）需改進0.6/0.7（崗位績效系數變動單位為0.1）步驟五：將部門獎金包分配到崗位，將員工崗位績效系數乘以員工月基本工資（也可以根據職位價值評價點數來計算），匯總，員工個人獎金具體計算方式如下：員工i獎金=實踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業部/多個業務單元，我們同樣可以從公司、事業部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方法

28、。筆者在這里提供開放式年度獎金分配五步法的兩種操作方式，供讀者參考。4.3.2開放式年度獎金分配所謂的開放式年度獎金分配是指首先確定每個崗位的年度獎金目標，這里有兩種方式，即采取年薪的百分比例，或者采取月工資的倍數，再分別先后根據公司績效系數、部門績效系數、崗位績效系數來確定員工獎金系數，最后將目標獎金與員工個人獎金系數相乘，從而得出員工的年終獎金額度。采取這種方式計算年終獎金，因為公司績效系數、部門績效系數與崗位績效系數是不確定的，無法事先控制企業的總獎金成本，所以我們稱之為開放式年度獎金分配。方式一：考慮員工個人收入跟公司經營績效、事業部經營績效和員工個人績效相關連，可以根據員工的職位等級

29、、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權重比例和收入比例。目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。職等職位/資位公司績效權重事業部/職能部門績效權重崗位績效權重目標獎金年薪的%比例月工資倍數十公司總裁100%35%6個月九公司副總裁/公司首席專家70%30%30%4個月八事業部總經理/公司總監/公司高級師級30%70%25%3.5個月七事業部副總經理/公司副總監/公司正師級30%70%20%3個月六部門經理/公司副師級20%60%20%15%2個月五部門副經理/公司一等師級20%60%20%15%2個月四公司一等師級20%60%20%10%1個月三公

30、司二等師級20%60%20%10%1個月二公司一等員級10%60%30%10%1個月一公司二等員級10%60%30%10%1個月1、對于公司總裁，是承擔公司業績主要責任者，其個人表現和決策對公司的總體業績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現在公司的整體業績結果上。2、對于業務單元級管理人員，其個人工作表現直接影響該業務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業績掛鉤以加強業務單元的團隊合作。3、員工級別越低，其個人表現與決定對業務單元與公司的業績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展步

31、驟一：確定公司績效系數；步驟二：確定事業部/職能部門績效系數；步驟三：確定員工個人崗位績效系數；步驟四：員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+事業部/職能部門績效系數×事業部/職能部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數步驟一：確定公司績效系數根據公司發展戰略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算：示例：利潤指標（億）公司績效系數1.01.20.81.511.81.2步驟二：確定事業部/職能部門績效系數由公司

32、總裁與各事業部/業務單元/職能部門負責人根據公司總目標的分解，制定業務單元發展計劃/職能部門計劃，并在制定年度預算過程中設定整體績效考核指標和考核標準。根據部門的KPI指標的考核結果確定部門績效系數，當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表所示：可能會是1.2/1.1；當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.9/0.8。建議部門績效系數界定為：1.20.8之間，部門績效系數變動單位為0.1。部門考核等級部門績效系數超出期望1.2/1.1達標1.0未達標0.9/0.8當然，如果一家公司組織結構和功能比較復雜，也可以考慮將部門考核等級界定如下表，部門績效系數也可以拉大為：1.40.7之

33、間，部門績效系數變動單位為0.1。部門考核等級部門績效系數超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進0.7/0.6步驟三：確定員工崗位績效系數1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；2、按照20%、60%、20%的比例來界定員工績效等級分布（當然也可以按照20%、70%、10%的比例來界定）；3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3。崗位考核等級崗位績效系數績效等級建議比例超出期望1.3/1.420%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.060%（70%）需努

34、力0.8/0.920%（10%）需改進0.6/0.7（崗位績效系數變動單位為0.1）步驟四：員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+事業部/職能部門績效系數×事業部/職能部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重示例：假設某部門經理的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2，事業部績效系數為1.3，崗位績效系數為1.1，則個人年度獎金系數的計算過程如下：公司績效系數公司業績權重業務單元業績系數業務單元業績權重個人績效系數個人業績權重員工獎金系數部門經理1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24步驟五：員工個人年度獎金=

35、員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數示例：員工個人獎金計算：員工基本年薪目標獎金率員工獎金系數員工個人獎金5000×12×15%×1.24=11160方式二：考慮員工個人收入跟公司經營績效、事業部經營績效和員工個人績效相關連，可以根據員工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權重比例和收入比例。目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。步驟一：確定公司績效系數；步驟二：確定事業部/職能部門績效系數；步驟三：確定員工個人崗位績效系數；步驟四：員工獎金系數=（集團業績系數×集團業績權重+業

36、務單元業績系數×業務單元業績權重）×個人業績系數步驟五：員工個人獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數職等職位/資位公司績效權重事業部/職能部門績效權重目標獎金年薪的%比例月工資倍數十公司總裁100%35%6個月九公司副總裁/公司首席專家70%30%30%4個月八事業部總經理/公司總監/公司高級師級40%60%25%3.5個月七事業部副總經理/公司副總監/公司正師級40%60%20%3個月六部門經理/公司副師級30%70%15%2個月五部門副經理/公司一等師級70%70%15%2個月四公司一等師級20%80%10%1個月三公司二等師級20%80%10%

37、1個月二公司一等員級10%90%10%1個月一公司二等員級10%90%10%1個月步驟一：確定公司績效系數根據公司發展戰略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算：示例：利潤指標（億）公司績效系數1.01.20.81.511.81.2步驟二：確定事業部/職能部門績效系數由公司總裁與各事業部/業務單元/職能部門負責人根據公司總目標的分解，制定業務單元發展計劃/職能部門計劃，并在制定年度預算過程中設定整體績效考核指標和考核標準。根據部門的KPI指標的考核結果確定部門績效系數，當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表所

38、示：可能會是1.2/1.1；當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.9/0.8。建議部門績效系數界定為：1.20.8之間，部門績效系數變動單位為0.1。部門考核等級部門績效系數超出期望1.2/1.1達標1.0未達標0.9/0.8當然，如果一家公司組織結構和功能比較復雜，也可以考慮將部門考核等級界定如下表，部門績效系數也可以拉大為：1.40.7之間，部門績效系數變動單位為0.1。部門考核等級部門績效系數超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進0.7/0.6步驟三：確定員工崗位績效系數1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；2、按照20%

39、、60%、20%的比例來界定員工績效等級分布（當然也可以按照20%、70%、10%的比例來界定）；3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3。崗位考核等級崗位績效系數績效等級建議比例超出期望1.3/1.420%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.060%（70%）需努力0.8/0.920%（10%）需改進0.6/0.7（崗位績效系數變動單位為0.1）崗位考核等級崗位績效系數建議比例超出期望1.3/1.420%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.060%（70%）需努力0.8/0.920%（10%）需改進0.

40、6/0.7步驟四：員工獎金系數=（公司績效系數×公司績效權重+事業部/職能部門績效系數×事業部/職能部門績效權重）×崗位績效系數示例：假設某部門經理的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2，事業部績效系數為1.3，崗位績效系數為1.1，則個人年度獎金系數的計算過程如下：公司績效系數公司業績權重業務單元業績系數業務單元業績權重個人績效系數員工獎金系數（1.2×30%+1.3×70%）1.1=1.4步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數示例：員工個人獎金計算：員工基本年薪目標獎金率員工獎金系數員工個人獎

41、金5000×12×15%×1.4=126004.4 長期獎勵方案某電器有限公司股票期權計劃實施方案第1條、目的股票期權計劃的目的是使企業管理者與骨干員工的預期收益與公司的利潤最大化目標盡可能保持一致，同時持股者也承擔相應的風險。股票期權制度的最大優點就在于它將公司價值變成了經營者收入函數中一個重要的變量，實現了經營者和股東利益的高度統一，盡可能地使經營者的長期報酬與股東的長期利益保持一致，從而完善了公司治理結構。1、與基本薪資和年終獎金等短期激勵機制相比，股票期權等長期激勵機制的激勵效果更好；隨著股票期權等長期激勵機制使用規模的擴大，整體薪酬的業績彈性增大，整體薪

42、酬的激勵效果將增強。2、協調企業所有者和經營者之間的矛盾，確保利益一致。在現代企業管理制度下，所有權與經營權相分離，產生了所有者與經營者之間目標不一致的問題。所有者希望企業保值增值，并實現企業利潤最大化；而經營者由于不具有產權，不參與企業利潤分配，因此，他更關心的是自己的短期報酬、短期福利以及如何避免不必要的風險。股票期權計劃則通過讓經營者以優惠價格購買公司股份的方式，協調了所有者和經營者目標不一致的矛盾，使經營者個人收益與企業經營狀況高度相關，從而從產權上激勵其對企業高度關心和負責。3、能充分發揮經營者才能，使他無后顧之憂。長期以來，所有者常采取許諾經營者高薪的辦法以激勵其發揮經營才能，但是

43、，如果經營者個人收益與企業經營狀況不高度相關，那么，即使再高的報酬，也不會對經營者形成激勵作用。股票期權激勵機制，不僅在于提高報酬，更重要的是這種高額報酬屬于一種未來概念，即經營者只有通過自身努力使企業得到足夠發展后才能獲得這種權利并獲得收益。因此，股票期權把經營者的個人收益與企業經營狀況緊密聯系在一起，有利于經營者充分發揮自身才能。4、有利于招募和挽留人才。股票期權是一種未來概念，期權擁有者只有在未來一定期限內，等企業股票價格上漲到一定區間后才會選擇這種權利。也就是說，在未來的若干年內經營者不會輕易放棄這種權利而另謀高就的。正因為期權是未來概念，在短時期內，不會因為經營者收入高而引起非經營者

44、的不平，它還有利于使更多的人為成為經營者而不斷努力。第2條、適用對象1、公司正式在冊人員，連續服務三年以上，年平均考核結果乙等以上；2、適用范圍僅限于公司的中高層主管、核心業務、專業及技術骨干人員。3、具備以上資格者，不是理所當然條件，必須經期權薪酬委員會評審決議認定。4、股票期權薪酬委員會決議通過的特殊人員第3條、股票期權計劃定義股票期權計劃是指企業向主要經營者與核心骨干員工提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買的一定數量本公司股份的權利，是在滿足公司事先約定條件的前提下，在一定期限內以事先約定的價格，認購約定數量的公司股票的一種權利。這是一種有條件的贈與行為，給予公司員工特定的一種權利

45、。例如：某公司2000年l月1日推出股票期權計劃：允許本公司部門經理在今后10年中的任何時候均可按2000年1月1日在股票市場價格1元購買30萬股本公司股份。5年后，即2005年1月1日，由于經營有方，公司股票由當初1元/股漲到10元/股，此時，某持股人可按2000年1月1日的1元/股購進，再按2005年1月1日10元/股的價格出售，獲利270萬元。如果預計經營狀況良好，股票可進一步升值，他也可以暫時不出售，籌到更高價格再轉讓。第4條、股票期權薪酬委員會公司股東大會、董事會下設股票期權薪酬委員會。負責全面實施，該委員會有權決定每年的股票期權額度、受益人、時機的選擇及出現突發事件時對股票期權計劃

46、進行解釋或作出重新安排，機構成員：董事長為主任（一名）、總經理、副總經理與財務總監為副主任（四名）、人力資源經理為秘書長（一名）、委員（若干名）由公司一級主管（或部門主管）兼任。第5條、股票期權的數量及分配原則1、公司總股本為42,000,000股，股票期權占總股本的10%。2、股票期權的分配依據如下表：(總股本4,200,000股,每股1元)職位專員高級專員(工程師)主任(高級工程師)經理總監副總經理總經理股票期權分配比例20%20%20%10%10%10%10%目標分配人員1501006020531計劃每人平均分配股票期權560084001400021000840003、股票期權按照崗位、工作業績的不同，按考核分數比例進行浮動分配，主要是依據職位來確定股份、股份跟隨職位來調整的原則。4、股票期權的授予時機，可以一次全部授予，也可以