1、此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除組織架構(gòu)調(diào)查報(bào)告題目美的集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)查報(bào)告班級(jí)13 經(jīng)管實(shí)驗(yàn)班姓名費(fèi)佳穎201333995007王靜指導(dǎo)老師章守明2015年6月只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除目錄一企業(yè)概況2二企業(yè)文化3（一）企業(yè)使命3（二）企業(yè)目標(biāo)3三組織情況4四美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖5五各部門(mén)職責(zé)6六各部門(mén)間聯(lián)系10七調(diào)研心得體會(huì)14只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除美的集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)查報(bào)告一 . 公司概況創(chuàng)業(yè)于1968 年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽⑺拇螽a(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具

2、規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。1980 年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)；1981 年開(kāi)始使用美的品牌。目前，美的集團(tuán)員工 13 萬(wàn)人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌等十余個(gè)品牌。除順德總部外，美的集團(tuán)還在國(guó)內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無(wú)錫、 淮安及蘇州， 山西臨汾， 河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。美的集團(tuán)在全國(guó)各地設(shè)有強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場(chǎng)設(shè)有超過(guò)30 個(gè)分支機(jī)構(gòu)。美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油

3、煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。美的集團(tuán)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)。上世紀(jì)80 年代平均增長(zhǎng)速度為 60%， 90 年代平均增長(zhǎng)速度為50%。 21 世紀(jì)以來(lái)，年均增長(zhǎng)速度超過(guò)30%。2008 年，美的集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入達(dá)900 億元，同比增長(zhǎng)20%，其中出口額 38 億美元，同比增長(zhǎng) 20%。在“ 2008 中國(guó)最有價(jià)值品牌”的評(píng)定中，美的品牌價(jià)值達(dá)到 412.08 億元，名

4、列全國(guó)最有價(jià)值品牌第六位。2008 年 9 月，在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)發(fā)布的“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”中，美的集團(tuán)列第69 位。 2008 年 9 月，在廣東省經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的“廣東省百只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)”中，美的集團(tuán)列第1 位。在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，美的集團(tuán)也為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)，從2002 年至今上交稅收超過(guò)110 億元。截至2008 年底，美的集團(tuán)已為社會(huì)福利、教育事業(yè)等累計(jì)捐贈(zèng)超過(guò)1.5 億元。展望未來(lái)，美的集團(tuán)將繼續(xù)堅(jiān)持有效、協(xié)調(diào)、健康、科學(xué)的發(fā)展方針，形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)模化、經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局，擁

5、有健康的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和明顯的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并初步具備全球范圍內(nèi)資源調(diào)配使用的能力。 力爭(zhēng)在2010 年成為年銷(xiāo)售額突破1000 億元人民幣的國(guó)際化消費(fèi)類(lèi)電器制造企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)最有價(jià)值的家電品牌，躋身全球白色家電制造商前五名美的公司標(biāo)志二企業(yè)文化（一）企業(yè)使命美的堅(jiān)持為人類(lèi)創(chuàng)造美好生活、為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為股東創(chuàng)造利潤(rùn)、為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的使命，形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)模化、經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局。有健康的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和明顯的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具備全球范圍內(nèi)資源調(diào)配使用的能力，以企業(yè)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)，進(jìn)一步完善企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式， 計(jì)劃在 2010 年成為年

6、銷(xiāo)售額突破1000 億元人民幣的國(guó)際化消費(fèi)類(lèi)電器制造企業(yè)集團(tuán)，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國(guó)最有價(jià)值的家電品只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除牌。（二）企業(yè)目標(biāo)美的目標(biāo)是堅(jiān)持有效、協(xié)調(diào)、科學(xué)、健康的發(fā)展方針，形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)模化、經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局。以此為目標(biāo)的美的公司現(xiàn)已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，這與它的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化是密不可分的。美的從最初的被動(dòng)地進(jìn)行結(jié)構(gòu)的變革到到為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力而主動(dòng)地、有意識(shí)地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動(dòng)力之一。同時(shí)美的公司的發(fā)展戰(zhàn)略是展望未來(lái)，美的集團(tuán)將通過(guò)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展

7、，打造成為全球化、科技化、適度多元化的具備完善法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，到 2015 年成為全球前三的世界級(jí)白色家電類(lèi)制造企業(yè)集團(tuán)并實(shí)現(xiàn)“再造一個(gè)美的”的戰(zhàn)略目標(biāo)；美的愿景是做世界的美的；美的精神是開(kāi)放博采眾長(zhǎng)、勇于嘗試；和諧合作協(xié)同、共擔(dān)責(zé)任；務(wù)實(shí)追求實(shí)效；不事張揚(yáng)，創(chuàng)新發(fā)展科技、創(chuàng)新機(jī)制。經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則是理性追求寧慢兩步、不錯(cuò)半步；授權(quán)經(jīng)營(yíng)充分授權(quán)、業(yè)績(jī)導(dǎo)向；協(xié)作共享價(jià)值為尊、利益共享。三組織情況1968年，美的創(chuàng)業(yè)， 1980 年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)， 1981 年注冊(cè)美的品牌。 2014年美的集團(tuán)用工總數(shù)13 萬(wàn)人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌、安得、美芝等十余個(gè)品牌。集團(tuán)在國(guó)內(nèi)建有廣東順

8、德、廣州、中山；安徽合肥及蕪湖；湖北武漢及荊州；江蘇無(wú)錫、淮安、蘇州及常州；重慶、山西臨汾、江西貴溪、河北邯鄲等15個(gè)生產(chǎn)基地，輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區(qū)域；在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6 個(gè)國(guó)家建有生產(chǎn)基地。主要家電產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、 吸塵器、取暖器、電水壺、烤箱、抽油煙機(jī)、凈水設(shè)備、空氣清新機(jī)、加濕器、灶具、消毒柜、照明等和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品。現(xiàn)擁有中國(guó)最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈；擁有中國(guó)最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群；在全球設(shè)有60 多個(gè)海外分支機(jī)

9、構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除銷(xiāo) 200 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2013年，美的集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入達(dá)1210 億元，其中外銷(xiāo)銷(xiāo)售收入達(dá)74 億美元。2013年“中國(guó)最有價(jià)值品牌”評(píng)價(jià)中，美的品牌價(jià)值達(dá)到653.36 億元，名列全國(guó)最有價(jià)值品牌第5 位。截至 2013 年，美的集團(tuán)為社會(huì)公益事業(yè)累計(jì)捐贈(zèng)超過(guò)6 億元。未來(lái)三年美的將以“成為中國(guó)家電行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、世界白電行業(yè)前三強(qiáng)”為戰(zhàn)略愿景，進(jìn)一步深化轉(zhuǎn)型，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量持續(xù)提升，以消費(fèi)者為中心，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)提升與精品工程，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先、戰(zhàn)略領(lǐng)先，獲得公司的重新增長(zhǎng)。2014年美的集團(tuán)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)達(dá)到

10、105.02 億元，整體毛利率達(dá)到 25.46%，同比上年上升 2.17%。四美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖：1980 年，美的正式進(jìn)入家電行業(yè)并擁有了自己的廠房。1985 年，“美的”意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將進(jìn)一步迎來(lái)人們生活檔次的提高，率先向市場(chǎng)推出全塑型彩虹系列電風(fēng)扇。 1986 年，“美的”對(duì)國(guó)內(nèi)外電風(fēng)扇行業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查分析，制定了“走出國(guó)門(mén)爭(zhēng)天下”的營(yíng)銷(xiāo)策略。在保持穩(wěn)定的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有量的同時(shí)，著手開(kāi)辟?lài)?guó)際市場(chǎng)。1987 年，“美的”實(shí)現(xiàn)了批量出口，從此走上了外向型出口創(chuàng)匯的道路。在這個(gè)階段，由于產(chǎn)品種類(lèi)較單一， 美的選擇了傳統(tǒng)的高度集權(quán)的直線(xiàn)職能式的組織結(jié)構(gòu)。這在美的的發(fā)展初期確實(shí)帶來(lái)了高速增

11、長(zhǎng)，也為后來(lái)的進(jìn)一步擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的墓礎(chǔ)。1997 年前后，美的的規(guī)模得到迅速擴(kuò)張， 產(chǎn)品類(lèi)型急劇增多， 在短短的幾年間進(jìn)入了電飯煲、空調(diào)電機(jī)、飲水機(jī)等領(lǐng)域。企業(yè)規(guī)模壯大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，組織結(jié)構(gòu)還停留在單一產(chǎn)品制，1000 多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷(xiāo)售，就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售脫節(jié)，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。隨著美的經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)越來(lái)越多，直線(xiàn)職能制就不再適用了。終于，經(jīng)過(guò)美的高層管理團(tuán)隊(duì)的反復(fù)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定把企業(yè)“由大化小”。美的在 1997 年進(jìn)行了事業(yè)部改造，開(kāi)始了全面的組織變革。當(dāng)時(shí)成立了 5 個(gè)事業(yè)部：空調(diào)事業(yè)部、 壓縮機(jī)事業(yè)部（1998 年收購(gòu)東芝壓縮機(jī)） 、家庭電器事

12、業(yè)部（包括風(fēng)扇、飲水機(jī)、電飯煲等）、廚具事業(yè)部、電機(jī)事業(yè)部。各個(gè)只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，享有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。既是受公司控制的利潤(rùn)中心， 又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位， 對(duì)“銷(xiāo)、研、產(chǎn)”以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部?jī)?nèi)部的銷(xiāo)售部門(mén)基本上設(shè)立了市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上功能放到銷(xiāo)售部門(mén)，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，既有分散的事業(yè)部，又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的總部，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制。在事業(yè)部制組織結(jié)

13、構(gòu)的基礎(chǔ)上， 20 世紀(jì) 70 年代美國(guó)和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種新的管理組織結(jié)構(gòu)形式超事業(yè)部制。經(jīng)過(guò)組織反省，美的發(fā)起了深化事業(yè)部的第二次改革，從提升經(jīng)營(yíng)水平和強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)力方面提出了四個(gè)調(diào)整方向，對(duì)美的整個(gè)組織架構(gòu)進(jìn)行再次優(yōu)化。 2002 年 8 月，美的空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)本部制， 在空調(diào)事業(yè)部下成立三個(gè)本部，將對(duì)原來(lái)相對(duì)分散的二級(jí)子公司的管理統(tǒng)一到本部中去。自從建立事業(yè)部制以來(lái)，美的組織結(jié)構(gòu)始終在調(diào)整，而每次調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局。總裁管委會(huì)行政與人財(cái) 務(wù)市 場(chǎng)營(yíng) 運(yùn) 與審計(jì)IT 部力資源部部部發(fā)展部部風(fēng)生微飲取洗廚熱威美客扇活波

14、水暖碗房水特芝車(chē)事電爐設(shè)清機(jī)電器公壓公業(yè)器事備潔公器公司縮司部事業(yè)事事司公司機(jī)業(yè)部業(yè)業(yè)司公部部部司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除五各部門(mén)職責(zé)管委會(huì)：1、負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制與管理；2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整；3、人力資源管理；4、資本運(yùn)營(yíng)管理；5、配合投資管理及項(xiàng)目實(shí)施的考核；6、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃管理；7、全面預(yù)算及對(duì)標(biāo)管理；8、企管會(huì)成員的日常考核；9、對(duì)公司各部門(mén)考核的管理；10、供方評(píng)價(jià)與合格供方管理；11、價(jià)格體系建立與報(bào)價(jià)管理；12、合同審批與管理；13、信用風(fēng)險(xiǎn)管理；14、固定資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)的管理；行政與人力資源部 ：1、自覺(jué)遵守公司的各項(xiàng)管

15、理規(guī)章制度及部門(mén)的相關(guān)工作規(guī)定；2、負(fù)責(zé)公司行政管理制度、人力資源管理制度的制訂，并監(jiān)督實(shí)施；3、負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化的建設(shè)與推廣；4、負(fù)責(zé)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、部門(mén)設(shè)置及崗位編制的設(shè)定；5、負(fù)責(zé)對(duì)萬(wàn)青百貨的日常經(jīng)營(yíng)管理；6、負(fù)責(zé)公司各類(lèi)證照的管理；7、負(fù)責(zé)公司各類(lèi)文件的起草與整理歸檔；8、負(fù)責(zé)公司車(chē)輛管理、員工宿舍管理、物業(yè)的管理與日常維護(hù)；9、負(fù)責(zé)對(duì)公司固定資產(chǎn)的造冊(cè)登記與異動(dòng)管理；10、負(fù)責(zé)聯(lián)系或參與各行政管理等部門(mén)的工作聯(lián)系或會(huì)議等活動(dòng)；11、負(fù)責(zé)公司人力資源的規(guī)劃、招聘設(shè)置、培訓(xùn)管理、績(jī)效考核、薪酬福利、員工關(guān)只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除系及員工職業(yè)生涯管理、員工

16、的考勤管理及日常的人員調(diào)動(dòng)、排班；12、負(fù)責(zé)制定并完善崗位工作說(shuō)明書(shū)、企業(yè)的工作流程；13、負(fù)責(zé)完成公司領(lǐng)導(dǎo)布置的其他工作任務(wù)。財(cái)務(wù)部 ：1、參與制定本公司財(cái)務(wù)制度及相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則。2、參與本公司的工程項(xiàng)目可信性研究和項(xiàng)目評(píng)估中的財(cái)務(wù)分析工作。3、負(fù)責(zé)董事會(huì)及總經(jīng)理所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的整理編報(bào)。4、負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)工作有關(guān)的外部及政府部門(mén)，如稅務(wù)局、財(cái)政局、銀行、會(huì)計(jì)事務(wù)所等聯(lián)絡(luò)、溝通工作。5、 負(fù)責(zé)資金管理、調(diào)度。編制月、季、年度財(cái)務(wù)情況說(shuō)明分析，向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告公司經(jīng)營(yíng)情況。6、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)、復(fù)核工作，每月負(fù)責(zé)編制銷(xiāo)售應(yīng)收款報(bào)表，并督促銷(xiāo)售部及時(shí)催交樓款。負(fù)責(zé)銷(xiāo)售樓款的收款工作，并及時(shí)送交銀行。7

17、、負(fù)責(zé)每月轉(zhuǎn)賬憑證的編制，匯總所有的記賬憑證。8、負(fù)責(zé)公司總長(zhǎng)及所有明細(xì)分類(lèi)賬的記賬、結(jié)賬、核對(duì)，每月5 日前完成會(huì)計(jì)報(bào)表的編制，并及時(shí)清理應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)。9、協(xié)助出納做好樓款的收款工作，并配合銷(xiāo)售部門(mén)做好銷(xiāo)售分析工作。10、負(fù)責(zé)公司全年的會(huì)計(jì)報(bào)表、帳薄裝訂及會(huì)計(jì)資料保管工作。11、負(fù)責(zé)銀行財(cái)務(wù)管理，負(fù)責(zé)支票等有關(guān)結(jié)算憑證的購(gòu)買(mǎi)、領(lǐng)用及保管，辦理銀行收付業(yè)務(wù)。12、負(fù)責(zé)先進(jìn)管理，審核收付原始憑證。13、負(fù)責(zé)編制銀行收付憑證、現(xiàn)金收付憑證，登記銀行存款及現(xiàn)金日記賬，月末與銀行對(duì)賬單和對(duì)銀行存款余額，并編制余額調(diào)節(jié)表。14、負(fù)責(zé)公司員工工資的發(fā)放工作，現(xiàn)金收付工作。市場(chǎng)部 ：1、制定年度營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)計(jì)

18、劃。2、建立和完善營(yíng)銷(xiāo)信息收集、處理、交流及保密系統(tǒng)。3、對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)心理和行為的調(diào)查。只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除4、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品的性能、價(jià)格、促銷(xiāo)手段等的收集、整理和分析。5、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌廣告策略、競(jìng)爭(zhēng)手段的分析。6、做出銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，提出未來(lái)市場(chǎng)的分析、發(fā)展方向和規(guī)劃。7、制定產(chǎn)品企劃策略。8、制定產(chǎn)品價(jià)格。9、新產(chǎn)品上市規(guī)劃。10、制定通路計(jì)劃及各階段實(shí)施目標(biāo)。11、促銷(xiāo)活動(dòng)的策劃及組織12、合理進(jìn)行廣告媒體和廣告代理商的挑選及管理。13、制定及實(shí)施市場(chǎng)廣告推廣活動(dòng)和公關(guān)活動(dòng)。14、實(shí)施品牌規(guī)劃和品牌的形象建設(shè)。15、負(fù)責(zé)產(chǎn)銷(xiāo)的協(xié)調(diào)工作。營(yíng)運(yùn)與發(fā)展部 ：1、對(duì)公司

19、的經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行和控制；2、對(duì)公司的各個(gè)門(mén)店日常經(jīng)營(yíng)行為及服務(wù)、財(cái)務(wù)等運(yùn)營(yíng)流程和相互銜接執(zhí)行具體的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督職能，做到指導(dǎo)有方、協(xié)調(diào)有度和監(jiān)督有力；3、向公司提出部門(mén)的長(zhǎng)期、中期、短期的工作目標(biāo)；4、制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體手段和方法；5、明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃；6、負(fù)責(zé)公司各個(gè)店鋪的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等工作；7、負(fù)責(zé)公司各個(gè)店鋪的員工培訓(xùn)，以及員工的晉升、調(diào)動(dòng)、晉級(jí)等工作的審核；8、負(fù)責(zé)公司各個(gè)店鋪的人、財(cái)、物等安全；9、執(zhí)行公司對(duì)各個(gè)店鋪統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、貨匯標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)等；10、完成公司總經(jīng)理交代的其他事項(xiàng)；11、收集、整理、分析宏觀政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)

20、展動(dòng)態(tài)，進(jìn)行目標(biāo)城市發(fā)展研究、城市規(guī)劃、土地政策等信息研究工作；12、在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，開(kāi)展集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理，制訂公司中長(zhǎng)期（3-5年）戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，制訂職能戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施與落地；只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除13、指導(dǎo)和監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行，及時(shí)跟蹤與預(yù)測(cè)戰(zhàn)略環(huán)境變化，提出戰(zhàn)略修正建議。審計(jì)部 ：1、制定內(nèi)審規(guī)章制度；2、制訂年度工作計(jì)劃，落實(shí)具體審計(jì)項(xiàng)目，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施，年終負(fù)責(zé)工作總結(jié)；3、負(fù)責(zé)日常的審計(jì)業(yè)務(wù)工作，抓好重點(diǎn)審計(jì)；4、審計(jì)財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)報(bào)表；5、對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)決算進(jìn)行審計(jì)，對(duì)資金的管理和使用進(jìn)行監(jiān)督；6、對(duì)財(cái)產(chǎn)、物資增減和使用的真實(shí)、合法及效益性

21、進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；7、對(duì)財(cái)務(wù)規(guī)章制度和內(nèi)部控制制度進(jìn)行檢查；8、對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；9、對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制制度的健全性和有效性做出評(píng)價(jià)；10、對(duì)基建、修繕工程項(xiàng)目概（預(yù)）算的執(zhí)行情況及決算進(jìn)行審計(jì)，審核有關(guān)項(xiàng)目財(cái)務(wù)收支的真實(shí)、合法和效益性；11、對(duì)后勤系統(tǒng)各項(xiàng)承包辦法的執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。IT 部：1、根據(jù)公司內(nèi)部需求，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)公司整體信息的管理：主要是信息化項(xiàng)目的立項(xiàng)、招投標(biāo)、評(píng)估評(píng)審、開(kāi)發(fā)跟進(jìn)、驗(yàn)收和合同執(zhí)行工作，并負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目全生命周期內(nèi)的其他項(xiàng)目管理工作，包括申請(qǐng)研發(fā)協(xié)助做前、中后期開(kāi)發(fā)、實(shí)施、調(diào)試、運(yùn)維、培訓(xùn)等，并合理安排調(diào)配人員參與跟進(jìn)；2、IT 內(nèi)外部流程、制度的完善和制定：

22、IT 內(nèi)部資產(chǎn)管理，例如員工入、離職辦理 IT 領(lǐng)用、退庫(kù)流程、 IT 采購(gòu)流程、 IT 設(shè)備出入庫(kù)流程、 IT 設(shè)備返修流程、與行政之間的 IT 資產(chǎn)管理流程； IT 外部流程，例如公司內(nèi)部 IT 管理制度制定， IT 相關(guān)文件檔案管理歸檔， IT 設(shè)備、配件、權(quán)限開(kāi)通等申請(qǐng)審批流程。；3、IT 部門(mén)的人員的工作考核和業(yè)務(wù)水平的提升：主要是 IT 內(nèi)部人員 KPI 考核、項(xiàng)目考核，內(nèi)部 IT 培訓(xùn)；4、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本部門(mén)和公司其它部門(mén)之間的工作關(guān)系：例如對(duì)其它部門(mén)的支援，申請(qǐng)其它部門(mén)技術(shù)、資源支援。15、制度、流程管理；只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除16、公司技術(shù)和商業(yè)秘

23、密的管理。六各部門(mén)間聯(lián)系本段主要闡述幾種組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)， 事業(yè)部，職能部門(mén)制等， 對(duì)其含義與特征做簡(jiǎn)要介紹，同時(shí)補(bǔ)充后面的參考文獻(xiàn)，至少倆個(gè)。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)利關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)， 它闡明各項(xiàng)工作如何分配，誰(shuí)向誰(shuí)負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機(jī)制。 決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素： 工作專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、 正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)主要涉及企業(yè)部門(mén)構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。目前比較典型的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型主要有：職能式、直線(xiàn)職能式、事業(yè)部式、矩陣式。美國(guó)學(xué)者威廉姆斯根據(jù)前人的實(shí)踐， 在錢(qián)德勒的考證基礎(chǔ)上把公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)分為三類(lèi)

24、，即 H 型（控股結(jié)構(gòu)）、 U 型（單元結(jié)構(gòu)）、 M型（多元結(jié)構(gòu)）三種基本類(lèi)型。于是，在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了三種與之相對(duì)應(yīng)的管理模式。（ 1）控股公司制（ H 型組織結(jié)構(gòu)）控股公司制又稱(chēng) H型組織結(jié)構(gòu)，是一種高度分權(quán)的組織模式。實(shí)行 H 型組織結(jié)構(gòu)的公司一般擁有很多不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)單元 ( 子公司 ) ，每一個(gè)子公司都是利潤(rùn)中心甚至是投資中心。該組織結(jié)構(gòu)職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，而主要對(duì)下屬子公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督。在這種結(jié)構(gòu)下，作為集團(tuán)核心企業(yè)的母公司與被控股、持股企業(yè)之間不是上下級(jí)的行政隸屬關(guān)系，而是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系，母公司只能基于股權(quán)實(shí)行間接的管理。集團(tuán)最高層可以通過(guò)對(duì)子公司績(jī)效的評(píng)

25、價(jià)，來(lái)調(diào)整整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)組合和資金配置如下圖所示。關(guān)聯(lián)公司子公司母公司控股公司制（ H 型組織結(jié)構(gòu)圖）只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除控股公司制管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：可以憑借股權(quán)來(lái)獲取子公司信息，從而提高集團(tuán)最高層的決策質(zhì)量。但它也存在明顯缺點(diǎn)， 即容易使企業(yè)集團(tuán)缺乏總體的發(fā)展方向和戰(zhàn)略，集團(tuán)的總體發(fā)展更多地受制于子公司的經(jīng)營(yíng)行為，集團(tuán)的長(zhǎng)期效益和整體活力缺乏保障。從西方企業(yè)發(fā)展的歷史看，控股公司制最早出現(xiàn)育19 世紀(jì)后期，離現(xiàn)在已經(jīng)一個(gè)多世紀(jì)了。由于這種組織結(jié)構(gòu)不利于形成強(qiáng)有力的集中控制，所以從上個(gè)世紀(jì)60年代已開(kāi)始向 U型或 M型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)。（ 2）直線(xiàn)職能制（ U 型組

26、織結(jié)構(gòu)）直線(xiàn)職能制又稱(chēng) U型結(jié)構(gòu)，是企業(yè)走向正規(guī)化管理的一種組織模式。其與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個(gè)層次：決策層、職能參謀層、生產(chǎn)執(zhí)行層。U 型控股公司中的執(zhí)行層由集團(tuán)分子公司組成。這樣的結(jié)構(gòu)模式，使內(nèi)部各單位均不可能成為相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的利潤(rùn)中心，而只有整個(gè)企業(yè)才可能是唯一的真正的利潤(rùn)中心。其特征是權(quán)力集中于最高層 ( 總部 ) ，總部通過(guò)職能部門(mén)對(duì)下屬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行高度集中管理，金字塔形的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)便于貫徹集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。在所有管理層次下都設(shè)有職能參謀機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)間職責(zé)分明如下圖所示。U 型結(jié)構(gòu)的缺陷是下級(jí)的主動(dòng)性差， 因而只適于大量生產(chǎn)單一產(chǎn)品的中小型企業(yè)。再就是由于管理層

27、次較多，致使信息傳遞遲滯或失真。這不僅難以適應(yīng)外界和市場(chǎng)的快速變化，同時(shí)也容易出現(xiàn)較嚴(yán)重的官僚主義，反而造成管理成本上升。還由于職能部門(mén)間難以溝通，也不利于完成較復(fù)雜的合作性任務(wù)。所以，直線(xiàn)職能制又逐漸朝更有效率的事業(yè)部制（ M型結(jié)構(gòu)模式）演變。總經(jīng)理職能部門(mén)I職能部門(mén)車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能班組職能班組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線(xiàn)職能制（型組織結(jié)構(gòu)圖）只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除（ 3）事業(yè)部制（ M型組織結(jié)構(gòu)）事 業(yè)部 制是 在 大型 企業(yè) 中， 實(shí)行 分權(quán) 式的 多分 支 單位 (multidivisional structure) 的組織結(jié)構(gòu)形式，簡(jiǎn)稱(chēng) M型結(jié)構(gòu)

28、，即在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場(chǎng)或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利。企業(yè)戰(zhàn)略方針的確定和重大決策集中在總經(jīng)理層，事業(yè)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。各事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少?zèng)Q定對(duì)事業(yè)部的獎(jiǎng)懲。但事業(yè)部的獨(dú)立性是相對(duì)的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，即分公司。它的利潤(rùn)是依賴(lài)于公司總部的政策計(jì)算的，它在人事政策，形象設(shè)計(jì)，價(jià)格管理和投資決策方面一般沒(méi)有大的自主權(quán)。這實(shí)際上是在集權(quán)基礎(chǔ)上的分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相互融合的管理模式。在每一個(gè)事業(yè)部的內(nèi)部，都按U型結(jié)構(gòu)進(jìn)行集中管理。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如下圖所示

29、。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：它具有“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的特點(diǎn)，集團(tuán)最高層（或總部）掌握重大問(wèn)題決策權(quán)，有利于從企業(yè)整體確定發(fā)展戰(zhàn)略；最高管理者通過(guò)評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲、升遷等制度，可以更好地控制下級(jí)管理者。 可以通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算等手段，在集團(tuán)內(nèi)部有效配置資源。事業(yè)部制把最高領(lǐng)導(dǎo)者從日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解放出來(lái)，從而可以專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略性活動(dòng)，如重大的投資、重組以及對(duì)分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性管理等。美國(guó)通用汽車(chē)公司正是采用了這種新的組織結(jié)構(gòu)，才在應(yīng)付1920 1921 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)中使企業(yè)起死回生。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最終成為發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)模式。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：各事業(yè)部之間的聯(lián)系多通過(guò)集團(tuán)總部，相互之

30、間協(xié)作較為困難。實(shí)行事業(yè)部制有時(shí)會(huì)使管理層次增加，結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜等等只供學(xué)習(xí)交流用此文檔來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除總裁第一事業(yè)部第二事業(yè)部第三事業(yè)部研生營(yíng)財(cái)研生營(yíng)財(cái)研生營(yíng)財(cái)發(fā)產(chǎn)銷(xiāo)務(wù)發(fā)產(chǎn)銷(xiāo)務(wù)發(fā)產(chǎn)銷(xiāo)務(wù)事業(yè)部制（ M 型組織結(jié)構(gòu)圖）七.調(diào)研心得總結(jié)這次調(diào)查時(shí)，本組成員首次如此清晰的面對(duì)一個(gè)公司。 過(guò)去我們知道一個(gè)公司有人事部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)，有經(jīng)理、董事長(zhǎng)、總監(jiān)，但也僅僅只是大致了解。就如我們知道自身有 204 塊骨骼，卻從未看到過(guò)，而通過(guò)這次調(diào)研，我們清晰的看到了一個(gè)正規(guī)公司的組織框架，認(rèn)識(shí)到公司的構(gòu)建、管理并非我們所想的那么簡(jiǎn)單。一般地說(shuō)，當(dāng)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺(jué)地協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，就形成了一個(gè)正式組織。 人員與組織的關(guān)系就好像一