1、人力資源作業（四）問題（一）a、從歐萊雅的人力資源管理，你能看出歐萊雅所重視的人才特色嗎？答： 從歐萊雅的人力資源管理可以看出，首先歐萊雅將詩人和農民結合在一起作為招聘人才的標準是歐萊雅的一大特色，希望招聘的人才像詩人一樣富有激情和創造力，又要像農民一樣勤懇、腳踏實地。和許多跨國公司招聘要過五關斬六將不同，歐萊雅不崇尚筆試，更在乎直覺和求職者的實際能力，每次招聘就像是尋寶一樣，不是說計劃招幾個人，而是看能找到幾個合適的人。歐萊雅頻繁地提升年輕人，如今公司將近80%的入職員工均為應屆畢業生或工作經驗在兩年以下的新人。給公司注入新鮮血液，帶動長遠的發展。他們充滿智慧，思想開放，富有想象力和企業家精

2、神，具有各種各樣的學業和文化背景。問題（一）b、作為一家跨國企業，歐萊雅采用了什么全球化人力資源的開發方法去吸納人才？試簡述之，并詳細分析這些方法的好處及潛在問題。答：歐萊雅在招聘人才方面通過“歐萊雅校園企劃大賽Marketing Award ”與“歐萊雅全球線上商業策略競賽 L'Oreale-Strat Challenge ”。這兩項賽事是歐萊雅在全球范圍內選拔優秀人才，每年吸引著全球成千上萬的大學生、MBA 參加。通過這種競賽活動篩選優秀的人才，挖掘與人才接觸的機會。給員工提供全球職業發展機會以留住人才。歐萊雅給高層管理者、中層甚至是基礎員工提供一整套培訓計劃。為了實現自己的招聘目

3、標，歐萊雅的納才計劃基本上沒有季節性，根據市場的需要，隨時在招人，也隨時可能會裁人。歐萊雅的納才計劃，在沿海一帶，主要是通過校園招聘和網上招聘來實現，在內地則更注重報紙招聘。首先這樣的人力資源開發的好處為吸納來的人才都是具備超強的實戰能力與卓越的智慧，而且是面向全世界的人力資源開發，符合歐萊雅這樣的跨國公司對于人力資源的需求。其次這種人力資源開發是完全根據歐萊雅自身實際情況來進行人才選拔，將人力資源開發做到更加精細的資源選擇，這樣吸納的人才獎更加符合企業發展。最后來自全國不同地區的優人才，可以使各種文化融合，能給企業發展決策帶來更多的靈感。潛在為題依然是人才吸納進來以后的分配問題，如果不能將這

4、些優秀人才分配做到最優化分配，那么將是對人力資源的極大浪費，而且會對企業品牌造成反面影響。其次這種人才選拔以企業發展戰略為背景，所以很關鍵的一點就是企業發展戰略的把握能否精準， 任何偏差都將帶來人力資源的浪費，顯然這種偏差是難免的。還有就是這種人力資源開發可能造成開發過度的問題，以至于不能達到人才的預期，從而造成浪費。比如需要1 個經理和1 個科員，卻招來了 2 個都是經理級別的人才，顯然要有一個人達不到預期，而這注定是很大的浪費。問題（一）c、文中提到歐萊雅擁有一套完善的培訓體系，試分析這培訓體系如何協助歐萊雅開發國際化管理人才。答： 國際化管理人才開發相對一般管理人才開發，企業所要面對的是

5、不同的經營環境。由于這些環境有著不同的歷史背景、文化、制度和社會結構，人力資源管理作業因而愈趨復雜。但是依然可以按照歐萊雅人力資源的人才儲備3 級戰略來做，把人才用某種程式往 “金字塔頂端”輸送。歐萊雅的培訓體系包括： 1、新員工培訓2 、專業培訓 3 、管理才能培訓4 、亞太區管理培訓中心同時歐萊雅還有著“按需培訓”待遇，完全符合各個階段管理人員對技能提升的期望。按照這個培訓體系根據世界各地不同的經營環境開展內容不同但體系相同的培訓，開發國際化管理人才。每年公司的高級經理將有機會被選送到法國總部巴黎，參加歐萊雅集團和歐洲著名商學院INSEAD 合作的名為“Leadership forGrow

6、th”的領導才能培訓。學員們與來自世界各地的管理精英接觸到頂尖的MBA教授，學習先進的管理理念。在新加坡，設有亞太區管理培訓發展中心，用以培訓亞太地區的歐萊雅員工。該中心針對亞洲市場特點和亞太區員工的專門需要，組織各類研討會和培訓課程。歐萊雅中國每年派大量的公司精英去新加坡參加各項培訓課程，使他們和其他亞洲國家的經理人進行交流。在中國國內，除了入職和專業技能培訓， 歐萊雅還和中歐國際商學院合作，為具有發展潛力的員工提供在職MBA課程及各種課程，為年輕的中國經理定制長期職業發展計劃。歐萊雅在全球共5個管理發展培訓中心，它們分別位于上海、里約熱內盧、迪拜、紐約和巴黎。每個個培訓中心都與當地知名學術

7、研 究機構合作，形成特色國際化人才管理。問題（二）、“雇主品牌”與組織績效有著密切的關系。試選擇一家你認為優秀的“雇主品牌”， 分析它成為優秀“雇主品牌”的原因及“雇主品牌”對此企業績效的影響。答：我認為的非常優秀的雇主品牌是阿里巴巴。阿里巴巴是一家由中國人創辦的中國最大和世界第二大網絡公司，在雇主品牌建設方面，我認為阿里巴巴也擁有很多獨特經驗。企業人力資源的質量、激勵水平和績效承諾對于企業在產品市場上的競爭優勢具有重要決定作用。雇主品牌是雇主與雇員之間情感關系的體現，決定了雇員在企業中的工作滿意度、文化認同感和工作責任感。馬云先生曾說過： “雇主品牌”其實就是企業對社會、對員工、對客戶的責任

8、感。對社會，企業要提供無害的產品；對員工，要讓他們生活得更好。人的一生當中，享有的每種資源可能都有不平等性，只有“時間” ，對每個人來說都是一樣的，我們每個人每天都是24小時。除了睡覺、休息的時間，這24小時里面只剩下8個小時就是工作的時間。如果不知道這8個小時在做什么，就是對自己的不尊敬；如果“ 8小時”不快樂，就是對自己不負責任。雇主有義務讓員工的“8小時”快樂起來。正是由于馬云先生這種把員工“快樂工作，努力生活”的企業文化當做“雇主品牌”口號，使得阿里巴巴的員工找到了歸屬感，感到自豪，使阿里巴巴成為很優秀的”雇主品牌”吸引、 留住優秀雇員成為人力資源管理的戰略目標和緊迫任務， “雇主品牌

9、”因此成為了在激烈競爭中取勝的新理念、新工具。越來越多的企業高管和HR經理人把目光投向了這里，以期尋找到人力資源戰略發展的新陣地。同時在競爭激烈的人力資源市場上，企業吸引人才手法的同質化與人才本身的個性化和其需求的多樣性形成了矛盾。富有個性特色的雇主品牌戰略定位，將在吸引力及吸引方式上獨樹一幟，從而使企業在目標人才心目中取得無可替代的位置，幫助企業吸引和保留大批人才。雇主品牌建設需要企業投入大量的人力和財力，但是這種投入也能夠在其它方面給企業帶來成本優勢。比如：招聘成本支出減少；人才隊伍更加穩定，人才的重置成本降低；薪酬成本的壓力減小，聲名在外的雇主品牌，可以作為求職人才選擇的尺度，促使其在選擇時心理上更加傾向于品牌雇主；核心人才挽留成本也具相當優勢。卓越的雇主形象和優秀的產品品牌一樣，也可以給企業帶來優厚的財務回報。華信惠悅在全球的“卓越雇主調查”發現， 在網絡經濟高漲的