1、.一、控制案例分析案例1.巴林銀行栽在”毛頭小伙手里 1.你認為里森的行為在多大程度上導致了巴林銀行的倒閉？其倒閉是否另有其他根本性的原因？ 答：里森的違規操作行為直接導致了巴林銀行的倒閉。 里森本來應有的工作是代巴林客戶買賣衍生品，并代替巴林從事套利這兩種工作，基本上沒有太大的風險。因為代客操作，風險由客戶自己承擔，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場間的差價。但里森在未經授權的情況下，擅自進行自營交易，而最終導致巨大的損失。所以說，巴林銀行倒閉得最根本原因就是里森在交易與清算這兩個角色上的混淆。 其倒閉的其他原因：交易員權力過于集中 里森作為總經理，他除了負責交易外，還集以下四種權力

2、于一身：監督行政財務管理人員；簽發支票；負責把關新加坡國際貨幣交易所交易活動的對賬調節；以及負責把關與銀行的對賬調節。也就是說，巴林期貨新加坡分部的業務完全操控在里森一個人手里。如果說，里森只負責操作的業務，那么他也沒有能力隱瞞自己的失誤。又或者，如果里森只負責清算，那么他也不會因為員工的失誤去瞞報，而導致最終的不可收拾。所以說，銀行應該注意保持核心業務和監控業務的有效隔離，在交易的各個階段必須確保內部控制機制的獨立性，避免“一言堂”式的管理模式。 2.對于里森的行為，從動機方面，你會做何評價？從后果方面，你的評價又將如何？ 答：從動機方面，里森一方面是為了維護自己的利益，不希望主管發現他犯的

3、過失，因為老板曾一度很常識他，他很能賺錢，也很風光。另一方面是他周圍的朋友和同事，他在幫那些所謂的朋友填補漏洞錯誤，例如交易員把“買入”操作為“賣出”，損失兩萬英鎊，從那以后，失誤接連不斷，事情變得一發不可收拾。 從后果方面，巴林銀行的倒閉是必然的，首先巴林銀行總部要求設立了“88888”錯誤賬戶后未被啟用就廢掉，但并未取消。其次里森多次利用錯誤賬戶掩蓋其失誤行為，但由于巴林銀行的內部控制問題并未被發現。 3.在里森事件中，除了里森本人是直接責任者外，你認為巴林銀行還有誰應同時負有責任？其責任源自什么？性質怎樣？ 答：除里森本人外，巴林銀行的高層管理人員也應該負有責任。巴林銀行的內部控制存在問

4、題。 4.試對里森行為的演進過程加以分析，并指出哪些環節應被作為關鍵控制點。依你之見，巴林銀行應該采取什么措施預防或制止里森的行為？ 答：第一問：（1）88888錯誤帳戶的建立：里森于1992年在新加坡任期貨交易員時，巴林銀行原本有一個“99905”的“錯誤賬號”，專門處理交易過程中因疏忽造成的錯誤。這原是金融體系運作過程中正常的錯誤賬戶。夏天，倫敦總部要求里森另設立一個“錯誤賬戶”，記錄較小的錯誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。于是里森又建立了一個在中國文化看來非常吉利的“88888”錯誤賬戶。幾周后，倫敦總部又要求用原來的99905的帳戶來與倫敦總部聯系，但這個已經建立的8888

5、8錯誤帳戶，卻沒有被銷掉。就是這個被忽略的“88888”賬戶，日后改寫了巴林銀行的歷史。 （2）1992年，里森手下一名交易員犯了錯誤，里森利用錯誤賬戶“88888”掩蓋了這個失誤。 （3）1993年下半年，用于清算刻錄的電腦屏幕故障頻繁，無數筆的交易記錄靠人力，等發現各種錯誤時，在一天之內的損失便已高達近170萬美元。而里森繼續隱瞞這些失誤。 （4）1994年7月，損失的金額已達到5000萬英鎊 以上的幾個環節都可做為關鍵控制點。 第二問：首先，巴林銀行應該將交易與清算業務分開。在大多數銀行，這兩項業務是分立的。因為讓一個交易員清算自己的交易會使其很容易隱瞞其交易風險或虧掉的金錢。 其次，巴

6、林銀行應加強內部審計。巴林銀行的內部審計極其松散，在損失達到5000萬英鎊時，巴林銀行總部曾派人調查里森的賬目，資產負債表也明顯記錄了這些虧損，但巴林銀行高層對資產負債表反映出的問題視而不見，輕信了里森的謊言。案例2 漢諾公司的成功之道 28 1.漢諾公司采用的控制方法主要是什么？體現在哪幾個方面？ 答：公司對各工廠的控制主要體現在預算審批、內部報告管理和協調會三個方面，而這三個方面都屬于財務控制方式。 2.“公司執行部每月召開一次工廠經理協調會，處理部分預算偏差，交換市場信息和降低成本的經驗，發現并解決本執行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執行部總經理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預

7、算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執行情況，調劑內部資源”，這屬于什么控制方，請進行簡要分析。 答：屬于內部審計。這是一種由組織內部的審計人員對組織的會計、財務和其他業務活動所做的定期和獨立的評估。也就是說，內部審計工作不僅兼有外部審計的內容和目的，而且還需要對組織發展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計劃的遵循程度進行評估，并提出改進建議。所以這是一種內部審計。 3.漢諾公司通過切實有效的財務控制，使公司的銷售收入和利潤呈現穩定增長的態勢。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰略決策、公共關系、內部資源協調、重大項目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的（）

8、。對你的選擇給予恰當的解釋。 A.反映計劃要求的原理 B.控制關鍵點原理 C.控制趨勢原理 D.控制的例外原理 答：B 。因為控制不可能面面俱到，事無巨細同等對待，因此，在控制過程中，領導者必須選擇特別關注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執行。那些需要管理者特別關注的地方就是關鍵點，而戰略決策、公共關系、內部資源協調、重大項目投資等工作都是公司最主要的事務。 4.通過對本案例學習，你是如何理解控制與管理的關系的？ 答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義。控制是組織的一項重大管理活動；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動的基本職能之一。 案例3 甲級煙車間的“點檢制

9、” 1.借助頻繁更換管理人員以求解決問題的辦法，在很多企業都有所體現。請分析這種辦法的優缺點。 答：缺點：單位人員的穩定，有利于企業各部門之間的配合，有利于管理層與員工層的溝通。如果高層管理人員頻繁變動，不利于企業制度操作的連續性，勢必影響企業的正常管理和計劃的實施。這樣頻繁的換人造成了極大的不利。第一、制度上沒有連續性，使得出來的規范化等管理制度無法實行下去。第二、在員工之間產生了十分消極的影響，員工會認為，聘請的總經理都是這樣，不知自己能做到哪一天，說不定沒有緣由會讓自己走人。第三、支付的費用高，但產生的效益幾乎沒有。 優點：新的管理人員會帶來一些新的管理方法，或者行之有效的方法。 2.L

10、主任在選擇控制點上的具體做法有什么可借鑒之處？ 答：L主任在選擇控制點上實行動態管理，根據具體情況的變化而變化，這些“點”覆蓋了車間管理的全方位，使車間各方面的工作都處于有效的控制之下。 其可借鑒處主要體現于：對于復雜的經營活動，主管人員就不可能事事都親自觀察，而必須選出一些關鍵控制點，加以特別的注意。有了這些關鍵點給出的各種信息，各級管理人員可以不必詳細了解計劃的每一細節，就能保證整個組織計劃的貫徹執行 3.請分析L主任所采取的“綜合治理”與所實施的“點檢制”之間是否具有內在必然聯系。僅僅采取“點檢制”是否也會奏效？ 答：是有內在的必然聯系。 如果不采取“綜合治理”，僅采取“點檢制”效果不如

11、兩者同時實施。 “綜合治理”主要是整頓紀律，建立正常的管理和生產秩序；使員工的精力集中到生產工作上；恢復設備，保障生產線能正常運轉。只要以上內容整頓好后，才能進一步實施“點檢制”，點檢制的管理思想、制度才能得到基本貫徹。 案例4.麥當勞的標準化控制 1.麥當勞對其連鎖店的管理控制的思想是什么？是怎樣體現的？ 答：麥當勞標準化作業與管理細節系統介紹了麥當勞標準化運營的理念和細節，包括品牌的標準化、 29 服務的標準化、質量控制的標準化、運營管理的標準化、員工培訓的標準化、特許經營的標準化等，系統而詳盡地剖析和總結了麥當勞取得成功的關鍵所在，力求對中國本土餐飲企業的成長提供切實可行的操作性方法和建

12、議。麥當勞標準化作業與管理細節每章節都通過"學習目標"、"學習內容"和"餐飲精講"逐步展開，講述十分系統和專業，既可作為標準化作業的管理教程，也可作為餐飲企業細節化管理的培訓、學習用教材或參考。 2.麥當勞的管理控制有哪些特點？你認為其中最主要的是什么？ 答：總體上來講，管理控制主要有以下四個特點： 1）管理控制具有整體性：所有管理人員、組織的各個方面（人員士氣與作風、工作程序、產品質量、資金成本、物料消耗、工作或學習業績） 2）管理控制具有動態性 3）管理控制是對人的控制并由人來執行 4）管理控制是提高員工管理能力、業務能力、自我控

13、制能力等的重要手段 而麥當勞的管理控制主要強調：Q、S、C、V,即質量、服務、清潔、價值。其中最重要的是質量和服務。 3.麥當勞對其連鎖店的管理方法是否也同樣適用于中國的快餐連鎖店？請說明理由。 答：麥當勞實行的是操作型管控模式，這一模式保證每個分店都能執行最佳運作模式，從而使不同的經營者使用同一的經營方法，達到最佳經營效果。 如果中國快餐連鎖店也要采取特許連鎖經營這種方式的話，麥當勞對其連鎖店的管理方法是適用于中國的快餐連鎖店的。因為，麥當勞公司在采取特許連鎖經營這種戰略開辟分店和實現地域擴張的同時，特別注意對連鎖店的管理控制。如果管理控制不當，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其

14、后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽。為此，麥當勞公司制定了一套全面、周密的控制方法。其考慮之一，就是使購買特許經營權的人在成為分店經理人員的同時也成為該分店的所有者，從而使其在直接分享利潤的激勵中形成了對其擴展中的業務的強有力控制。麥當勞公司的另一個控制手段，就是要求所有經營分店都塑造公司獨特的組織文化，這就是大家所熟知的由“質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實”口號所體現的文化價值觀二、 管理創新案例分析 案例1.“誰動了我的奶酪” 1.案例中的奶酪代表什么？ 答：代表我們生命中最想得到的任何東西。它可能是一份工作、

15、也可能是金錢、愛情、幸福等 2.阻止哼哼不能適應變化的最大的制約因素是什么？ 答：最大的制約因素就是哼哼自己不能適應新的生活狀況，不能應對變化而陷入困境不能自拔。 3.唧唧最終能擺脫安逸、超越恐懼，勇敢地去尋找新的奶酪的方要原因是什么？ 32 答：唧唧認為在迷宮里搜尋新的奶酪比留在沒有奶酪的地方更安全。即盡快放棄舊的想法，去適應新的變化，能讓自己更容易生存下去。唧唧還認識到，有些畏懼是需要加以認真對待的，它會幫助你避開真正的危險，但絕大部分的恐懼都是不明智的，它們只會在你需要改變的時候，使你回避這種改變。 4.你認為你像誰？通過此案例，你有什么心得體會？ 答：像唧唧，應該隨著奶酪的變化而變化，

16、并且能夠從中得到快樂。 首先要更清楚的認識到有時需要簡單地看待問題，以及靈敏快速地行動；你不必把事情過分復雜化，或者一味地讓那些驚恐的念頭使自己感到慌亂。 其次必須善于發現一開始發生的那些細微的變化，以便你為即將來監的更大變化做好準備。 案例2.上海施貴公司的管理創新 1.上海施貴寶公司的管理創新涉及哪些方面？ 答：管理創新主要有以下幾個方面：目標創新、技術創新、制度創新、組織結構創新和環境創新。 上海施貴寶公司的管理創新主要涉及到（1）目標創新。從其把傳統的管理目標多元化向管理目標單一化轉變，企業被動型管理向企業自主化管理轉變，讓企業成為管理的主體等兩方面可以體現出來。 （2）技術創新。從其

17、實現管理科學化和管理現代化，把現代科學技術的一些最新成就采用到管理領域中來，如全面質量管理、統計分析、計算機網絡計劃技術等方面可體現出來。 （3）環境創新。主要從企業把主要精力放在提高產品質量和開發新產品，經濟效益最好；企業一手抓新產品，一手抓市場的開拓，經濟效益最好。 2.上海施貴寶公司為什么能在管理上有創新？ 答：因在不能照搬美國投資方的做法，當時許多經營法規不完善，在操作中有一定的難度。畢竟是合資企業，又不能完全按國內國有企業的一套做法，所以在這種條件下，使上海施貴寶公司有機會在管理上有所創新，走學習型、創新型路子。 3.什么是具有中國特色的管理創新？ 答：在這里可引用成思危關于中國特色

18、的管理模式說法，他認為中國管理模式一定是要立足民族性、開放性、創新性等角度，只有這樣才能形成中國最先進的管理模式。“創新是事物發展的動力，可持續發展的前提。任何事物沒有創新就沒有未來。而這里的創新，并非只局限于管理模式本身的創新性發展，還囊括了先進的生產力、新的發展方向。”成思危表示，民族性則指管理模式在民族特色的基礎上，還須具備文化傳承性和現實性。離開這個根本，中國特色的管理模式也就無從談起。此外，管理模式還必須在堅持民族特色的同時，善于吸收國外先進經驗，做到兼容并蓄，從而達成管理模式的分享。因此，中國先進管理模式的形成，三性融合是關鍵。只有做到三方的完美結合，這才可能成為中國管理模式的最佳選擇。成思危說：“在三性融合的基礎上，以先進的思想做指引，采取科學合理的方法，借助信息化的手段，我們必然會打造出具有中國特色的、可持續性的中國管理模式。” 案例3.創新先鋒3M公司 13M公司充滿生機和活力，取得巨大成功主要原因是因為（C） A.