1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上小紅帽作為 VI 標(biāo)志的必勝客, 目前已是全球最大的比薩專賣連鎖企業(yè), 在全球近百個(gè) 國家, 每日接待超過 400萬位顧客, 烤制 170多萬個(gè)比薩餅。 依托百勝集團(tuán)強(qiáng)大的資金、 運(yùn) 做實(shí)力, 必勝客已在營業(yè)額和餐廳數(shù)量上成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業(yè)。 而在我國, 必 勝客也已在 50多個(gè)城市開設(shè)了 187家店鋪,成功的搶占了中高級快餐的至高點(diǎn)。是什么使 必勝客能夠無往不勝呢?在筆者吳玉龍看來,必勝客能夠成功,不是贏在“過程”,而是贏 在“起點(diǎn)”。一、品牌定位,運(yùn)營體系的起點(diǎn)品牌定位是建立一個(gè)與目標(biāo)市場有關(guān)的品牌形象的過程與結(jié)果,它首先必須執(zhí)行品牌 識(shí)別, 并要切中

2、目標(biāo)消費(fèi)群, 同時(shí)創(chuàng)造差異化的優(yōu)勢。 它是以競爭導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的, 它選擇消 費(fèi)者重視但又未被直接競爭品牌所沒能占據(jù)的一個(gè)位置,挑選出跟競爭對手不一樣的活動(dòng), 并為消費(fèi)者提供一套獨(dú)特的價(jià)值。 而縱觀國內(nèi)時(shí)尚餐飲機(jī)構(gòu), 惟有麥、 肯 (麥當(dāng)勞、 肯德基 兩品牌獨(dú)占熬頭。 在這種情況下, 必勝客惟有在品牌定位上與二者形成鮮明的差別才有可能 占據(jù)自己的地盤。那么,怎樣才能與二者形成定位的差異化呢?我們先看下表:餐飲品牌品牌定位消費(fèi)群體餐廳環(huán)境人均消費(fèi)麥當(dāng)勞兒童與青年的快餐天堂年輕人、兒童卡通、時(shí)尚 1620元肯德基時(shí)尚化的快餐機(jī)構(gòu)年輕人、兒童時(shí)尚、年輕 1720元從上表中我們不難看出,麥、肯在定位、消費(fèi)

3、群體及餐廳環(huán)境上有著較大的相似性。 也正是這種相似性,使二者在選址、裝修、定價(jià)、 食品 體系等各方面無顯著差異。在這種情 況下,必勝客若想與麥當(dāng)勞及同宗兄弟肯德基發(fā)出挑戰(zhàn)無異于走入了同質(zhì)化的怪圈。所以, 必勝客劍走偏鋒,選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳,首先就是以正餐形式出現(xiàn), 有別于麥、肯所專長的快餐;其次,環(huán)境上更加注重品位與格調(diào),有別于麥、肯的卡通化特 點(diǎn);再者,作為較高級的正餐,人均消費(fèi)由 20元左右上升為 4050元,從而使消費(fèi)群體由 年輕人及兒童升級為中青年白領(lǐng)。 經(jīng)過以上差異化的定位, 使必勝客在整個(gè)運(yùn)營體系的起點(diǎn) 上與麥、肯有效劃分了地界,從而避免了競爭摩擦,也開創(chuàng)了屬于

4、自己的藍(lán)海。二、品牌推廣,占領(lǐng)心智的起點(diǎn)2000年 7月 21日,在哈薩克斯坦航天基地,高達(dá) 200英尺、世界上最大的質(zhì)子火箭 發(fā)射成功。 高達(dá) 9米的必勝客全新標(biāo)志, 被噴制到 60米長的火箭殼體, 隨著火箭冉冉升空, 來自世界各地的新聞媒體聚集發(fā)射現(xiàn)場, 估計(jì)全球有 5億觀眾通過電視實(shí)況轉(zhuǎn)播觀看了這一 盛況, 據(jù)說, 這在航空史上還是第一次。 更有趣的是, 在由該火箭發(fā)射升空的太空服務(wù)艙內(nèi), 一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個(gè)特別的必勝客比薩聯(lián)歡會(huì), 為此, 必勝客與一位 “太 空廚師”合作創(chuàng)制出了一種新式太空比薩。從品牌推廣學(xué)上講,借助重大的活動(dòng)、事件不僅可以增強(qiáng)品牌的知名度,還能夠有

5、效 拉伸品牌力, 使品牌形象整體上得到一次飛躍。 以上的場景描述發(fā)生在必勝客更換新標(biāo)志的 前夕, 依托百勝集團(tuán)強(qiáng)大的資金及策劃能力, 必勝客在千禧年完成了史無前例的一次品牌推 廣, 同時(shí)也使必勝客中高端的定位更加明晰。 而也正是這樣的策劃, 使必勝客有效的與滑稽的麥當(dāng)勞大叔與慈祥的山德士上校形成了認(rèn)知上的差異, 成功的占據(jù)了中高端消費(fèi)者心智的 起點(diǎn)。三、體驗(yàn)營銷,俘獲忠誠的起點(diǎn)必勝客的每家餐廳為突出休閑氣氛,所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出 餅臺(tái)、 隨處可見的廚房小玩具等, 還為就餐的青年白領(lǐng)量身定制了許多游戲項(xiàng)目。 比如在比 薩上桌之前的“沙拉吧”,拓展思維“裝配”出一份新鮮美味、

6、多得冒尖的沙拉大餐等。而 在服務(wù)方面, 在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺(tái)前坐下后, 服務(wù)員并不在顧客左右。 這就是 “必勝客” 的距離式服務(wù),有距離是為了在客人的感受上造成無距離。服務(wù)生的“眼力”很好,當(dāng)客人 有所需求時(shí), 他們會(huì)從客人的眼神、 表情或動(dòng)作中讀出客人的期待, 適時(shí)提供服務(wù)。 正是由 于這一系列歡樂元素, 使其品牌精神得以在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)出來, 才使得一個(gè)洋品牌在古老的中 國大地上生根發(fā)芽。伯德 . 施米特博士曾在 體驗(yàn)式營銷 一書中指出, 體驗(yàn)式營銷是站在顧客的情感、 感 官、思考、行動(dòng)、關(guān)聯(lián)五個(gè)方面,重新定義、設(shè)計(jì)營銷的方式。而這種方式則是建立在顧客 消費(fèi)時(shí)是理性與感性結(jié)合的前提下的。 在

7、這種前提下, 顧客在進(jìn)行消費(fèi)時(shí)往往帶有許多感性 的成份, 很容易受到環(huán)境氛圍的影響。 甚至很多人在飲食上不太注重菜品的味道, 而非常注 重進(jìn)食時(shí)的環(huán)境與氛圍。他們要求進(jìn)食的環(huán)境“場景化”、 “情緒化”,從而能更好的滿足 他們的感性需求。 本章節(jié)中描述的場景, 正是必勝客對體驗(yàn)式營銷的極致發(fā)揮, 也是顧客正 要購買的體驗(yàn)價(jià)值。 “星巴克” 的成功就在于把自己定位為一間顧客至上的咖啡店, 把滿足 顧客情感上的體驗(yàn)放在了第一位,于是“星巴克”的咖啡香氣彌漫了全球。而“必勝客”則 把顧客帶到了優(yōu)雅與童趣十足的快樂世界, 顧客在這里可以品味西式的浪漫經(jīng)典, 也可以放 下生活中沉重的包袱發(fā)揮 “孩子式”

8、的創(chuàng)造力在輕松與休閑的環(huán)境中愉快就餐。 最重要 的是, 就在這不知不覺間, 必勝客給顧客帶來的感官體驗(yàn)使使他們忘記了分量、 質(zhì)量與 價(jià)格 , 并悄悄的俘獲了忠誠的起點(diǎn)。四、歡樂美食,捕捉味覺的起點(diǎn)不斷推陳出新是餐飲企業(yè)必須要做到的。記得,筆者曾很喜歡去一家叫“青海居”的 西北菜館吃飯, 當(dāng)時(shí)那家菜館的特色菜著實(shí)征服了很多人的胃口。 但是, 一年下來后, 這家 菜館的經(jīng)營就趨于平淡了吃來吃去就是那幾道菜, 再好吃也會(huì)吃膩。 而必勝客卻能夠始 終留住顧客的胃口, 這不僅是因?yàn)楸貏倏涂傇趯γ牢肚笮虑笞? 而且還實(shí)行著嚴(yán)格的規(guī)范化 品質(zhì)管理。比如,在特色菜上,必勝客在近些年先后推出了“環(huán)宇搜奇”系列美

9、食、中西合 璧的“臘味豐年”比薩、頗具川味的“蜀中大將”比薩;而在品質(zhì)管理方面,必勝客則嚴(yán)格 苛守準(zhǔn)則,在制作比薩時(shí),始終保證比薩具備四個(gè)特質(zhì):新鮮餅皮、上等乳酪、頂級比薩醬 和新鮮的餡料。 餅底一定要每天現(xiàn)做, 做餅的面粉一般用春冬兩季的甲級小麥研磨而成。 正 宗的比薩一般都選用富含蛋白質(zhì)、維他命、礦物質(zhì)和鈣質(zhì)卻低卡路里的莫扎里拉 (Mozzarella 乳酪。比薩按大小一般分為三種尺寸:6寸、 9寸、 12寸,按厚度分為厚、 薄兩種;按制作方法又可分為鐵盤比薩和無邊比薩兩種等等可以講,餐飲需求是復(fù)雜多變的,其消費(fèi)口味和消費(fèi)心理,都可能隨著社會(huì)環(huán)境的變 化而變化。 餐飲企業(yè)必須根據(jù)自身?xiàng)l件和

10、環(huán)境條件的要求, 看清餐飲市場的發(fā)展趨勢, 選擇 適當(dāng)?shù)臓I銷方法,才有可能在激烈的市場競爭中獲得成功。在這方面,必勝客的推陳出新, 使顧客對必勝客產(chǎn)生一種向往與期待; 而始終如一的按照流程管理, 又會(huì)使每個(gè)顧客產(chǎn)生由 衷的信賴,最終捕捉味覺的起點(diǎn)。五、本土策略,市場營銷的起點(diǎn)事實(shí)證明,很多洋企業(yè),甚至世界五百強(qiáng)在進(jìn)入中國后都不同程度的出現(xiàn)了水土不服 的癥狀。 其根本原因就在于這些企業(yè)照搬照拿過去的成功經(jīng)驗(yàn), 沒有在營銷策略、 人力資本 等方面實(shí)行本土化策略, 犯了經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤。 可以這樣說, 一個(gè)國際型企業(yè)在進(jìn)入陌生環(huán) 境時(shí), 能否實(shí)行本土策略將是市場營銷這場戰(zhàn)爭成敗的起點(diǎn)。 而在這一點(diǎn)上, 必勝客做的尤 為出色。其中必勝客做到了:原料本土化。必勝客以前 70%的原料依靠進(jìn)口,現(xiàn)在本土采購的份額已經(jīng)占了 95%。 大量原料本土化, 不僅使原料的新鮮度大大增加, 并且節(jié)省了大量物流及采購成本, 最終在 價(jià)格上使消費(fèi)者得到實(shí)惠。產(chǎn)品本土化。必勝客入華后先后推出了一系列華夏美食精品,中華數(shù)千年的飲食文 化與比薩的結(jié)合, 不僅能使消費(fèi)者嘗到了合適的口味, 還展現(xiàn)了一個(gè)國際型企業(yè)的風(fēng)范, 博 得了顧客的贊賞。人才本土化。只有國人才更了解國人。必勝客自開出第一家店鋪后,一直致力于中 高層的本土化,從而為開展適合中國國情的營銷打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。總結(jié):21世紀(jì)的企