第四講職位分析與職位評價人力資源管理研究戰略性人力資源管理系統的整合與管理中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒第四講職位分析與職位評價主要內容第一部分職位分析第一節職位分析面臨的挑戰與應對策略第二節職位分析的流程、工具與方法第二部分職位評價第一節職位評價的框架第二節職位評價的技術第一部分職位分析第一節職位分析面臨的挑戰和應對策略問題的提出因人設崗與因崗設人的爭論，基于職位的人力資源管理與基于能力的人力資源管理的爭論。人力資源管理的基礎是職位還是人素質模型與職位分析的關系知識經濟時代，組織變革與創新成為一種常態，使得崗位日趨不穩定，職責越來越模糊，職位分析缺乏對戰略、組織、流程的整體適應能力。理論界和實踐界一些人提出，“職位分析沒有必要，要拋棄職位說明書”。職位分析是否過時中國企業所面臨的管理現實又使得職位分析與評價成為中國企業提升管理能力的不可或缺的一項重要基礎工作。員工缺乏職業意識與責任意識；工作的職責不清，工作職責相互重疊，互相扯皮；招聘的員工無法適應職位的要求；績效評價缺乏統一明確的標準，主觀性、隨意性太強；企業內部分配不公正，員工工作激情衰減。中國企業最缺的是規范與基礎管理，與國際企業差距最大的是細節細節管理不到位，執行力不足。一職位分析概述1職位分析的含義EJ麥克考密克認為職位分析或稱為職務與任務分析是研究人的工作，涉及與職務有關的的信息收集、評估與記錄；日本學者村中兼松認為所謂職位分析包括兩個方面，一是分析者對確定的目標職位進行仔細觀察；二是為適應招聘錄用、人員配置、薪酬考核、培訓開發、升遷異動等人力資源管理工作的需要，對該職位的性質等進行全面的分析，并建立信息庫；亞瑟W小舍曼等認為職位分析是遵循一系列事先確定好的步驟、進行一系列的工作調查來收集工作崗位的信息，以確定工作的職責、任務或活動的過程；羅伯特L馬希斯認為，職位分析是一種系統的收集、分析和職位有關的各種信息的方法；R韋恩蒙迪等認為，職位分析是確定完成各項工作所需的技能、職責和知識的系統過程；加里德斯勒認為，職位分析是組織確定某一項工作的任務、性質，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并提供與工作本身要求有關的信息的一道程序；雷蒙德A諾伊等認為，職位分析本身是指獲取與工作有關的詳細信息的工程。我們認為職位分析是JOBANALYSIS，又稱工作分析、職務分析、崗位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。核心是解決“某一職位應該作什么”和“什么樣的人來做最合適”的問題主要成果為職位說明書與任職資格職位的特點1職位是以事為中心設置的，其設置的數量是有限的。職位數量取決于該單位的任務大小、復雜程度及經費狀況等因素。2職位不隨人走。同一職位在不同時間可以由不同的人擔任。每一職位都可劃歸一定的聯系和等級。3職位是任務和責任的集合體，是人與事有機結合的基本單元，是組織的“細胞”。職位必須遵循職、責、權統一的原則，即職務、責任和權利三者應成為統一的整體，即一定的職務，相應具備一定的責任和權利。4職位代表任務的分配和職責的授予，因此，職位不是終身的。它可以是專任的，也可以是兼任的；可以是常設的，也可以是臨時的；可以有人擔任，也可以空缺。2與職位分析相關的概念工作要素（JOBELEMENTS是指工作中不能再繼續分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現于職位說明書之中。例如，接聽電話。任務TASK是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如回答客戶的電話咨詢。職責細分（DUTY）職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或“小職責”的身份出現在職位說明書當中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。職責RESPONSIBILITY是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。權限AUTHORITY是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準事項的權限”來進行表達。例如具有批準預算外5000元以內的禮品費支出的權限。任職資格QUALIFICATION是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力（素質）等來加以表達。業績標準PERFORMANCESTANDARD是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如人力資源經理的業績標準常包括員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。職位POSITION是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數量將多于任職者人數。例如銷售部副經理周平。職務JOB是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。例如銷售部副經理。職級（CLASS是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯系。比如部門副經理就是一個職級。職位簇FAMILY根據工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。例如管理職位簇、研發職位簇、生產職位簇、營銷職位簇。3職位與組織業務重點組織級部門/子部門職員機構一級部門二、三級部門職位4職位分析的兩個基本點基于戰略與組織的分析在對企業的戰略進行剖析的基礎上，對組織結構進行調整，對部門職能職責重新進行界定。然后，對新的部門職能職責進行分解，形成對部門內各職位功能的新的要求，新的要求與原職責進行對照，將形成該職位基于戰略的新的職責和工作內容。基于戰略和組織分析的關鍵點在于對該職位上級管理者的深入訪談?；诹鞒痰姆治鲈谄髽I的流程再造或優化的基礎上，對該職位在流程中角色和功能重新進行界定，對該職位在流程中與其他職位之間的交叉、重疊、扯皮、推委之處進行深入剖析，以消除職位邊界的重疊與模糊之處；同時，通過分析流程上下游環節的相互期望和要求，從流程中內部客戶的角度賦予該職位新的內涵和要求。5職位分析的基本原則（1）以戰略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接職位分析必須以企業的戰略為導向、與組織的變革相適應、與提升流程的速度與效率相配合，以此來推動職位描述與任職資格要求的合理化與適應性。（2）以現狀為基礎，強調職位對未來的適應職位分析必須以職位的現實狀況為基礎，強調職位分析的客觀性與信息的真實性，另一方面，也要充分考慮組織的外部環境、戰略轉型、技術變革、組織與流程再造、工作方式轉變等一系列變化對職位的影響和要求，強調職位分析的適應性。（3）以工作為基礎，強調人與工作的有機融合職位分析必須以工作為基礎，以此來推動職位設計的科學化，強化任職者的職業意識與職業規范；同時，職位分析又必須充分照顧到任職者的個人能力與工作風格，在強調工作內在客觀要求的基礎之上，適當的體現職位對人的適應，處理好職位與人的之間矛盾，實現人與職位的動態協調與有機融合。（4）以分析為基礎，強調對職位的系統把握職位分析決不是對職責、任務、業績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對其加以系統的把握。所謂系統把握，包括系統把握該職位對組織的貢獻，把握其與其他職位之間的內在關系，把握其在流程中的位置與角色，以及把握其內在各要素的互動與制約關系，從而完成對該職位的全方位的、富有邏輯的系統思考。（5）以穩定為前提，但重視對職位說明書的動態管理為了保持組織與管理的連續性，企業內部的職位設置以及與此相對應的職位說明書必須保持相對穩定。但另一方面，職位說明書又并非一成不變，而是需要根據企業的戰略、組織、業務與管理的變化適時進行調整，因此需要在穩定的基礎上，建立對職位說明書進行動態管理的機制和制度。6職位分析的意義與作用1）職位分析在戰略、文化、組織與人力資源管理中的地位以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統人力資源愿景與戰略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力組織結構職能設計職位分析職位設置功能定位與職責界定實現組織績效追求員工發展企業文化人才適位激勵人才戰略目標各項管理目標使命與追求組織績效實現職業生涯發展核心人才核心能力素質模型核心技能核心人才與素質2）職位分析在戰略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責工作任務工作權限履行程序實現戰略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現權責對等強化職業化管理3職位分析在人力資源管理中的基本用途培訓開發與職業生涯培訓需求分析職業生涯咨詢與指導職職業通道設計職位分析工作設計工作再設計提高工作生活質量職業安全與衛生項目人力資源規劃預測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據工作、員工以及環境的相似性劃分的工作類別職位分析成果在HRM中的應用員工我的責任范圍是哪些我將如何開展我的工作我將如何改進我的工作我的工作標準是什么我在這個企業里將如何發展公司應該設計什么樣的組織結構應該設置多少部門，部門的職能是什么，承擔部門職能需要多少職位，每個職位需要多少人每個職位應該付多少報酬哪些人可以勝任這個職位部門主管我所主管的部門應承擔的職能是什么，應該有多少職位需要多少人我應該選什么樣的人就任該職位我應該從哪些方面輔導員工做好工作我如何評價員工的工作業績我應該如何指導下屬在企業內的發展4）職位分析對公司、部門主管、員工的用途二、職位分析面臨的挑戰與發展趨勢1、知識經濟對職位分析的挑戰2、如何認識知識經濟時代對職位分析的挑戰3、如何應對知識經濟時代對職位分析的挑戰1、知識經濟對職位分析的挑戰（1）對職位分析本身的挑戰（2）對傳統職位分析方法所提出的挑戰（1）對職位分析本身的挑戰職位本身的不確性增加職位分析的前提職位內容本身的確定性、可重復性職位說明書是將職位中穩定的、確定性的內容加以規范化、標準化的描述。隨著工作本身從確定性向不確定性的轉變，從重復性向創新性的轉變，職位內容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規范和標準化的內容將變得越來越少。職位分析本身的存在價值將會面嚴峻的挑戰更加寬泛的職位界定確定職位分析的目標尋找工作之間的內在差異職位的目標與職責之間的不同。傳統的職位分析強調對職位職責的明確界定，通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規范化提供基礎。隨著工作本身從重復性向創新性的變化，知識型工作允許、甚至鼓勵職位職位之間的職責與權限的重疊，以打破組織內部的本位主義與局限思考，激發員工的創新能力與意識。在邊界模糊的條件之下，職位說明書中應該包含什么樣的工作內容將成為難以確定的問題。團隊工作和項目工作取代傳統的個人職位從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業績。這種狀況就使得知識工作的過程難以監控，成果難以衡量。團隊成員按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創造力的根源之一。因此在團隊中將不再存在著固定的、穩定的職位，這樣，傳統的職位分析就是失去了研究與分析的對象。（2）對傳統職位分析方法所提出的挑戰傳統的職位分析方法難以收集知識工作的信息從傳統的非專業工作向以知識為基礎的工作的轉變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內在思維過程和思維創新所取代。傳統的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進行收集為基礎來展開的。這些方法在運用于對知識型工作進行分析時，將難以收集到職位內在的、本質的、核心的信息傳統的職位分析將面臨著方法失效的危險現代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源從上司權力向顧客權力，從上級協調向同級協調的轉移，傳統的以對任職者本人及其上級進行調查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內容與任職要求職位分析發展的一大趨勢，是要將該職位的內在顧客與外在顧客，業務流程的上下游環節都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷2、如何認識知識經濟時代對職位分析的挑戰“拋棄職位分析”“我們不需要職位說明書”職位說明書仍然具有適用性如何認識工作內容的穩定性與不確定性目標職責任務職位內在結構的三個層次傳統職位純粹的知識工作現實的職位三個層次都是穩定的、標準化的，規定了工作的目標，同時還規定了完成這一目標的手段、步驟與方法。三個層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩定性，從而給任職者本人的創新留下了巨大的空間。介于上述兩者之間。職位的目標是穩定不變的，工作任務則是隨著工作情景、人員風格的差異而存在著很大的靈活性。而對于工作職責這一層次，其靈活性與穩定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響。分層分類的職位說明書中國企業的管理困境呼喚職位分析職責重疊，權限不明缺乏明確的部門職能定位與職位的職責權限劃分，職位之間的職責與權限相互重疊、職責權限不對等?！叭巳素撠煛⑷巳藷o責”，嚴重抑制組織與工作效率的提升，同時也為“機構臃腫，人浮于事”提供了土壤。通過職位分析，明確職位職責與權限，確立職位之間的互動關系，優化職位設置與組織流程，提高組織效率。建立職業化管理隊伍中國企業大多缺乏高素質的、職業化的管理隊伍，無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業素養。所謂職業化素養，主要包括職業知識、職業技能、職業規范與職業意識。通過職位分析，明確職位目標、工作內容，并規范對任職者的任職能力的要求。形成的職位說明書對于職業規范與職業意識的建立將起到重要的引導作用。建立人力資源管理技術平臺大多數中國企業的人力資源管理還停留在傳統人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務性工作纏身。這種困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撐人力管理的技術與工具。職位分析，以事實分析為依據，憑借系統化、專業化的工具、手段、流程，構建人力資源管理平臺，提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰略價值。3、如何應對知識經濟時代對職位分析的挑戰（1）建立分層分類的職位說明書（2）建立交叉互動式的職位分析方法（3）建立適應團隊工作的職位分析方法（4）強調職位說明書的動態管理（5）提倡“組織公民行為”（OCB）（1）建立分層分類的職位說明書不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩定性與不確定性方面存在著很大的差異。穩定性較差，創造性要求較高的職位對傳統的標準化的職位說明書提出挑戰。因此，需要根據職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書。（2）建立交叉互動式的職位分析方法個人工作向團隊工作、職能工作向項目工作的轉變，要求在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時，還要收集來自同事與內外部客戶信息。建立以流程為基礎的、交叉互動式的職位分析方法在對某一職位進行分析時，不僅要考慮該職位本身的現狀與職位上級的要求，同時還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關職位在流程上的銜接關系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環節的期望轉化該職位的目標與職責，從而幫助組織確立客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時也有利于組織在產品、服務與管理模式上的創新與改進。（3）建立適應團隊工作的職位分析方法知識工作更加趨向于采用團隊而非個人的工作方式，因此職位分析方法必須適應提高團隊運做的內在要求，并為團隊績效的提升提供支持。（4）強調職位說明書的動態管理在知識經濟已露端倪的時代，在知識工作本身缺乏穩定性的前提下，強調對職位說明書的動態管理顯得尤為重要。對職位說明書的動態管理，其核心在于根據內外部條件的變化，及時地對職位說明書進行更新。（5）提倡“組織公民行為”（OCB）彌補職位說明書的不足員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責范圍內的績效與成果，同時還要包括員工超越其職位對組織所創造的價值（如向同事提供無償的幫助、向組織提出合理化的建議、主動維護組織的形象與聲譽等）。這些行為就構成了員工的組織公民行為，它是對職位說明書內在不足的良好補充與潤滑。第二節職位分析的流程、工具與方法以目標為導向的職位分析系統流程職位分析的目標所需收集的信息職位分析方法的選取可獲得的資源職位分析的執行流程職位分析結果的應用企業現實的管理問題一、明確職位分析的目的以職位分析的具體目標和職位分析成果的具體用途為構建整個職位分析系統的依據以薪酬為導向的職位分析強調對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環境條件、工作負荷與強度的大小等以考核為導向的職位分析強調對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關對各項職責與任務的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提。以甑選為導向的職位分析強調對工作所需教育程度、工作經驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。以組織優化為導向的職位分析強調對工作職責、權限的明確界定；強調將工作置于流程與戰略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調職位邊界的明晰化；以培訓開發為導向的職位分析強調工作典型樣本、工作難點的識別；強調對工作中常見錯誤的分析強調任職資格中可培訓部分的界定目標導向強調的重點二、確定不同職位分析導向的信息收集側重點三、選取職位分析的工具根據職位分析的目的選擇分析的工具舉例1、以薪酬確定為目的的職位分析2、以組織優化為目的的職位分析1、以薪酬為導向的職位分析問卷的開發過程根據職位評價維度確定問卷的總體結構細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿工作所需知識與技能職責的復雜程度對業務的影響工作條件績效評價的性質/獨立性決策類型限制信息與他人共事財務責任工作指導工作指導的類型人數（1）直接監督他人（執行業績評價，作出招聘決策）工作名稱_（2）對那些沒有直接報告關系的員工進行指導（安排或者分配工作，監督企業或者部門計劃）工作名稱_（3）經常性的團隊領導（任務組或者項目組）工作名稱_（4）對非本公司員工的經常化直接監督工作名稱_（5）其它（請說明）工作名稱_問卷試測與修訂1、以薪酬為導向的職位分析問卷的開發過程確定企業將要采用何種職位評價方法和職位評價模型，從而確定職位評價的維度和要素根據職位評價的維度和要素，確定需要收集有關職位的哪些方面的信息，形成調查問卷的要素結構。將問卷的要素分別加以細化，將要素轉化為具體的問題職位信息問卷（PIQ）2、以組織優化為導向的職位分析問卷根據組織優化的關鍵點確定問卷的總體維度細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿職位目的職責邊界權限明晰流程理順績效改進職位目的職責描述及其定量化信息工作權限履行程序職責錯誤績效改進點6、本來應該由本職位完成，但目前卻由其他職位完成的職責7、本來應該由其他職位完成，但目前卻由本職位完成的職責問卷試測與修訂以組織優化為導向的職位分析問卷示例以職位優化為導向（確定職位人物重要性次序）職位分析問卷示例四、確定職位分析的方法1、不同職位分析方法分類的依據比較11、培訓開發需求10、職業生涯通道9、改進原有成果9、現有相關文獻9、工作動作及流程8、親自參與工作8、內部其他成員8、關鍵事件7、研究文獻7、定量定性分析7、內部/外部客戶7、任職資格6、工作日志6、任職者特質6、內部培訓專家6、工作績效標準5、問卷調查5、工作維度5、技術專家5、使用器械、裝備4、專家討論會4、基本動作4、任職者4、工作情景3、群體訪談3、活動3、高層管理者3、工作職責2、個體訪談2、任務2、直接上司2、相關法律要求1、觀察1、工作職責1、職位分析師1、組織哲學及架構數據收集方式分析深入層面數據來源分析的一級維度2、職位分析方法的分類職位分析清單法OCCUPATIONANALYSISINVENTORY工作成分清單JOBCOMPONENTSINVENTORY基礎特質分析系統THRESHOLDTRAITSANALYSIS工作日志法WORKDIARIES電腦模擬職位分析COMPUTERSIMULATIONANDJOBANALYSIS能力需求量表法ABILITYREQUIREMENTSCALES非定量問卷法NONQUANTITYQUESTIONNAIRES工作負荷分析及人事規劃法WORKLOADANALYSISANDPERSONNELSCHEDULING管理及專業職位功能清單法THEMANAGERIALANDPROFESSIONALJOBFUNCTIONINVENTORY工作診斷調查法JOBDIAGNOSTICSURVEY主題專家會議法SUBJECTMATTEREXPERTCONFERENCES標竿工作法WORKSAMPLING工作任務清單分析法JOBTASKINVENTORYANALYSIS管理職位分析問卷MANAGEMENTPOSITIONDESCRIPTIONQUESTIONNAIRE文獻分析法JOBDOCUMENTATIONANALYSIS動作研究法關鍵事件法CRITICALINCIDENTTECHNIQUE職位分析問卷法POSITIONANALYSISQUESTIONNAIRE觀察法OBSERVINGWORK時間研究法TIMESTUDYMOTIONSTUDY功能性職位分析法FUNCTIONALJOBANALYSIS工作元素分析法JOBELEMENTANALYSIS訪談法INTERVIEWS傳統工業企業職位分析方法以工作為基礎的系統性方法以人為基礎的系統性方法通用工作信息收集方法3、職位分析的信息收集（1）工作的外部環境信息（2）與工作相關的信息（3）與任職者相關的信息（4）職位信息來源（1）工作的外部環境信息組織的愿景、目標與戰略組織的年度經營計劃與預算組織的經營管理模式組織結構、業務流程/管理流程人力資源管理、財務、營銷管理等組織所提供的產品/服務組織采用的主要技術有關組織的研發、采購、生產、銷售、客戶服務的有關信息組織文化的類型與特點行業標桿職位的狀況（以行業中的領先企業與主要競爭對手為主）客戶（經銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經營管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內在需求特點、顧客調查、顧客投訴等）外部供應商的信息主要合作者與戰略聯盟的信息主要競爭對手的信息（2）與工作相關的信息工作內容/工作情景因素工作職責工作任務工作活動績效標準關鍵事件溝通網絡工作成果（如報告、產品等）工作特征職位對企業的貢獻與過失損害管理幅度所需承擔的風險工作的獨立性工作的創新性工作中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性（3）與任職者相關的信息人際關系內部人際關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系）外部人際關系（與供應商、客戶、政府機構、行業組織、社區之間的關系）任職資格要求一般教育程度專業知識工作經驗（一般經驗、專業經驗、管理經驗）各種技能各種能力傾向各種勝任素質要求（包括個性特征與職業傾向、動機、內驅力等）（4）職位信息的來源來源于產業/行業的標桿其他企業的職位說明書職業數據美國職業名稱大詞典職業信息網客戶來源于組織內部的文獻組織現有的政策、制度文獻；以前的職位說明書或崗位職責描述勞動合同人力資源管理文獻來源于與職位相關的組織人員該職位的任職者該職位的同事該職位的上級對該職位產生影響或受該職位影響的其他人員4、訪談法職位分析訪談是兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。訪談法是目前在國內企業中運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。訪談法唯一能夠適用于各層各類職位的職位分析方法，且是對中高層管理職位進行深度職位分析效果最好的方法。訪談的成果不僅僅表現在書面上，在整個訪談過程中，任職者對職位所進行的系統思考、總結與提煉也具有十分重要的價值與意義。（1）通用職位分析訪談流程訪談準備階段訪談開始階段訪談主體階段訪談整理階段訪談結束階段（1）通用職位分析訪談流程訪談準備階段制定訪談計劃培訓訪談人員編制訪談提綱訪談開始階段營造訪談氣氛訪談流程、對被訪談者要求、筆錄錄音說明強調本次職位分析的目的、所收集信息的用途、本次職位分析相關技術性問題的處理方法說明本次訪談已經征得其上司的同意，但訪談內容將會保密（1）通用職位分析訪談流程訪談主體階段尋找“切入點”獲取“主干”工作任務探索“枝葉”任務細節訪談結束階段訪談結束階段應再次溝通的問題訪談整理階段6、感謝被訪談者的幫助與合作5、邀請被訪談者在需要時，與職位分析小組聯系4、提前告知下次訪談的內容（最終確認成果）3、重申職位分析的目的與訪談搜收集信息的用途2、就細節問題進一步追問并與被訪談者最后確認所有信息的真實性與完整性1、允許被訪談者提問（2）提高訪談法的效果的關鍵點訪談者培訓職位分析訪談是一項系統性的、技術性的工作，因此在訪談準備階段應對訪談者進行系統的職位分析理論與技術培訓。事前溝通應在訪談之前一星期左右事先通知訪談對象，并以訪談指引等書面形式告知其訪談內容，使其提前對工作內容進行系統總結，并有利于獲得訪談對象的支持與配合。技術配合在訪談之前，訪談者須事先對訪談職位進行文獻研究，并通過開放式職位分析問卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談的重點，使訪談能夠有的放矢。（2）提高訪談法的效果的關鍵點（續）溝通技巧在訪談過程中，訪談者應與被訪談者建立并維持良好的互信和睦關系，適當地運用提示、追問、控制等訪談技巧，把握訪談的節奏，防止訪談中的“一邊倒”現象。信息確認訪談過程中，訪談者應就獲取的信息及時向被訪談者反饋并確認；在訪談結束前，應向被訪談者復述所獲信息的要點，以得到其最終的認可。5、觀察法觀察法是由職位分析師在工作現場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程觀察法主要適用于大量的、周期性重復性較強的工作觀察法分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作參與法三種（1）觀察通用操作流程法研究設計與開發觀察目標定位觀察分析人員選拔與培訓觀察實施過程數據整理數據分析（1）驗證信息（2）編制調查問卷、訪談提綱、職位說明書等（2）觀察法實施要點適用范圍職位分析觀察法的側重點在于分析提煉履行職位所包含的工作活動所需的外在行為表現以及體力要求、環境條件等，因此觀察法主要適用于相對穩定的重復性的操作崗位，而不適用于職能和業務管理崗位。觀察方式在觀察過程中應盡量減少由于觀察者的介入造成的被觀察者的行為“失真”，因此在條件許可的情況下應采取適當措施，如深度溝通、培訓講解等，消除被觀察者的疑慮甚至敵對情緒，但切忌在被觀察者無意識的狀態下進行觀察，這樣將會對組織造成難以挽回的負面影響。（2）觀察法實施要點（續）人員培訓觀察法是觀察人員對所獲視覺信息主觀加工的過程，因此在職位分析準備階段應致力于對觀察人員進行系統深入的培訓，尤其注意避免觀察過程中可能出現的各種主觀錯誤；在觀察結束后應及時與被觀察對象進行溝通交流確認所獲信息。輔助手段由于觀察法的主觀性和片面性，因此觀察法不宜作為主導的職位分析方法單獨使用，應作為其他職位分析方法的輔助手段，充分發揮其信息驗證作用。6、工作日志法工作日志法是通過任職者在規定時限內，實時、準確記錄工作活動與與任務的工作信息收集方法。工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優勢就表現得更加明顯。工作日志法實施要點單向信息工作日志法是一種來源于任職者的單向信息獲取方式，容易造成信息缺失、理解誤差等系統性或操作性錯誤。因此在實際操作過程之中，職位分析人員應加強與填寫者的溝通交流，施削弱信息交流的單向性，如事前培訓、過程指導、中期輔導等。結構化工作日志是一項所獲信息相當龐雜的職位信息收集方法，后期信息整理工作量極大，因此在工作日志填寫表格設計階段，應按照后期分析整理的要求，設計結構化程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過程中可能出現的偏差和不規范之處，以減少后期分析的難度。工作日志法實施要點（續）適用條件工作日志法的信度一直存在爭議由任職者自己填寫的信息是否可信。實踐證明由于職位所包含的工作活動數量、內容的龐雜性以及大量的重復性，使得“造假”成為相當困難或是微不足道的事情。當然，對于組織中的核心關鍵崗位，其職責或是重大或是穩定性差，則工作日志法不宜作為主導信息收集方法。過程控制在工作日志填寫過程中，職位分析人員應積極參與填寫過程，為任職者提供專業幫助與支持。另外項目組也可組織中期講解、職位分析研討會等形式跟蹤填寫全過程，盡量在日志填寫階段減少填寫偏差。7、主題專家會議法（SMEC）主題專家會議法就是將主題專家召集起來，就目標職位的相關信息展開討論，以達到收集數據，驗證、確認職位分析成果的目的。咨詢專家外部客戶其他組織標竿職位任職者外部人任職者直接上司曾經任職者內部客戶其他熟悉目標職位的人內部人主題專家會議的成員主題專家會議法實施要點廣泛性SME會議法是目前國內運用最為廣泛有效的職位分析信息確認方法之一。營造會場氣氛SME會議法的首要特點是集思廣益，因此會議主持人要注意營造會場平等、互信的氣氛，與會者也應拋棄組織層級觀念，就職位的一切方面進行面對面的磋商探討。外部專家外部專家參與SME會議是其一大特色，外部專家的參與可以有效的彌補組織內部自我修正完善能力的不足，起到“標竿”的作用。主題專家會議法實施要點（續）后勤保障SME會議是職位分析的重要階段之一，往往承擔著最終確認職位分析成果的重任。組織者應在會議之前進行周密的計劃安排、提供職位信息、協調與會人員時間、作好會議后勤保障工作。會議記錄SME會議應有專人記錄，以備查詢。未決事宜對于SME會議未形成決議的事項，應在會后由專人負責辦理，然后將成果反饋與會人員。8、職位分析問卷法（PAQ）職位分析問卷法（PAQ）是一項基于計算機的、以人為基礎的系統性職位分析方法。它是1972年由普渡大學教授麥考密克（EJMCCOMICK）開發出的結構化的職位分析問卷。經過多年實踐的驗證和修正，PAQ法已成為使用較為廣泛的有相當信度的職位分析方法。PAQ用途的發展趨勢構建能力模型開發通用工作評價方法工作分類、人職匹配、工作設計、職業生涯規劃、培訓、績效測評以及職業咨詢人力資源信息庫五、形成職位說明書第二部分職位評價第一節職位評價的框架一、職位評價的十大焦點焦點一科學性與傾向性的平衡職位評價技術是一種相對完整和封閉的管理技術，但在企業的實際運用又強調突出組織的價值觀與傾向性處理原則1、整體方案的選擇上考慮企業的已有文化2、固有的職位評價技術中，保有總體的原則和框架3、在評價指標的選擇、評價因素的相對排序（權重的選擇）、評價程序上，可以考慮企業的現實因素一、職位評價的十大焦點焦點二迷失戰略方向職位評價需要與時俱進，需要結合企業的戰略方向進行不斷的升級和改進，建立職位評價的動態管理系統處理原則1、初次選擇方案的過程中，思考企業本階段的業務發展思路2、對戰略的正確評估有利于準確看待企業的內部幾大系統之間的關系，如人力資源經理與財務管理經理，在職位價值的差異，只有通過戰略和組織的導向才能有效的甄別一、職位評價的十大焦點焦點三組織變化的沖擊戰略的調整、業務流程的改進導致組織的不穩定性突出，組織結構、職位分布以及職位的內涵和外延的變化都會導致職位評價的失效，職位評價系統需要建立擴容機制，解決組織的新變化問題處理原則1、在技術層面對職位評價體系進行擴容，將素質的評價統一在職位評價的體系之中2、職位評價系統最終是為薪酬服務的，決定薪酬中相對固定的部分，因此建議在企業內部建立多重的薪酬體系，積極引入其它機制，比如完全的市場機制來決定薪酬，或者業績決定一、職位評價的十大焦點焦點四絕對論和相對論不少企業的經營者及管理者有一個信念通過職位評價體系獲得職位對企業的量化價值是一個絕對的價值，尤其是在企業選擇要素計點法來評價的時候，似乎每個職位都有一個明確的數值來體現職位的價值量，這些量化的數值直接對應后續的薪酬。這就涉及到一個如何看待職位評價結果的問題。處理原則相對價值類似絕對職位信息外在尺度職位相對外在尺度的得分得分的相對排序一、職位評價的十大焦點焦點五簡單與復雜企業在選擇職位評價方案的時候，往往面對的多個技術，尤其是復雜的方案和簡單的方案之間的選擇處理原則1、中國的企業中，職位評價作為內部人力資源管理重要舉措，涉及內部利益的再次分配問題，對企業內部原有的利益邏輯有比較大的沖擊，因此改革方案的完備性和說服力要求非常高2、方案的科學性是員工感受到的科學性，結合中國的企業文化，只有建立起復雜的、有相當技術難度的方案才能讓員工擁有這樣的科學性，才能建立所謂的技術權威性，才能體現職位評價本身的優越性，內部改革也才能推行一、職位評價的十大焦點焦點六政治邏輯中國的國有企業，官本位指的就是一種職位的本位。所以推行職務評價過程中，出現了濃厚的政治邏輯，針對任職者的特征進行職位評價的現象相當普遍。處理原則1、可以參考已經內化為職位屬性的那一部分，比如某一任職者對職位的工作職責有新的闡釋2、當前任職者的表外信息（比如履歷、學歷）等不能被考慮一、職位評價的十大焦點焦點七企業與市場的沖突企業推行職位評價形成了企業自己的價值邏輯與外部勞動力市場的邏輯順序經常發生沖突處理原則1、企業職位評價形成的價值排序是符合組織現實的，支持組織戰略的2、外部市場因素可以在技術層面上有所調整，高端人才可以突破職位評價的“天花板”，用談判工資的形式來處理3、職位評價系統本身也可以隨著外部環境的改變而調整，比如選擇因素、因素權重等等，保持評價的更新和升級一、職位評價的十大焦點焦點八職位分析與職位評價脫節普遍存在的問題是職位分析如何與職位評價做對接，經常出現兩者之間脫節的現象處理原則建立“信息橋”，保證職位分析到職位評價的技術過渡職位分析板塊信息1職位分析板塊信息2職位分析板塊信息3職位分析板塊信息4職位的整體印象評價因素1評價因素2評價因素3評價因素4信息橋一、職位評價的十大焦點焦點九一種體系還是多種體系企業職位特征的差別性很大，比如營銷職位與研發職位，那么使用一種體系，一個尺度是否能夠完全體現職位的價值呢處理原則1、如果職位特征差別不太的時候，可以選擇一種體系2、職位差別比較大時，選擇一種體系比多重體系更有說服力和科學性3、如果需要根本性解決這一問題，可以考慮建立多重的薪酬體系一、職位評價的十大焦點焦點十多種體系之間的一致性如果企業針對內部不同的職位特征，建立了不同的職位評價系統，也選擇了不同的薪酬體系，如何保證多種體系之間的一致性，以保證體系的公平性處理原則1、尺度的平衡，在國外企業內部不同類別職位的價值比較問題是由外部勞動力市場來處理的，在中國，缺乏有效的外部市場機制，只能是內部邏輯來代替2、在對職位進行評價之前，首先根據企業戰略和發展對職位類別進行評價，再到類別內部進行評價，分二次來保證公平性3、建議選擇一種體系，尤其是在決定基本薪酬的職位評價時二、職位評價的界定1、歷史背景1838年，美國聯邦政府公務員要求對所有政府部門及其下屬機構的工作進行調查，以保證承擔相似責任與具有相似工作特點的職位能夠擁有相同的報酬水平。美國參議院決定，開展職位分類的管理活動。1911年，費雷德里克泰勒的科學管理理論一書誕生，人們對科學管理濃厚的興趣促成了職位評價體系發展。1922年，職務分類技術在經過卡內基理工大學修改提煉后被應用到私人企業中。其后的幾十年里，職位評價技術深入發展。今天，大量的職位評價方法在使用之中，其中大部分方法是由專業公司開發并通過商業運作推向市場的。二、職位評價的界定2、基本內涵職位評價是用正式的方法和系統的程序來評價職位對于組織的相對價值基本目標L、比較職位，決定這些職位在其職類中的相對價值水平2、比較不同職類中的職位，即比較職類一中職位X與職類二中職位Y的相對價值具體目標1、為建立客觀合理的工資結構提供基礎2、糾正由于個人關系、員工壓力、機會、組織習慣等帶來的不公平工資3、為處在不斷變化環境中的工作提供職位排序的方法4、提供訴訟程序，處理員工的抱怨，降低員工對報酬的不滿意度5、為人員晉升準備信息6、為工資決策和工資談判準備基本信息二、職位評價的界定3、流程界定職位評價是薪酬確定的中間環節。從職位分析到職位評價再到薪酬確定正是一個從投入到控制到產出的系統過程。通過職位分析確定職位的特征信息，依據職位的特征信息進行職位評價，確保職位是有價值的，價值是相對的，進而得到職位序列和薪酬標準，以此作為薪酬確定的基礎。4、職位評價的流程組織與工作確定目標設計程序溝通明確組織特點職務描述評價工作給工作排序第二節職位評價的技術職位評價的基本方法非量化比較量化比較考慮職務整體考慮職務要素職位分級法因素比較法職位分類法要素計點法序列職務職務比較等級職務目標比較職務評價中的關鍵決策單一評價計劃還是多種評價計劃采用何種職務評價方法選取哪些報酬要素（總共使用多少種要素）總點數為多少（太多/太少）各要素的相對權重為多少各要素的程度等級數量及其定義是什么如何給不同的要素及其程度等級分配點數被評價的基準職務有哪些誰來進行評價反映各職務內容確定職業及提升的路徑建立等級結構決定薪資范圍確定利益分配了解職務如何配合一個組織為什么進行職務評價職務評價與職務分析的關系職務分析是收集職務資料的過程職務說明是產出用職務說明對職務進行評估，確定職務的相對價值一、職位分級法定義是指由經過培訓的有經驗的測評人員，依據對職位所承擔責任、困難程度等基本情況的了解，通過比較每兩個職位之間的級別關系（重要程度），來確定所有職位序列的一種方法。具體步驟工作職位概要選擇測評人員確定測評準則進行職位分級形成職位序列一、職位分級法編寫工作職位概要系統的職位分級要求具備詳細的工作職位概要及其分析資料，工作職位概要一般可包括職位名稱、工作任務和工作條件。選擇測評人員需要選擇一組受管理部門和工人認可的人員。他們應該接受有關測評方法的培訓，消除偏見，對各職位工作有一般性的了解。制定測評準則測評人員應選擇一組測評要素，確定自始至終的程序。測評的要素可包括工作的困難程度、工作責任等。一旦工作職位說明齊備，即可從中選擇出測評的要素。實施職位分級進行工作職位分級，可以采用卡片法、紙板法、配對比較排列表法、輪流排序法對各個職位進行對比。實施職位分級進行工作職位分級，可以采用卡片法、紙板法、配對比較排列表法、輪流排序法對各個職位進行對比。形成職位序列職位評價的最終結果是要形成所有職位的等級順序即職位序列。一、職位分級法常見的分級法配對比較排列表法輪流排序法卡片法紙板法1、卡片法卡片法是分級法中最簡單卻很有效的方法。步驟如下1、把每個要比較的工作名稱分別寫在一張卡片上，將所有卡片放在一起。2、從這些卡片中選取兩張進行比較，選取兩者中較好的。3、在手里面拿住好的，把不好的放到新的一堆中。4、再選擇另一張卡片，將其與手中卡片比較，選擇好一些的，將不好的放在新的一堆中。5、如此下去，直到最開始的那一堆卡片都取完了。6、握在手中的卡片就是價值最高的職位。7、持續這種過程直到每堆卡片都選出最好的一個，這樣，就給所有職位進行了分級。8、將整個程序再重復一遍。從第二步開始，職位評價者可以選擇較不重要的卡片，最后會得到一個從低到高的排序。這種相反的程序也應該得到相同的職位序列，如果有差異的話，就要進一步比較。這一步驟有助于消除評價者的主觀偏見。2、紙板法紙板法是在每一個紙板上寫上其代表的要比較名稱或要素，將名稱按一定規則排列代表著一種選擇。步驟如下1、選取紙板。2、在每一個紙板上對特定內容或名稱排序（排序被視為一種選票）。3、將各個名稱獲得的排序的紙板分別放在一起。4、計算每一堆的紙板數就可完成比較。再重復以上步驟，用新一堆代替原來的一堆，進行第二輪比較。5、持續這種過程直到每堆卡片都選出最好的一個，這樣，就給所有職位進行了分級。紙板法的統計結果示例如下當允許平局出現時，評價者可以將每個紙板剪成兩板每半都放置相應的堆中，每個名稱只得半點。121323142434152535453、配對比較排序表法配對比較排序表法紙板比較法經過發展，形成了一種表格，其中所有要比較的職位，分別被列在表格的各行列中，這種表格就是所謂的配對比較排序表。當行的要素序列的要素重要時，就在行和列交叉的空白處劃“”，獲得“”最多的職位是最有價值或最重要的?；蛘哒f有某些特值高于其他職位。如果這種方法也允許平局的話，用“O”表示平局，它代表半點，也可以計算每個職位的最后得分。當有很多人對各種工作按這種方法獨立的評價時，每個人評價的結果可以進行加總，然后除以評價者人數，也可以進行比較。4、流程排序法流程排序法這種方法法理解起來比較簡單，但操作起來比較復雜。步驟如下1、評價者先判斷出在所有工作中價值最高的一個，將工作名稱寫在另一頁紙上的第一行，然后將原來那頁紙上的工作劃掉。2、判斷在所有工作中價值最低的一個，將它的名字從原來那頁紙上劃掉，將工作名稱寫在另一頁紙上最后一行。3、以此類推，就是在剩下工作中選擇價值最高的。4、選擇價值最低的，整個過程一直持續到所有工作都進行了排序。二、職位分類法含義是指通過建立明確的職位等級標準，將各個職位劃入相應等級的一種方法。其前提是在不同等級的職位對技能和責任要求不同，在這一顯著特點的基礎上，將職位劃分出一套等級系統。具體步驟收集職位資料進行職位分類編寫職位等級說明劃分職位等級收集職位資料為了劃分職位的等級，必須掌握每一職位的詳細資料，包括有關工作任務和義務、有關測評要素的職位說明材料。職位分類將各個職位劃分為職業群，例如工程、醫務、管理等職業群，然后，將職業群進一步劃分為職位系列，例如建筑工程師、攝影制圖師、制圖員等系列。然后，再將各職位系列進一步劃分為職位等級。某一特定的職位等級中所包含的各種工作職位應遵循這樣的原則它們的工作任務、義務和責任大體相當，以至于可使用相同的等級序號；它們將被納入同樣的人事管理目標之中，包括支付大體相當的工資。編寫職位等級說明在每一職位系列的職位分類結束之后，就要比較不同職位系列和不同職業群的職位等級，以最終確定整個機構職位總體分類的各等級。為此就要準備一套總體職位等級說明或職位等級概要。職位等級說明中應包括工作的任務、類型和特點，例如“在直接監督之下從事辦公室、經營或財務方面的簡單的例行工作?！眲澐致毼坏燃壴诼毼坏燃墧的亢驼f明準備好之后，應把機構內部所有的職位劃入適當的等級之中?？梢园压ぷ髀毼桓乓c職位等級的說明進行對比，以區分哪一個特殊的職位應進入哪一個等級比較合適。常見的分類法問題解決薪酬因素法自主時間段法決策帶法1、自主時間段法自主時間段法ELLIOTJAPUES認為特定工作績效所需工作職責決定了不同工作的價值，特定工作的職責可以通過“自主時間段”來衡量。即管理者可以確信，他的下屬能夠自主進行工作，可以保證工作的質量和節奏的那一段時間。工作者的自主時間段是決定其薪酬的基本要素。JAPUSE的TSD方法的一種可能的重要貢獻是，在界定和衡量以知識為基礎的工作的價值時非常有用。