承德興隆供電分公司績效管理研究張海琳THERESEARCHOFPERFORMANCEMANAGEMENTOFCHENGDEXINGLONGPOWERBRANCHHAILINZHANG摘要績效管理是人力資源管理中的一個重要組成部分，肩負著改善員工績效提高企業競爭力的重大責任。最近這些年來，績效管理恐怕是最令中國許多組織領導和人力資源管理者感到愛之切切，也恨之切切的一個管理概念了。一方面，大家似乎都已經接受這樣一個事實，即最優秀的那些組織無一例外地都極為重視績效管理，通過績效管理來強化組織各層次的執行力，實現組織的各項經營目標乃至組織的整體戰略。然而，另一方面，隨著我國很多企業、事業單位以及一部分政府機構開始嘗試將績效管理理論和實踐引入組織當中，他們卻痛苦地發現，本來通過績效管理來強化執行，提高組織的運行效率以及員工個人和組織整體績效，但結果恰恰相反，績效管理這一被許多優秀組織慣常使用并且受到極高推崇的管理工具，在自己的組織中不僅沒有開花結果，反而引發了種種意想不到的新問題。比如上下級以及同事之間關系緊張；上上下下怨聲載道；推卸責任的風氣越演越烈；績效獎勵不僅沒有提升員工士氣，反而導致敬業精神下降；甚至組織業績出現明顯的下滑等，造成效果與管理者原來的初衷背道而馳，也挫傷了管理者的熱情。供電企業屬于國有壟斷企業，長期沿用傳統的經濟責任制考核模式，雖然目前已經認識到人力資源管理對于企業發展和員工發展的重要性，但由于缺乏變革的推動力和專業人力資源管理隊伍，缺乏經驗和系統的專業知識，其績效管理還只是停留在簡單的經濟責任制考核上，多數職工也對人力資源管理基本理念沒有一個清晰的認識。隨著社會主義市場經濟的不斷完善，供電企業為適應市場經濟的發展，也在不斷地調整自我，完善自我。不斷地尋求增強內部活力的方式方法，探索和建立企業內部有效的激勵和約束機制，千方百計地調動人的主觀能動性，使責、權、利，達到最佳組合，從而促進供電企業的可持續發展。總之唯有加快供電企業人力資源管理模式的轉變，在企業范圍內實行全員績效管理，才有利于促進員工和企業的全面發展，最大程度地調動員工的積極性、主觀能動性和創造性，加速提升供電企業的經濟效益和社會效益。規范和完善績效管理工作，尤其是績效管理體系的建立與實施是提高企業運營管理水平的重要手段之一。本文以承德興隆供電分公司為例，為其設計并導入實施績效管理體系，以通過績效管理工作實現提升員工和分公司整體績效的目標，并希望對相關行業及同行業中其他企業的績效管理體系設計與實施有一定的借鑒意義。首先，本文簡要介紹了國內外績效管理研究動態以及績效管理的相關理論。而后，簡要介紹興隆供電分公司的企業概況，在結合企業實際運營情況進行綜合分析興隆供電分公司績效管理的現狀之后，得出其績效管理體系存在績效管理體系不系統、考核指標設置的不科學、考核沒有真正落實、員工對績效管理的意義認識不到位、考核結果運用的不充分、績效反饋機制不健全六個問題，并著重從績效管理環節缺失、未做到全員參與、片面注重結果而忽視過程三個方面分析了興隆供電分公司績效管理存在問題的原因。其次，在充分闡述績效考核體系設計原則和流程的前提下，從六個方面對興隆供電分公司績效管理體系進行設計1興隆供電分公司績效考核的組織體系設計。根據興隆供電分公司績效管理體系設計流程的特點及企業員工實際情況，對考核對象以其直接上級作為考核主體，實施360評價，主要采取“自我考核直接上級考核”的（常用）模式，并輔以考評小組考核、同級同事考核、直屬下級考核、間接上級考核等模式進行考核。2興隆供電分公司績效考核周期的設計。結合企業實際情況和崗位級別特點，將考核對象分為領導層人員、中層管理人員、基層管理人員和基層員工四類，區別或綜合采用月度考核、季度考核和年度考核的考核周期進行績效考核。3興隆供電分公司績效指標體系設計。在遵循戰略導向原則、全面客觀原則、可操作性原則、可控性原則和分級管理逐級考核等設計原則的基礎上，采用了關鍵績效指標（KPI）和崗位過程控制指標相結合的設計方法。4興隆供電分公司績效指標權重的設計。考慮到由于工作職責和相互關系不同，不同工作崗位的不同考核者的考核分數占總分的權重不同，運用經驗法對興隆供電分公司關鍵績效指標和崗位過程指標權重進行設計。5興隆供電分公司的績效考核量表設計。績效考核量表設計是在考慮考核指標體系、權重體系、考核標準及考核方法確定的基礎上設計的一張統一的表格，供績效考核時使用，根據工作崗位的不同，考核的指標上存在著顯著的不同，因此，本文在績效考核量表設計時采用了三種量表。（6）興隆供電分公司的績效跟蹤、反饋與輔導。通過建立和完善績效跟蹤、反饋與輔導環節，使管理者能夠全面了解部門及員工的工作情況、工作進度，進而促進其不斷改進績效，提高部門及其員工的績效水平，達到績效考核的目的。再次，為了使興隆供電分公司績效管理有效付諸實施，制定了全員績效管理辦法，同時，又著重分析和說明了興隆供電分公司績效管理體系實施的五個階段任務與控制問題，保證績效管理體系的成功實施。最后，對興隆供電分公司原有績效管理體系和新績效管理體系進行了對比，其優點如下加強了績效管理的閉環性、績效指標體系更具科學性、績效評價標準更具可操作性。綜上所述，本文通過對興隆供電分公司績效管理體系的設計與實施，將員工個人的職業發展目標與分公司的戰略目標有機的結合起來，有效實現了組織戰略和員工績效的結合，從而提升了員工績效和企業整體績效，實現了企業戰略目標的目的。關鍵詞績效管理，績效考核，關鍵績效指標目錄第一章緒論111選題的背景和意義112國內外研究現狀113課題研究內容4第二章績效管理理論概述521績效管理相關概念522績效管理的基本流程23績效考核方法6第三章興隆供電分公司績效管理現狀評價1231興隆供電分公司概況1232興隆供電分公司績效管理的現狀1333興隆供電分公司績效管理存在的問題1434興隆供電分公司績效管理存在問題的原因分析16第四章興隆供電分公司績效管理體系設計1741興隆供電分公司績效考核體系的設計原則與流程1742興隆供電分公司績效考核的組織體系設計1743興隆供電分公司績效考核周期設計1744興隆供電分公司績效考核指標體系設計1745興隆供電分公司績效考核指標權重設計1846興隆供電分公司績效考核量表設計2347興隆供電分公司的績效跟蹤、反饋與輔導26第五章興隆供電分公司績效管理的實施51興隆供電分公司績效管理方法1752興隆供電分公司績效管理實施階段17第六章興隆供電分公司績效管理體系評價3761興隆供電分公司原有績效管理與新績效管理體系對比3762興隆供電分公司績效管理體系設計的總結38第七章結論40參考文獻42附錄45致謝41第一章緒論11選題的背景和意義在現代社會中，企業是整合和利用各種資源創造財富的主體。但是，自從人類進入21世紀以來，經濟全球化、高技術發展的日新月異及消費者地位與偏好的變化，使企業的競爭環境充滿了不確定性，企業的生存受到了嚴重的威脅，如何在激烈的競爭環境中立于不敗之地就成為企業關注的中心問題。企業的成敗主要取決于能否發揮員工現有才能和發掘員工潛在才能，而這正是人力資源管理的重點。傳統的人事管理方式已無法適應市場經濟的要求，其過分強調事而忽視人，不注重對人的潛能開發和主觀能動性的發揮，極大地阻礙了勞動者的積極性和創造性的發揮，不僅不利于推動企業的發展壯大，阻礙了企業前進的步伐。在這種情況下國有企業才逐漸認識到人力資源管理的重要性，開始從傳統的人事管理向人力資源管理轉變，這是歷史發展的必然趨勢。績效管理是人力資源管理中的一個重要組成部分，肩負著考核改善員工績效提高企業競爭力的重大責任。最近這些年來，績效管理恐怕是最令中國許多組織領導和人力資源管理者感到愛之切切，也恨之切切的一個管理概念了。一方面，大家似乎都已經接受這樣一個事實，即最優秀的那些組織無一例外地都極為重視績效管理，通過績效管理來強化組織各層次的執行力，實現組織的各項經營目標乃至組織的整體戰略。然而，另一方面，隨著我國很多企業、事業單位以及一部分政府機構開始嘗試將績效管理理論和實踐引入組織當中，他們卻痛苦地發現，本來通過績效管理來強化執行，提高組織的運行效率以及員工個人和組織整體績效，但結果恰恰相反，績效管理這一被許多優秀組織慣常使用并且受到極高推崇的管理工具，在自己的組織中不僅沒有開花結果，反而引發了種種意想不到的新問題。比如上下級以及同事之間關系緊張；上上下下怨聲載道；推卸責任的風氣越演越烈；績效獎勵不僅沒有提升員工士氣，反而導致敬業精神下降；甚至組織業績出現明顯的下滑等。供電企業屬于國有壟斷企業，長期沿用傳統的經濟責任制考核模式，雖然目前已經認識到人力資源管理對于企業發展和員工發展的重要性，但由于缺乏變革的推動力和專業人力資源管理隊伍，缺乏經驗和系統的專業知識，其績效管理還只是停留在簡單的經濟責任制考核上，多數職工也對人力資源管理基本理念沒有一個清醒的認識。總之唯有加快供電企業人力資源管理模式的轉變，在企業范圍內實行全員績效管理，才有利于促進員工和企業的全面發展，最大程度地調動員工的積極性、主觀能動性和創造性，加速提升企業的經濟效益和社會效益。12國內外研究現狀121績效管理國外研究動態國外對績效管理的研究比較早，已經形成了比較完善的理論體系，在企業中也得到了廣泛的推廣和實踐。國外的績效考核在工業領域的應用，可追溯到羅伯特歐文斯，他將績效考核于上世紀初引入蘇格蘭美國軍方于1813年開始采用績效考核，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考核【1】。HOLMDYORM建立了相對業績評價（RPE）理論。該理論認為由于同行業的經營者會面臨相同的經濟或行業因素，在業績評價中引入與同行業比較的“相對業績”的概念，通過競爭標尺（BENCHMARKING）可以提出不可控因素對評價結果的影響，過濾掉業績指標中包括的噪音，降低評價誤差，使經營者的努力程度與評價結果更相關，從而使基于其上的報酬激勵或約束更有效【2】。戈斯對績效工資理論展開了專門研究，認為績效工資更好的體現了公平性，因為績效工資制將激勵機制與實踐目標和主管認可的業績質量相聯系，員工工資與其可量化的業績掛鉤，這與不分業績好壞的大鍋飯體制相比更具公平性。另外，績效工資制可以突出一種關注績效的企業文化，促使員工將個人努力投入到實現組織目標的重要活動中去。而彼得舒爾茨卻認為當公司以個體績效為基礎提供報酬和獎勵時，員工之間就會相互對立起來，他們不是共同合作進取以獲得顧客滿意的效果，而是互相競爭以賺錢或得到晉升【3】。羅伯特巴克沃提出，績效管理是一個系統，包括績效計劃、持續的績效溝通、績效評價會議、數據收集和做文檔、績效診斷和輔導等一系列要素，要想得到最大的收益，需要完成績效管理的全部環節，而不是其中的一部分。另外，與績效管理緊密相關的要素包括戰略計劃和公司發展方向、薪酬水平和提升、人力資源開發計劃、預算過程等，如果績效管理同其他過程的聯系越多，那么它產生的收益就越大【4】。目前世界范圍內被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要是兩個，一個是發展較早的關鍵業績指標法（KEYPERFORMANCEINDICATOR,KPI）；二是二十世紀九十年代初產生并被廣泛應用的平衡計分卡BALANCESCORECARD,BSC。122績效管理國內研究動態國內已有很多學者和公司在研究績效管理，但大多是沿用西方績效管理理論，能把西方績效管理論與中國實際結合起來的理論和探索相對較少。陳捷經過對績效評估的研究發現情感或對被評價者的喜愛程度對績效評估過程具有潛在的影響，積極的情感有助于對儲存信息的回憶，能增加評定者在認知上的流暢性和靈活性，使評定者更易于識別績效維度和發現行為信息之間的一些潛在關系；但與此同時，對被評定者的喜愛可能會使評定者失之偏頗而增大暈輪誤差【5】。劉苑輝、張畢西通過分析LJ電子有限公司在績效考核過程中存在的問題；對考核定位的模糊與偏差，重考核，輕溝通，績效指標的確定缺乏科學性。提出了建立以人為本的績效管理體系改造方案；建立績效管理系統，強調績效改進，淡化薪酬與績效的關系，科學的確定績效考核指標，激勵員工與企業一起成長【6】。唐翰有、羅煒、唐元虎在調查與分析了一些企業實際情況的基礎上，提出了一個全新的整體績效考評體系，并給出了該考評體系中所涉及的考評原則、指標體系以及考評標準的確定方法，指出該考評體系適合國有資產管理部門對國有企業的績效考評【7】。張鼎昆對人類績效技術進行了專門的研究，指出了人類績效技術的主要理論基礎是系統論、行為科學、認知科學、神經科學和人力資源管理，同時指出應當運用系統的觀點進行績效管理【8】。單紅梅針對企業技術創新績效評價中存在的問題，構建了企業技術創新績效評價的指標體系，應用模糊數學中綜合判斷方法，對企業技術創新績效進行整體的分析和綜合評判，評價出了企業技術創新的優劣【9】。石書玲從管理者應具備的條件出發，在對投入和產出的機理進行分析的基礎上，將管理者的績效分為直接績效和間接績效。直接績效是通過企業管理者能力的釋放，直接體現出來的、僅與個人能力有關的貢獻；間接績效是指那些不但與管理者個人能力有關，而且與全體員工的努力直接相關的貢獻【10】。就企業實踐而言，隨著市場競爭加劇，內外部環境的劇烈變化，很多企業已經認識到績效管理的重要性。為加強企業管理，提高經營業績，有的企業已經建立了績效考評體系，員工和企業的績效也得到了一定程度的改善。但總的來說，運行好的不多，大部分只是目標和績效掛鉤，與員工晉升發展脫節。13課題研究內容供電企業自身的壟斷地位，使之缺乏適應市場發展的內部改革動力。近些年來，國家要求供電企業進行改革打破壟斷以及加強優質服務的這一來自于市場的對現代企業基本要求，才有了初始的推動力，興隆供電分公司在績效管理方面還處于較低的水平上。績效管理的理念還剛剛提出，還沒有開展系統的績效管理，績效考核目標設定過于簡單，只是上級下達的幾項簡單的經濟考核指標。只是應用于事后的懲戒，不注重過程，沒有實行閉環管理，培訓不與績效考核關聯，不利于績效的改進，績效考核沒有起到應有的激勵作用。績效管理體系缺乏活力，功能發揮不到位，使考核結果的公平與客觀性遭到員工的質疑，員工的工作積極性受挫；在分公司內部未形成績效管理文化，使許多人失去對績效管理的支持和理解，從而使執行力度大打折扣。本文主要以興隆供電分公司的績效管理體系為主要研究對象，應用當代績效管理理論分析分公司的績效管理與考核的現狀，深刻剖析興隆供電分公司績效管理體系中存在的問題。進行深入研究，找出所沿用的傳統的績效考核與先進績效管理的差異，提出解決問題的思路，找出逐步落實興隆供電分公司績效管理方案的辦法。因此，文章的具體構思如下首先，簡單介紹選題的背景意義，國內外研究動態及課題所要解決的問題，選擇性闡釋了現代績效管理的基本理論，基本方法，基本流程，詳細介紹了績效考核方法，績效考核指標體系的確定等。其次，概述興隆供電分公司的組織結構、人員組成、資產及2011年度指標完成情況等內容，結合績效管理的績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋面談績效結果應用等五個個方面，對興隆供電分公司的績效管理現狀進行深入的分析和研究。再次，在充分闡述績效管理體系設計的原則和流程的前提下，從績效考核的組織體系設計、績效考核周期的設計、績效指標體系設計、績效指標權重的設計、績效考核量表設計、績效跟蹤、反饋與輔導六個方面對興隆供電分公司績效管理體系進行設計。最后，針對存在的問題，對興隆供電分公司的績效管理體系進行深該思考，提出了較為切實可行的績效管理落實方法并付諸實施。第二章績效管理理論概述21績效管理相關概念績效在一般的意義上，可以理解為一定時期企業員工個人工作成績表現、團隊運作效率及總體業績效益的總稱。從這個定義不難看出，如果從組織層面進行分析，那么，企業績效的管理包含了個體績效管理、團隊績效管理和整體績效管理。績效管理（PERFORMANCEMANAGEMENT），是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進業績，從而最終實現組織戰略及目標的一種管理方法【11】。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平，推動公司戰略目標的實現。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統管理活動。績效管理作為一種管理過程，其中任一項不等同于績效管理。績效管理作為人力資源管理的核心環節和提高企業核心能力的重要手段，其根本目的是建立企業長期的競爭優勢，這與企業經營管理活動的最終目標是一致的。正因如此，企業績效管理體系的設計，就是要求管理者必須把企業的戰略目標與績效管理體系緊密地聯系在一起，從公司的戰略出發，將企業核心能力的培養與提高作為績效管理的重要內容，從而為企業競爭優勢的建立提供體系保證。而績效管理的實踐，就是要求通過對個人績效的管理，有效地推動個人的行為表現，從而引導企業全體員工從個人開始，以至個別部門或事業部，共同朝著企業整體戰略目標邁進并最終實現整體目標。績效考核（PERFORMANCEAPPRAISAL），又稱人事考核、員工考核、績效評估、績效考評等，它是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程【12】。其考核結果用于組織的人事決策、員工晉升、獎勵和各種利益的分配。績效考核是績效管理的一個重要組成部分，通過績效考核可以為企業的績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平【13】在績效管理實踐中，人們往往只知道績效考核而不知道績效管理，但兩者并不等價，績效管理是人力資源管理體系中的重要核心內容，而績效考核僅僅是績效管理的關鍵環節。但是企業在實際運用時往往只重視績效考核而容易忽視績效管理的系統過程。績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通和績效的持續提高，強調事先溝通與承諾，貫穿于管理活動的全過程。而績效考核則是管理過程的局部環節和手段，側重于判斷和評價，強調事后評價，而其僅在特定時期內出現。22績效管理的一般流程績效管理的過程通常被看成是一個循環，這個循環周期一般分為績效計劃、績效實施、績效評價以及績效反饋四個階段一是績效計劃階段。績效計劃是績效管理過程的起點，該階段主要任務是首先，制定績效計劃，其主要依據是工作目標和工作職責；然后，管理者和員工共同討論明確員工將做什么、需要做到什么程度、為什么要做這項工作、何時應該做完以及員工所擁有的權力大小和決策權限等。二是績效實施階段。制定績效計劃后，員工就開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對員工工作進行指導和監督，及時解決所發現的問題，并根據實際情況及時對績效計劃進行調整。三是績效評價階段在績效期結束的時候，根據事先制定好的績效計劃，對員工的績效目標實際完成情況進行評價。績效評價的依據就是在績效計劃階段又管理者和員工共同制定的關鍵績效指標。同時，在績效實施期間所收集到的能夠說明被評價者績效表現的事實和數據，可作為判斷員工是否達到關鍵績效指標要求的事實依據。四是績效反饋階段。績效評價結束后，管理還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解管理者對自己期望，了解自己的績效，認識自己有待改進之處；而且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導或幫助。在員工和管理者對績效評價結果和改進點達成一致后，管理者和員工就需要確定下一個績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。23績效考核方法績效考核方法直接影響績效考核的結果。考核方法應有代表性，同時其考核結果的可靠性和考核達成所期望目標也必須被接受【14】。目前企業采用的績效考核方法存在很大的差異，但總的來說，可以分為兩種；一是工作行為考核，二是工作成果考核。一主要是針對工作行為，進行相對考核和絕對考核。二則是針對工作之后的成果進行考核評價。231關鍵績效指標法KPI是KEYPERFORMANCEINDICATOR的縮寫，意為關鍵績效指標，也簡稱為關鍵績效。KPI是指用于溝通和評估被評價者主要績效的定量化或行為化的標準體系。通俗的來說，是指對于企業的生存與發展起關鍵作用的一些員工行為和表現。它體現了對企業目標有增值作用的績效評估標準。基于關鍵績效進行績效評估，就可以保證真正對企業有貢獻的行為受到鼓勵，使績效評估公平、公正，有據可依，真正實現企業業績的提高。可以說，關鍵績效是連接個體績效與企業目標的一個橋梁。關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、提取、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標【15】。關鍵績效指標法，是把企業戰略目標分解為工作和行為目標的工具。作為一種考核體系設計的基礎，我們可以從三方面深入理解關鍵績效指標的具體含義【16】（1）關鍵績效指標是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準化的體系，它必須是可量化的，如果難以去量化，那么也必須是可以行為化的。（2）關鍵績效指標是指對組織戰略目標的增值作用的績效指標。就是說，關鍵績效指標是連接個體績效與組織戰略目標的一個橋梁。（3）通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。關鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是組織中關于績效溝通的共同字典。在績效考核中KPI設定必須遵守SMART原則【17】；SSPECIFIC目標是否具體MMEASURABLE目標是否可以衡量AATTAINABLE目標是否能到達R（REALISTIC）目標是否與工作緊密聯系T（TIMEBOUND）目標有無明確的時間要求建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。KPI包括企業級KPI、部門級KPI和每個崗位的業績指標，具體制定過程如下【18】首先，明確企業的戰略目標，并找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。在其基礎上找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。其次，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致這些指標的總和是否可以解釋被評估者80以上的工作目標跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都是影響某項業務流程的一個過程，或是影響過程的某個點。在設立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標【19】比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或者更高層主管的考核指標。績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬設立目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級的KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。表21描述了在確定關鍵績效指標時應如何運用這些重要原則，以及對于這些原則的正確做法和錯誤做法。表21KPI制定原則原則正確做法錯誤做法具體的SPECIFIC切中目標適度細化隨情境變化抽象的未經細化復制其他情境中的指標可度量的MEASURABLE數量化的行為化的數據或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數據或信息無從獲得可實現的ATTAINABLE在付出努力的情況下可以實現在適度的時限內實現過高或過低的目標限期過長現實的REALISTIC可證明的可觀察的假設的不可觀察或證明的有時限的TIMEBOUND使用時間單位關注效率不考慮時效性模糊的時間概念232目標管理法目標管理是由美國加州克萊蒙特研究生院著名的管理專家彼得德魯克博士在管理的實踐一書中提出來的。自那以后，目標管理已經成為美國和歐洲私營企業所熟悉和廣為采用的管理方式。當前，目標管理已廣泛運用于各行各業的管理中。目標管理強調組織上下協商制定各級組織以及個人的目標，并以此確定彼此之間的成果責任；強調人人為實現目標而努力，進行自我調節和控制；強調通過績效考核來對整個管理工作進行引導、監督、驗證和激勵【20】。根據德魯克的意見，管理組織所應遵循的一個原則是“每一項工作都必須為達到總目標而展開”。因此，衡量一個管理者是否稱職，就要看他對總目標的貢獻如何。總之，目標管理是依靠管理組織的上層人員和下層人員一起辨明他們的共同目標，根據每個管理人員對自己成果的預想來規定每個人的主要工作職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。目標管理是一種有效管理的方式，管理者與被管理者都清楚自己的目標和組織的總目標，并將每個人的具體活動統一到組織目標上來。目標管理也是一種有效的績效評估方式。由于每個人都知道自己的目標，因而對自己完成目標的情況也很清楚。實行目標管理的目的在于通過各級目標的制度、評估、鑒定、實現，激發全體成員的愿望和熱情，使其發現自己為組織實現目標而工作的價值和責任，并在工作中實行“自我控制”，從中得到滿足感，更好地為實現組織的總目標作出自己的貢獻。233平衡計分卡（BSC）平衡計分卡起源于1990年研究機構NOLANNORTONINSTITUTE贊助了一個長達一年、數家公司共同資助的研究計劃，叫做“未來的組織業績衡量方法”。這項研究的參與人都相信，過分依賴概括性財務業績衡量，會妨礙企業創造未來經濟價值的能力。這項計劃由學術界哈佛大學的教授羅拍特卡普蘭及NOLANNORTONINSTITUTE的最高執行長大衛諾頓兩位主持，12家來自制造、服務、重工業和高科技產業的企業也參加這項計劃，項目組收集了當時企業界正在嘗試的一些新的業績評價方法，其中ANALOG設備公司發明的名為企業計分卡（CORPORATESCORECARD）的業績評價方法引起了大家的興趣。該公司的企業計分卡中除了傳統的財務指標外，還包括了交貨時間、產品質量、新產品開發等非財務指標。于是，又邀請了ANALOG設備公司的相應副總裁加入了項目研討。經過研究小組反復討論，新的衡量系統圍繞著四個層面財務、顧客、內部流程、學習與成長，稱之為平衡計分卡。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現業績評價以及促進戰略實施的目標。平衡計分卡保留了傳統的財務指標。然而，單獨的財務指標對于知道和評價在信息時代公司如何通過投資于客戶、供應商、員工、生產程序、技術和創新等創造未來的價值是遠遠不夠的。在保持對財務業績關注的同時，平衡計分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。財務指標描述了已經完成了的事情，而利用平衡計分卡卻可以如何為現在和未來的客戶創造價值，如何建立和提高內部生產能力，以及如何為提高未來的經營而對員工進行投資。【21】特別要指出的是，平衡計分卡不僅僅是一種測評體系，它還是一種有利于企業取得突破性競爭業績的戰略管理工具，并且它還可以進一步作為公司新的戰略管理體系的基石【22】。BSC明確地提出，績效管理就是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤。具體而言，平衡計分卡具有以下功能對戰略管理的管理；推動組織的變革；提供一套完整的組織評估系統；建立一套系統的管理控制系統；在組織中實現有效的激勵。234強制正態分布法強制正態分布法【23】是按事物“兩頭小，中間大”的正態分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例，然后按照每人績效的相對優劣程度，強制列入其中的一定等級。這種方法適用于工作績效難以通過數量來衡量的工作。特別要注意各個職位的區別，不能將比例統一劃定。235量表考核法此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表可實現量化考核，而且操作也可稱簡捷。量表法在本質上與上述加權總計評分清單法相接近，但清單法必須使用行為性描述句，量表法則不一定，有時只用純數字而不附文字說明，最簡單的甚至只列一有均等刻度與分段的標尺，令考核者適當鉤選就行了【24】。量表法也需較多準備與設計工作，雖然不及清單法工作量大。它的準備工作，首先是維度的選定。維度應當力求純凈，即只涉及同一性質的同類工作活動；必須可以明確定義；可以行為作基礎，也可取品質，但必須是能有效操作的。第三章興隆供電分公司績效管理現狀評價31興隆供電分公司概況311企業簡介承德興隆供電分公司地處燕山山脈東段、承德市南部興隆縣，隸屬冀北電力有限公司承德供電公司，屬國家大型供電企業，負責興隆縣3000平方公里，30萬人口的輸、配、供、用電管理工作。興隆供電分公司建制于1983年1月1日，由當時三家電力機構興隆地區電力局、北京市電力工業局、興隆供電局合并組建而成；1989年1月1日改為華北電業管理局興隆供電局；2003年11月改為華北電網有限公司興隆供電分公司，按照國家深化改革的部署，電力行政職能移交地方政府經貿委，撤銷興隆供電局，實現公司化運營。2012年3月改為冀北電力有限公司承德興隆供電分公司，擔負著興隆縣的供電任務，受冀北電力有限公司委托行駛興隆地區電網戰略規劃和電力資源優化配置、電網調度和電網安全監督職責，直接經營受委托資產。分公司機關現有6個職能科室，3個直屬所中心，11個供電所。截至目前，興隆地區共有17座無人值班變電站，其中110千伏變電站4座，主變容量3015兆伏安；35千伏變電站13座，主變容量2385兆伏安用戶站3座，主變容量255兆伏安；110千伏輸電線路4條140051公里，35千伏輸電線路198389公里，10千伏配電線路179849公里，04千伏配電線路240498公里。分公司2011年累計完成售電量442億千瓦時，線損率完成616，銷售收入250億元。自2000年1月1日至2011年12月31日，實現連續安全生產4537天。興隆分公司廣大干部職工在企業發展中，全力拼搏，屢創佳績，屢獲殊榮，分公司是國家能源部首批命名的“三為”服務達標單位，先后獲得“河北省文明單位”、原華北電網有限公司“一流縣級供電企業”、“先進基層黨組織”、“三個建設”示范縣等榮譽稱號，被公司評為“安全生產先進集體”、“模范職工之家”，連續多年被評為興隆縣業績突出單位，在萬人評行風活動中，一直名列前茅。截止到2012年6月末，職工總人數185人，其中主業人數156人。從整體來看，分公司員工的整體技能水平不高，中專以下文化程度的員工比例接近70，年齡在45歲以上的員工比例達到40這些數據表明，分公司員工隊伍的整體素質以及結構分布均不夠理想，存在著年齡偏大和文化程度偏低的現象。這將影響到員工對績效管理的理解和接受程度，并將直接影響分公司績效管理的實施效果和實施過程。312企業組織機構分公司目前的組織機構如圖31所示。圖31分公司組織機構圖黨委書記副經理經理辦公室發展策劃處財務處生產技術處人力資源處安全監察處輸變電所客服中心輸變電所調度所六道河供電所橋墩平安堡供電所半壁山供電所藍旗營供電所孤山子供電所蘑菇峪供電所北水泉供電所掛蘭峪供電所青松嶺供電所大水泉供電所大杖子供電所32興隆供電分公司績效管理現狀多年以來，興隆供電分公司績效管理僅是簡單的經濟指標分解，簡單的經濟責任制考核，績效管理的作用遠沒有發揮出來。對績效管理的重要意義及實施方法宣傳不夠，大部分員工幾乎沒有一個清晰的認識，部門之間缺乏溝通，只要不發生安全事故，大家得到的報酬獎金幾乎一樣，缺乏激勵機制,而且干得多，出錯的機會越多，扣罰的越多，“鞭打快牛”現象嚴重影響了優秀員工的積極性。321考核流程分公司目前績效管理流程如表31所示。從中可以看出僅是進行了簡單的指標分解考核，結果沒用應用到培訓、薪酬、晉升等方面，沒有形成一個閉環的績效管理流程。表31興隆分公司績效管理流程表分公司領導分公司考核辦公室相關職能科室說明NYY1、開始1、開始。2、考核辦、一流辦制訂一級考核管理辦法。3、各主管領導審核修訂反饋意見。4、各部室制訂各專業管理考核辦法。5、組織相關部門討論修訂管理考核管理辦法。6、下發年度考核指標及考核辦法。7、按月組織專業人員按考核辦法，對基層單位進行檢查。8、各專業人員總結上報月考核報表。9考核辦匯總考核結果。10、主管領導審核考核結果，并簽署意見。11、經理簽意見。12、考核結果傳遞到勞資部門，兌現考核結果。13、結束。322考核內容2、制訂一級考核辦法3、主管領導審核6、下發指標、考核辦法4、制訂辦法及指標5、組織研討7、組織定期檢查考核8、總結上報考核報表9、匯總考核結果10、主管領導11、經理12、人資兌現結果13、結束分公司按照上級下達的指標簡單進行分解到各處室單位，各處室單位再進行相應的分解。興隆分公司績效考核表內容主要五項安全管理、生產設備管理、營銷管理、財務管理、精神文明建設（見附錄1所示）。從中可以看出存在指標體系不健全，指標分解不到位，有的指標無量化，無法操作或可操作性差等問題。323考核方法和程序績效管理暫行辦法對績效考核的方法及程序進行了規定首先規定了年度績效指標及目標值的產生方法即在每年年末第四季度提出下一年度的考核目標建議值上報，經分公司績效管理委員會審議后報請經理辦公會議審定，形成企業負責人年度績效考核責任書。然后在每年年初的年度工作會議上，分公司領導與各單位主要負責人簽訂年度“績效考核責任書”。在執行過程中各責任部門需要及時與被考核單位進行溝通交流，加強考核執行過程的管理與監控，主要以實行月度跟蹤評價、季度回顧分析及年末考核兌現的方式進行。考核程序是每月召開經濟分析會，總結上月各部門工作情況，根據上月指標完成情況布置下月工作要求。對于按要求完成工作任務，未發生安全事故的部門按照獎懲辦法在獎金分配上予以兌現；對工作標準達不到要求，不能按要求落實各種規章制度的部門及員工，給予相應的經濟的處罰，或者通報批評。324考核獎懲績效管理暫行辦法對績效考核結果的運用進行了規定年度績效考核結果，將作為分公司對各單位負責人獎勵重要依據，對考核合格的單位負責人，依據考核結果給予獎勵。33興隆供電分公司績效管理存在的問題通過對上述考核現狀分析，可以看出興隆供電分公司績效考核工作雖然在某種程度上發揮了“考核”應有的作用，但其績效考核工作目前停留在相對粗放的層面上，其績效管理體系主要存在以下六個方面的問題331績效管理的標準體系不系統誠然興隆供電分公司盡管制定了相應的考核辦法，但體系并不完善，主要表現在僅是對下屬部門總體的指標考核，再由各下屬部門制定本單位的考核細則，再去考核他們所屬的各崗位管理人員和一般員工。因此，其指標體系并不完善，沒有統一按照分公司的統一意圖向下延伸，直至每位員工，難免會出現這樣那樣的情況；另一方面，只提到了關鍵績效指標，對過程定性指標怎樣考核，沒有做出相關規定以及缺乏績效考核反饋與運用等環節。332績效考核指標設置不科學興隆供電分公司在實施績效考核的過程中，存在績效考核指標設置不科學的問題，主要表現在企業級指標分解不到位、定量與定性指標分配不均衡、指標提取不規范等問題。績效考核指標的設置，沒有真正從企業戰略出發（企業級指標），而是機械的圍繞生產、銷售、財務三個維度設置考核指標，且目標只分解到主要職能部門，其考核指標分解不到位，使績效考核與戰略實施發生了脫節，考核指標與分公司戰略目標之間沒有實現有效的承接，不能很好的指引全體員工趨向組織的共同目標，使考核結果無法真實、有效的反映員工的實際績效表現。333績效考核沒有真正落在實處興隆供電分公司考核標準執行時缺乏剛性沒有得到充分有效落實，在實際考核工作中主要表現為“輪流坐莊”現象、“老好人”現象、“一票否決”現象、“一鳴驚人”現象、“一錘定音”現象、“干的多錯的多扣的也多”“鞭打快牛”現象、找不到真正的被考核人等現象。考核往往流于形式，造成優秀員工在人事晉升和獎金分配上與普通員工區別相差不大，甚至情況發生扭曲，從而，嚴重影響了優秀員工在工作上的主觀能動性和創造性。執行不到位，或者說執行力不足的問題是國有企業的通病，也是現時國有企業活力不足的主要原因之一。334員工對績效管理的意義認識不到位。興隆供電分公司員工主要是一線員工及部分管理人員認為績效管理就是經濟責任制考核，就是怎么發放獎金，從而使得員工對績效管理極不重視更有甚者產生抵觸情緒。對于實行績效管理的意義和具體應用都不清楚，認識膚淺，有的甚至把考核結果的好壞歸結到復雜的人際關系和社會關系上，甚至是體現領導與自己的關系，對自己的看法上，與自己努力和工作的好壞無關。分析這些方面的原因主要還是分公司忽略了員工對績效的參與；對績效管理的宣傳不到位；在員工對績效管理知識的學習認識問題上，管理層與員工的互動溝通較少才使得員工在認識上存在偏差，員工不了解它，對它的系統性缺乏了解，對它有恐懼和陌生感，害怕扣發獎金，必然引起員工對績效管理的抵觸情緒。335績效考核結果運用不充分興隆供電分公司績效考核結果主要運用于獎金分配上，這雖然在一定程度上發揮了績效考核的作用，但考核結果并沒有充分、有效的運用在人力資源管理的其他方面，且考核結果也沒有進入員工檔案，未與培訓開發、薪酬福利管理、員工職業生涯規劃等工作相關聯，導致績效考核信息資源的巨大浪費，使績效考核的效用大打折扣，在某種程度上也使績效考核形同虛設，必然導致其喪失應該有的激勵作用。這樣的績效考核會使管理人員與員工之間站在相互對立的兩面，距離越來越遠，甚至會造成緊張的氣氛和關系。336績效反饋機制不健全興隆供電分公司在績效管理過程中缺乏績效改進和績效面談等重要環節，即使個別部門負責人同下屬進行所謂的“績效面談”，往往只是簡單的把績效考核的結果通報給下屬，對不足的地方提出批評，很少進行進一步有效交流和溝通，這樣的績效面談對績效的反饋和改進沒有任何實際意義。同時，也使被考核者既不注重對工作中存在問題原因的分析，也不清楚如何采取措施來解決工作中存在的問題，甚至對所實施的績效管理體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表示懷疑、曲解或敵意，從而使績效考核喪失了績效改進的機會。34興隆供電分公司績效管理存在問題的原因分析興隆供電分公司績效管理體系存在的這些問題，分析主要原因是績效管理環節缺失、未做到全員參與、片面注重結果而忽視過程。341績效管理環節缺失績效管理的核心是不斷提升和改進企業、部門和員工多個層面的績效，以推動企業打造或加強核心競爭能力、激發其持續發展的強大動力，而考核、扣罰或獎勵都是激勵的形式，歸根結底都是為改進績效服務的。一個完整的績效管理系統一般是由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評估、績效反饋五部分組成的，形成一個全封閉的閉環循環體系。這便要求與之密切相關聯的、不可或缺的環節之一的績效考核體系也是一個完善的、系統的循環體系，且其考核主體是清晰的、明確的。這種閉環循環體，從企業部門層面來說，表現為績效管理循環，即通過計劃、實施、輔導、檢查、報酬等環節引導員工實現企業和部門的績效目標并提升其績效水平；從員工個人層面來說，表現為不斷提升的績效改進循環，即通過員工和部門主管的共同參與，通過績效輔導、檢查等環節，實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。興隆分公司目前的績效管理還不完善，可以說僅是簡單的指標分解，經濟責任制考核，還沒有形成完整的體系，閉環管理。342未做到全員參與績效管理工作的全員參與，有利于績效考核體系的良性運行，尤其在績效考核體系的考核指標和考核權重的設置方面顯得特別重要。在績效管理系統中，高層管理者在明確企業使命和愿景的同時，主要負責組織制定企業級的KPI指標體系，并將其分解到部門，確定其考核權重；中層管理者的主要職能是分解部門承擔的組織指標，指導和幫助下屬完成該計劃指標，這是績效管理實施的關鍵環節；基層員工則是對各自崗位所承擔的指標予以確認或在充分溝通的基礎上進行修正，以使考核指標和權重的設置更加合理、科學，并更好的完成各項考核指標。全員參與的考核指標和權重的設置，不但使不同的部門和崗位的職責有清晰的定位，而且使被考核者更加認可和接受所承擔職責的考核標準，進而促使各部門、各崗位的員工都參與到績效管理中。興隆分公司目前僅是人資部門牽頭績效管理工作，各部門領導有所了解績效管理工作，但大多也是一知半解，還沒有做到全員參與，不利于績效管理工作的實施。343片面注重結果而忽視過程績效反饋和結果應用是績效管理鏈條上非常重要的一環，也是企業績效考核體系中最容易被忽視、最薄弱的一環。試想一下，如果興隆供電分公司在對員工實施績效考核之后，不將考核結果進行反饋，不針對考核結果進行職位晉升、薪酬調整、獎金發放以及培訓開發等方面的運用，員工的怨言就會增多。因此，健全的績效反饋機制和考核結果的充分運用，不但是績效考核的重要環節，更是績效管理工作有效推進的基石。通過對興隆供電分公司績效考核現狀、存在的問題及原因的分析，不難得出結論，興隆供電分公司缺乏系統的、科學的績效管理體系。原因有來自績效管理體系本身的問題，也有企業員工對其認識不足、參與性較低的問題，這不僅使企業的績效管理工作難以取得預期的效果，并且使企業的績效管理流于形式。同時也由于考核缺乏科學性，使其在員工聘用、獎懲、培訓、薪酬福利管理、職業發展規劃等方面起不到應有的作用，從而影響企業（戰略）目標的實現。第四章興隆供電分公司績效管理體系設計在前三章對國內外績效管理理論的研究與探討，以及對興隆供電分公司績效管理現狀深入分析的基礎上，本章主要是在闡述績效管理體系設計的原則和流程的前提下，對興隆供電分公司績效管理體系進行重新設計，以促進員工和分公司整體績效的提升。41興隆供電分公司績效考核體系設計的原則與流程411績效考核體系設計的原則企業對于員工，希望其在施展才華、為企業做出貢獻的同時，能夠較好的對其績效優劣進行合理且科學的區分，以保留、激勵和發展績優員工，淘汰績差員工。員工在企業工作，希望自己的工作成績得到企業的認可，得到應有的待遇；希望通過個人的努力取得事業上的進步；同時更希望得到上級對自己努力方向的指點。為了滿足企業和員工雙方對公正、合理、科學的績效考核的要求，在績效考核體系設計過程中應遵循以下基本原則【25】。1明確、公開原則。企業績效的考核方法、考核標準、考核程序、考核責任和考核結果都應當有明確的規定，而且在考核中應當遵守這些規定。同時，考核方法、標準、程序、結果和對考核責任者的規定在企業內部應當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產生信任感，對考核結果容易理解和接受。2客觀考核原則。績效考核應當根據明確規定的考核標準，在客觀事實的基礎上，針對客觀考核資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩，要做到“用事實說話，切記主觀武斷”。要做到把被考核者的績效表現與既定的績效標準