LearningtoLeadatToyota,作者:StevenJ.Spear取自:HarvardBusinessReviewMay2004,學(xué)生:陳政宇學(xué)號:94356007,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),2,報告大綱,豐田汽車前言訓(xùn)練計畫美國引擎廠日本神五廠習(xí)得四大教訓(xùn)再次回到美國廠結(jié)論,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),3,豐田汽車,Toyota-2004年取代福特(Ford)，成為全世界第二大車廠成立於1937，從豐田自動織布機工廠所分離出來,因此Toyota是來自於日本的汽車公司豐田式管理本質(zhì)-標(biāo)準(zhǔn)化,自働化,即時化,少人化,看版管理,品質(zhì)保證服務(wù)等六大項,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),4,豐田汽車,TOYOTA的態(tài)度-不浪費、保持高品質(zhì)、專注於顧客需求，並且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法如果有興趣可以參考.tw臺灣豐田汽車,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),5,前言,許多公司曾試圖效法豐田著名的生產(chǎn)系統(tǒng)TPS(ToyotaProductionSystem)-而結(jié)果工具與戰(zhàn)術(shù)看版管理系統(tǒng)(kanbonpullsystem)停工線(cords)生產(chǎn)細(xì)胞(productioncells),LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),6,前言,上圖為生產(chǎn)看版,右圖為領(lǐng)料看版,下圖為U型生產(chǎn)線示意圖,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),7,訓(xùn)練計畫,主角-BobDallis-一位新加入美國豐田汽車的新秀在美國引擎工廠12周的密集訓(xùn)練在日本豐田公司與豐田供應(yīng)商工廠的10天工作與觀察,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),8,美國引擎廠,BacktoBasics加入19位引擎裝配工人所組成的團隊,協(xié)助改善laborproductivity,以及機械設(shè)備的Operationalavailability,以及ergonomics.前六週週一向高橋報告前一週的觀察與經(jīng)驗週五向高橋報告本週的改善成效在此六週中,總共改善了25項改變,以及75項需對工作區(qū)進行重組的建議,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),9,美國引擎廠,後六週持續(xù)著前六週的任務(wù)觀察機器出狀況的問題,隨時調(diào)查機器出狀況的原因,並且設(shè)法改善排除了可疑的原因之後,作業(yè)可用率大幅提昇到90%,不過仍未能達到高橋所訂立的95%的目標(biāo),LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),10,美國引擎廠-改善前後比較圖,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),11,日本神五廠,TheMasterClass前三天在日本著名的神五引擎廠的工作中度過達里斯和一位工人並肩工作,在三天之內(nèi)要做出50項改善,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),12,日本神五廠的成果報告,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),13,習(xí)得四大教訓(xùn),直接觀察的重要性無可取代達里斯奉命觀察機器何以發(fā)生失誤,而不是”figureout”機器為何發(fā)生失誤.擬議的改變，皆應(yīng)該以實驗形式建立人們以實驗測試一項“hypothesis”,並運用實驗結(jié)果改進或否定這項假設(shè),LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),14,習(xí)得四大教訓(xùn),員工與經(jīng)理人應(yīng)該盡可能多做實驗不強調(diào)大規(guī)模的系統(tǒng)設(shè)計式改變,而在小規(guī)模漸進式的改變中學(xué)習(xí)經(jīng)理人應(yīng)該向教練一樣的教導(dǎo)員工，而不是替員工行事,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),15,回到美國,達里斯載回到美國之後，將美國的引擎工廠的作業(yè)可用性提昇到99%他意識到高層經(jīng)理人不應(yīng)該以直接改善為努力目標(biāo),而應(yīng)該藉由不斷實驗的方式訓(xùn)練優(yōu)秀團隊領(lǐng)導(dǎo)幹部,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),16,結(jié)論,TPS是一種你必須身體力行才能完全了解的系統(tǒng)很多小細(xì)節(jié)都是值得改善的地方,許多小細(xì)節(jié)能組成不小的成效大多數(shù)公司在培訓(xùn)一位明日之星時，僅僅施以草率的短期培訓(xùn)、講習(xí)、與介紹，就算大功告成，但文中這位主管透過實際操作，經(jīng)過一番漫長而艱辛的過程才學(xué)得