培訓需求分析 導入案例 為什么這次培訓沒有奏效 孫哲是某知名軟件公司開發部的高級工程師 自1995年進入公司以來 表現十分出色 每次接到任務總能在規定時間內按要求完成 并時常受到客戶方的表揚 在項目進行時還常常主動提出建議 調整計劃 縮短開發周期 節約開發成本 但在最近的幾個月 情況發生了變化 他不再精神飽滿地接受任務了 同時幾個他負責的開發項目均未能按照客戶要求完成 工作績效明顯下降 開發部新上任的方經理根據經驗判斷 導致孫哲業績下降的原因是知識結構老化 不再能勝任現在的工作崗位了 他立即向人力資源部提交了 關于部門人員培訓需求的申請 希望人力資源部門盡快安排孫哲參加相關的業務知識培訓 讓孫哲開闊一下思路 HR部門接到申請后 在當月即安排孫哲參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓 研討會 一周的培訓結束后回到公司后 發現孫哲的表現并沒有任何改觀 導入案例 續 人力資源部主動與孫哲進行了面對面的溝通 發現了問題的關鍵 孫哲對新上任的方經理的領導方法不滿意 同時認為自己是公司的老員工 不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經理的工作 但公司卻沒有給他晉升的機會 導致孫哲工作績效下降的真正原因是 與新任經理的關系不太融洽 并且認為自己沒有得到晉升的機會 而不是因為知識結構的老化 從本案例中你得到什么啟示 如何確定是否需要培訓 誰需要培訓 需要什么內容的培訓 本案例的教訓和啟示 1 有效的培訓流程設計始于培訓需求分析 當組織績效出現問題時 不能簡單地認為是缺乏培訓的結果 應該深入了解真正原因 2 當尋找真正培訓需求時 應使用多種方法 從多個渠道收集信息 并進行科學分析 3 只有確認真正的需求 才能依據需求分析設計出相應的課程 達到相應的效果 進而協助企業達到預期的目的 本章學習要點 1 什么是培訓需求分析 2 培訓需求分析涉及哪些問題 3 如何從組織 戰略 任務及人員層面進行培訓需求分析 第一節培訓需求分析概述 一 什么是培訓需求分析培訓需求 是指企業要求具備的理想狀態與現實狀態之間的差距 培訓需求分析主要是尋找理想績效標準與實際表現之間的差距 SteveCook 需求分析是指確定是否需要培訓的過程 Noe 一 什么是培訓需求分析 需求分析是培訓指導設計過程的第一步 如果培訓需求分析未做好 培訓將不會達到組織預期的結果或效益 比如 培訓會被錯誤地當作解決績效問題的措施 培訓項目可能使用錯誤的內容 目標或方法 培訓項目可能選擇錯誤的受訓者 培訓傳授的不是期望的學習 行為改變或公司期望的財務結果 在與公司經營戰略無關的培訓項目上面浪費資金 二 培訓需求分析的任務 培訓需求分析主要回答 1 是否需要培訓 2 誰需要培訓 3 何時需要培訓 柳青13 后4 需要什么內容的培訓 5 用什么方法培訓 6 培訓成本大致如何 三 培訓需求分析涉及的問題 開展培訓需求分析 需要明確 1 誰應該參與培訓需求分析 2 需要分析哪些方面的情況和信息 3 用什么方法 從哪兒收集所需信息 4 分析結果如何呈現 三 培訓需求評估的參與者 傳統上 只有培訓者 培訓管理者 指導性設計師 參與需求評估過程 但隨著培訓日漸成為輔助公司實現戰略目標的工具 將經理 中高層管理者 納入需求評估過程十分重要 雇員對各項工作最了解 因此了解他們的呼聲非常重要 否則將會構成培訓過程中的一個很大阻礙 培訓者 管理者 雇員三方參與 四 培訓需求分析的內容 三個層次并不是截然分開的 而是相互關聯 相互交叉 不可分割 五 培訓需求分析的意義 P36 38 1 尋找組織績效問題產生的原因2 確認兩種差距 績效 KSA 3 了解員工個人需求 了解個人職業發展需求 贏得組織成員的支持4 建立動態信息數據庫 便于進行培訓效果的評估與反饋5 確定培訓的成本與價值 第二節培訓需求分析的層次 一 組織 戰略分析二 任務分析三 人員分析 一 組織 戰略分析的內容 1 組織戰略目標分析 培訓是否支持公司的戰略導向 2 組織資源分析 培訓資源是否存在 3 組織特質與氛圍分析 管理者 同事和員工是否支持培訓 4 外在環境限制 文件資料法 訪談法 焦點小組法 1 組織戰略與培訓表2 2公司經營戰略對培訓的啟示 交叉培訓與崗位輪換 崗位輪換是在定崗之前先在各部門進行工作 然后根據實際能力和崗位需求最后確定崗位 交叉培訓是在定崗后 再到其他的部門進行培訓 因為接受培訓人的立場不同 兩種培訓所起到的效果也不同 交叉培訓實施過程中要求被培訓者要有足夠的發現問題的意識和能力 結合自己的培訓目標 保持對問題的敏感度 發現問題 而不能單純的只是去接受培訓 交叉培訓的主要內容不是去其他部門學習具體的操作 更重要的是了解其他部門的操作流程 并具體觀察其實施的過程 從中找出溝通不順暢問題所在 交叉培訓的目的除了提高員工的素質外 更重要的是促進部門之間的協調合作 沃爾瑪成功的秘訣之一 1 組織戰略分析中應考慮的問題 戰略方面 線索 我是誰 我的優勢 我的目標 我所處的環境 我的策略和行動計劃 1 組織所處的行業是上升期還是穩定期 競爭對手的發展態勢如何 組織在國內外的主要競爭對手是誰 與競爭對手相比 本組織的優勢是什么 2 為什么組織在過去可以取得輝煌的業績 3 組織準備引進什么新技術 新技術將何時投入使用 4 組織將在何時建立什么樣的新型管理理念或措施 5 未來出現的變革和創新將如何改變行業的競爭格局 6 無論過去 當前還是未來 是否存在影響組織戰略的政府政策問題 7 為實現總體戰略 各部門采取什么具體策略 為什么 5 組織戰略分析中應考慮的問題 人力資源方面 1 本組織目前員工的優勢和劣勢分別是什么 2 工作流程 組織文化和員工的技能水平必須實現哪些改革 3 組織總體戰略實施是否會造成裁員和跳槽 會對哪些人產生影響 4 組織總體戰略對培訓意味著什么 培訓開發如何為組織目標的實現做出貢獻 5 組織需要實施哪些具體培訓開發工作 本身是否有能力實施 有沒有外部專家可以幫助 6 員工和管理層是如何看待以前的培訓工作 他們對培訓的信任程度如何 7 投入 產出比最大 最可行的方案如何制定8 當前采用什么樣的培訓效果評估方法 它提供投資回報率分析嗎 9 有沒有一種工作程序可以發現新戰略規劃對培訓的需求 10 除了培訓開發 是否考慮其它人力資源管理職能 是否有必要重新設計 2 組織資源分析 組織資源分析即弄清楚本組織是否擁有培訓經費 培訓時間 及與培訓相關的專業知識 三種策略選擇 內部開發培訓項目 向外購買培訓項目 轉崗 解聘 2 組織資源分析 續 向外購買培訓項目時如何選擇外部培訓機構 需要考慮 聲譽 經驗 培訓與本公司需求切合的程度 費用 選擇外部培訓機構時的參考問題 1 你的公司在設計和提供培訓方面有多少經驗 這些經驗都屬于哪些類型 2 你們的員工有什么樣的資歷和經驗 3 你能說明或者提供一個你開發過的項目的例子嗎 4 你能為你所服務的客戶提供參考資料嗎 5 你有哪些證據證明你提供的培訓項目是卓有成效的 3 組織特質與氛圍分析 同事和管理者影響 1 員工參與培訓的熱情和動力 2 員工在工作中運用培訓所學的機會 管理者和同事的支持是培訓成果遷移的關鍵 4 外在環境限制 法律 社會 政治 經濟 市場競爭等因素會影響對某些培訓的需求 法規 制度 新技術的應用 客戶要求 新產品 二 任務分析 任務分析是要確定職位的各項培訓任務 精細定義各項任務的重要性 頻次和掌握的困難程度 并揭示成功地完成該項任務需要的知識技能和態度等培訓內容 二 任務分析 任務分析所確定的是標準績效的尺度 而個人分析是將在特定職務上工作的個人與這個尺度進行對照 任務分析的最終結果是對工作活動的詳細描述 包括雇員執行的任務和完成任務所需的知識 技能和能力 KSA 選擇待分析的工作崗位 明確崗位包含的具體任務 確定任職資格 要達到績效 應該具備何種KSA 確認培訓能改進的KSA 需要培訓的任務和KSA 主要任務 執行標準 績效的變動范圍 工作說明書 訪問 觀察熟練員工及經理 或與其他進行過任務分析的人員討論 按照執行頻率 重要性 難度排序 評分標準 會議或調查問卷 任務分析的五個步驟 任務和技能分析工作樣例 對電工進行任務分析的調查問卷中的樣題 任務分析的重點 任務分析不僅要知道雇員在實際工作中做些什么 還要知道他們應該怎么做 任務分析首先要將工作分解成職責和任務 使用兩種以上的收集任務信息的方法來提高分析的有效性 為使任務分析更有效 應從專門項目專家那里收集信息 專門信息專家包括熟悉該項工作的在職人員 經理人員和雇員 在決定如何對任務進行評價時 重點應放在實現公司長遠目標和現實目標必須完成的任務上 這些任務也許并不是最難完成或最花時間的 三 人員分析 人員分析 personanalysis 是從員工的實際狀況的角度出發 分析現有情況與任務要求之間的差距 以形成培訓目標和內容的依據 績效問題 工作變革 新技術應用 人員分析要解決的問題 1 工作績效不能令人滿意的原因 2 誰需要培訓 3 雇員受訓意愿 ReadinessforTraining 影響雇員績效和學習的因素 1 個體特征2 工作輸入3 工作輸出4 工作結果5 工作反饋 學習動機學習工作績效 個體特征 personcharacteristics 指雇員的知識 技能 能力和態度 1 對培訓需要 職業興趣和目標的認識 2 基本技能 雇員完成工作和學習培訓項目內容所需的技能 認知能力 語言理解力 定量分析能力和推理能力 閱讀水平 閱讀水平過低會阻礙培訓項目中的學習和績效 3 自我效能 1 個體特征 自我效能self efficacy 是指雇員對自己能夠勝任工作或成功地學習培訓內容的一種自信 Bandura 自我效能 關于行為變化的綜合理論 1977 獲得自我效能的途徑 1 口頭規勸2 邏輯證明3 替代性經驗 modeling 4 業績回顧生理狀態對自我效能也有影響 提高受訓者自我效能的方法 A 讓雇員了解培訓的目的是試圖提高績效水平而不是發現雇員能力上的缺陷 B 在真正實施培訓前盡可能多地向雇員提供有關該培訓項目和培訓目的的信息 C 向雇員展示現在與他們處在類似崗位上的同事們的培訓成果 D 向雇員提供反饋 告訴他們學習進展得很順利 他既有能力也有義務克服在培訓中遇到的任何學習困難 影響雇員績效和學習的因素 1 個體特征2 工作輸入3 工作輸出4 工作結果5 工作反饋 學習動機學習工作績效 2 工作輸入 工作輸入 input 是指對雇員應該干些什么 怎樣干和什么時候干的指導 以及提供給雇員幫助他們完成工作各種資源 包括設備 時間和資金等 雇員對工作環境中的條件限制和社會支持這兩個特點的感知是工作績效和學習動機的決定因素 工具設備 材料與供應品 預算及時間支持管理者和同事提供信息反饋和幫助的意愿 2 工作輸入 續 使工作環境有助于增強受訓者學習動機的手段 1 在雇員參加培訓前向他們提供應用新技能或新的行為方式所需的資料 時間 與工作有關的信息和其他輔助手段 2 向雇員闡述培訓項目的積極意義 3 讓雇員知道當他們在工作中應用培訓內容時 他們的工作會干得更好 4 鼓勵工作小組成員通過征求反饋意見 共享培訓經驗和就培訓內容適用的情形進行交流 讓每個人都在工作中不斷應用新技能 5 為雇員提供在工作中實踐并運用新技能和行為的時間和機會 影響雇員績效和學習的因素 1 個體特征2 工作輸入3 工作輸出4 工作結果5 工作反饋 學習動機學習工作績效 3 工作輸出 工作輸出 output 指工作績效水平 培訓之前應該了解對他們的期望 包括 工作績效標準 學習內容 熟練程度雇員可能因為不知道績效標準而使績效水平不理想 但這屬于溝通而不是培訓的問題 影響雇員績效和學習的因素 1 個體特征2 工作輸入3 工作輸出4 工作結果5 工作反饋 學習動機學習工作績效 4 影響雇員績效和學習的因素 工作結果 工作結果 consequences 指雇員由于業績良好而得到的激勵 如果雇員認為回報不具有激勵作用 那么即使他們具備必要的知識 行為方式 技能和態度 他們也不愿達到績效標準 管理層傳達的有關潛在收益的信息必須是現實的 影響雇員績效和學習的因素 1 個體特征2 工作輸入3 工作輸出4 工作結果5 工作反饋 學習動機學習工作績效 5 影響雇員績效和學習的因素 工作反饋 工作反饋 feedback 指雇員在執行工作時收到的 有關工作好壞程度的 信息 反饋對受訓者行為和技能的形成發揮著至關重要的作用 頻繁的 具體的反饋 個體特征 基本技能 認知能力 閱讀水平 自我效能 對培訓需要 職業興趣和目標的意識 工作輸入 知道應該干什么 怎么干和什么時候干 條件限制 社會支持 時間機會 工作輸出 對學習和績效的期望 工作結果 準則 收益 獎勵 工作反饋 頻率 特性 具體細節 學習動力學習工作績效 圖2 3影響雇員績效和學習的因素分析 四 培訓需求分析的范圍 1 時間約束限制收集到信息的范圍和詳細程度 2 需求評估的范圍根據培訓需求原因范圍來確定 潛在的培訓需求原因包括 1 法規 制度2 基本技能欠缺3 工作業績差4 新技術應用5 客戶要求6 新產品7 高績效標準8 新的工作 四 培訓需求分析的范圍 續 3 可以使用已有的為其他需要而收集的數據 如事故發生率 銷售數據 客戶投訴 績效面談記錄 網絡資源等 4 如果能很好地協調經營問題 技術開發和組織面臨的其它問題 就可以預測培訓需求 了解組織的經營非常重要 明確培訓是否為最佳方案 只有雇員能夠控制的因素導致的績效問題 才能通過員工培訓解決 1 績效問題是否很重要 2 雇員是否知道應如何有效地工作 3 雇員能否掌握正確的知識和行為方式 4 績效預期是否明確 是否存在實現績效的障礙 5 績效優秀的雇員是否會獲得滿意的回報 6 雇員能否獲得有關他們工作績效的及時 有意義 準確 建設性和具體的反饋 7 其他解決辦法是否成本太高 或者不現實 觀看錄像與討論 柳青第四講討論 柳青老師關于員工培訓需求分析的要點有哪些 你從中得到哪些啟發 如果讓你對某企業或行業或特定人群進行培訓需求分析 你計劃怎么做 C C 羅西與L K 亨利的反饋效應實驗 實驗過程 把一個班的學生分為三組 每天學習后就測驗 對第一組學習的結果每天都告訴學生 對第二組學生只是每周告訴他們一次 而對第三組 則一次也不告訴 8周之后 第一組與第三組對調 第二組不變 也同樣進行了8周教學 實驗結果 第二組穩步前進 繼續保持正常的進度 第一組的學習成績逐步下降 第三組的成績則突然上升 赫洛克的反饋效應實驗 實驗過程 把被試者分成 個組 第一組為激勵組 每次工作后予以鼓勵和表揚 第二組為受訓組 每次工作后對存在的第一點問題都要嚴加批語和訓斥 第三組為被忽視組 每次工作后不給予任何評價 只讓其靜靜地聽其它兩組受表揚和挨批評 第四組為控制組 讓他們與前三組隔離 且每次工作后也不后也不給予任何評價 實驗結果 成績最差者為第四組 控制組 激勵組和受訓組的成績則明顯優于被忽視組 激勵組的成績不斷上升 學習積極性高于受訓組 受訓組的成績有一定波動 實驗啟示 及時對學習和活動結果進行評價 能強化學習和活動動機 對工作起促進作用 第三節 培訓需求分析的實施與方法 一 培訓需求分析的信息收集二 培訓需求分析的方法三 培訓需求分析工作流程四 培訓需求分析報告 一 培訓需求分析信息收集 P45 1 外部培訓信息收集內容 同行競爭對手 專業培訓機構 國家有關培訓政策等方面的信息來源 電視 報紙 雜志 廣播 網絡 培訓會議2 內部培訓信息收集 更直觀 更重要內容 組織決策者的指導性文件 新業務開發信息 組織目標和戰略規劃資料市場營銷部門的客戶反饋信息 人力資源部門招聘調動等信息 財務部門的經營損耗信息 生產部門的生產情況信息 工作 崗位 說明書 各部門的具體工作計劃 員工行為的評價記錄 以往培訓情況的記錄 員工績效考核報告來源 高層決策者 組織內各部門 組織中的個人 一 培訓需求分析信息收集 續 3 信息收集的原則 1 多渠道 2 最快時間 3 量化 4 方便簡捷 5 多次 二 培訓需求分析方法 1 觀察法適用于生產性工作 服務性工作 2 問卷法使用范圍較廣 3 訪談法適用于培訓對象數目較少 管理者培訓 4 座談法 焦點小組法 重點團隊調查法適用于廣泛性培訓需求調查 5 檔案資料分析法適用于組織層次的需求分析 6 管理素質測評法 測驗法與其他方法配合使用 1 觀察法 優點 基本上不妨礙被考察對象的正常工作和集體活動 能得到有關工作環境的數據 缺點 需要高水平的觀察者 必須十分熟悉被觀察對象所從事的工作程序 工作背景及工作內容 所需時間長 觀察者個人成見對觀察對象結果影響較大 雇員的行為方式可能因為被觀察而受影響 霍桑效應 霍桑效應 實驗背景 一九二四年 西方電子公司 伊利諾州的霍桑工廠實驗目的 找出是否有 疲勞 之外的因素會降低生產力 實驗過程 控制組的所有工人環境不變 實驗組的工作環境不斷改變 包括照明亮度 工時 休息時間 加薪實驗結果 工人對自己的工作滿意度提高 生產力提升原因解釋 工人認為被選出參與實驗是一種個人光榮 這種心態又形成整個團隊的榮譽感 從而績效提高 啟示 田野調查不能與標的物太接近 否則會影響實驗的結果 霍桑效應 又稱 被試效應 指由于實驗對象對其被試身份的認知及態度而產生的有意識的變化 2 問卷法 優點 費用較低 可以從大量人員那里收集到數據 易于對數據進行歸納總結 缺點 回收率可能會很低 答案可能不符合要求 問卷編制 數據分析難度教大 對培訓管理者的要求較高 結果可能不夠具體 只能提供與問題直接相關的信息 調查問卷示例 一 基本信息姓名 部門 職務名稱 1 請問您認為您目前最希望通過培訓解決哪一方面的問題2 列舉三項崗位職責中重要工作要求 在這些方面您是否需要培訓提升 二 您希望的培訓地點三 您認為培訓頻率多久一次比較適合四 您樂意接受的培訓方法五 您對培訓工作的看法六 請您結合崗位職責和目標的要求 就自己目前最急待進行的三項培訓需求進行具體描述 并說明培訓的期望目標 七 您目前想要接受的培訓課題有 八 請將該調查問卷沒有列出 但您認為有必要寫明的內容寫在下面 3 訪談法 1 訪談法的優點 有利于發現培訓需求的具體問題及問題的原因和解決方法 為調查對象提供最多的自由表達意見的機會 2 訪談法的缺點 耗時較多 多為定性資料 整理任務繁重 分析難度大 需要水平較高的訪問者 3 訪談注意事項 明確需要什么樣的信息 在訪談過程中注意獲取有用信息 根據訪談內容與性質確定訪談對象和人數 準備好訪談提綱或者訪談問卷 以避免訪談內容過于發散 4 重點團隊調查法 集體 小組 討論法 1 集體小組討論法的優點 允許當場發表不同觀點 利于最終形成決策 減少了調查對象對調查員的依賴 2 集體小組討論法的缺點 需要花費時間 精力 在公開場合 部分人可能不愿表達自己的觀點和看法 得到的數據很難合成和分析 5 檔案資料法 1 檔案資料法的優點 耗時少 成本低 便于收集 信息質量高 2 檔案資料法的缺點 不能顯示問題的產生原因和解決辦法 資料可能過時 需要技術熟練的分析專家 6 測驗法 1 測驗法的優點 可區分能力與態度原因 測驗結果容易量化和比較 2 測驗法的缺點 測試項目數量少時 則有效程度有限 測試項目數量多時 則費時費力 7 關鍵事件法 1 關鍵事件法的優點 在事件來龍去脈比較清楚的情況下 易于分析和總結 可以幫助調查人員甄別培訓需求與其他需求 2 關鍵事件法的缺點 事件的發生具有偶然性 不可作為常態方法來使用 如果不能完全了解情況 容易導致調查人員以偏概全 培訓需求調查方法比較 三 培訓需求分析工作流程 前期準備工作 實施培訓需求分析計劃 培訓需求數據分析總結 撰寫培訓需求分析報告 制定培訓需求分析計劃 四 培訓需求分析報告分析報告的主要內容 1 報告提要 提要是對報告要點的概括 是為了幫助讀者迅速掌握報告要點而寫的 要求簡明扼要 有的評估報告根據需要也可以把提要置于評估報告的開頭2 需求分析實施的背景 即產生培訓需求的原因或培訓動議 3 開展需求分析的目的和性質 撰寫者需說明此活動實施以前是否有過類似的分析 如果有的話 評估者能從以前的分析中發現有哪些缺陷與失誤 4 概述需求分析實施的方法和過程 說明分析方法和實施過程可使培訓組織者對整個評估活動有一個大概的了解 從而為培訓組織者對分析結論的判斷提供一個依據 5 闡明分析結果 結果部分與方法論部分是密切相關的 撰寫者必須保證兩者之間的因果關系 不能出現牽強附會的現象 培訓需求分析報告包含的內容 6 解釋 評論分析結果和提供參考意見 這部分涉及的范圍較廣 例如 在需求分