武漢理丁大學碩士學位論文 摘要 全面預算管理是目前企監極其關注 且具有廣泛應用價值的一種控制方法 但是傳統的全面預算實現方式由于涉及的內容廣 部門多 預算指標之間的勾稽 關系復雜 致使預算編制工作往往被簡化為一種在過去基礎上的外推和追加的過 程 此外 傳統的全面預算管理由于不能得到實時動態的實際數據 無法按照各 部門 各個崗位 乃至個人的具體預算標準進行實時控制 因此 我國許多企業 只是把預算當成 擺設 隨意調整預算 預算控制并沒有真正發揮作用 隨著 基于j 2 e e 平臺的網絡技術在我國現代企業得到越來越廣泛的應用 這為全面預 算管理的完善 發展和應用創造了條件 本文先探討了全面預算管理的意義及要解決的問題 然后介紹全面預算管理 體系框架 最佳模式要點和基于j 2 e e 的企業平臺的多層分布式體系結構 并詳 細介紹了基于j 2 e e 的全面預算管理系統的功能架構及各個功能模塊的作用及實 現 將全面預算管理應用與基于j 2 e e 的網絡平臺中帶來四個方面的益處 一是 實現了企業經濟業務 預算 會計控制與計算機的有機融合 二是使預算管理作 為企業基本管理制度得到真正實現 i 是內部控制功能 自動 實現 四是實現 了財務會計和管理會計的統一 本文運用軟件工程的思想來分析和設計基于j 2 e e 的全面預算管理信息系 統 主要采用軟件系統開發方法中最常采用的結構化方法來分析和設計全面預算 管理信息系統 本文的研究成果包括三個方面 一是通過分析全面預算管理理論 與實現全 面預算管理所要面對的問題 提出了全面預算管理的最佳模式 并針對全面預算 管理的每一個環節明確列示出最佳模式要點 二是提出了將全面預算管理思想與 基于j 2 e e 的信息技術融為一體的 支持預算全過程的系統解決方案 三是采用 開放 拓展的設計思路 在系統的整體框架下應用了大量的自定義方式 例如預 算指標的自定義 指標關系的自定義 預算模式的自定義 報表種類和格式的自 定義等 具有很強的適應能力 能滿足企業動態發展的需要 關鍵詞 全面預算管理 j 2 e e m v c 武漢理工大學碩士學位論文 a b s t r a c t t h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n ti st h ep r e s e n te n t e r p r i s ep a y sa t t e n t i o ne x t r e m e l y a l s oh a st h eb r o a da p p l i c a t i o nv a l u eo n ec o n t r o lm e t h o d b u ti nm a n ye n t e r p r i s e s t o t a lb u d g e tm a n a g e m e n td i d n tp l a ya l li m p o r t a n tr o l ei np l a n n i n ga n dc o n t r o l l i n g e n t e r p r i s e sd u et ot h et r a d i t i o n a lm e t h o dw h i c hi sc o m p l e xa n di n f l e x i b l e a n o t h e r r e a s o ni st h a tt r a d i t i o n a lm e t h o do ft o t a lb u d g e tm a n a g e m e n tc a n tp r o v i d er e a lt i m e i n f o r m a t i o nn e e d e db ye n t e r p r i s e sm a n a g e m e n t s ot o t a lb u d g e tm a n a g e m e n td i d n t b r i n gr e a le f f e c tt oe n t e r p r i s e s t o d a yb a s e do nj 2 e ep l a t f o r mn e t w o r kt e c h n o l o g yi s p o p u l a rt h r o u g h o u t t h ew o r l d i ta l s oc r e a t ea no p p o r t u n i t yf u rt o t a lb u d g e t m a n a g e m e n t t h i sa r t i c l eh a sd i s c u s s e dt h eq u e s t i o nf i r s tw h i c ht h et o t a l b u d g e t m a n a g e m e n ts i g n i f i c a n c ea n dm u s ts o l v e t h e n i n t r o d u c e st h et o t a l b u d g e t m a n a g e m e n ts y s t e mf r a m e t h eb e s tm o d e lm a i np o i n ta n ds t r u c t u r eo fm u l t i l a y e r d i s t r i b u t e ds y s t e mb a s e do ne n t e r p r i s ep l a t f o r mo fj 2 e e a n dh a si n t r o d u c e d t h e f u n c t i o nf r a m e w o r ko ft o t a lb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e ma n df u n c t i o no fe a c hf u n c t i o n m o d u l ea n dr e a l i z e di nd e t a i l p u t t i n gt h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n ti n t on e t w o r k b a s e do nj 2 e eb r i n g sf o u ra d v a n t a g e s o n e r e a l i z e di n t e g r a t i o no ft h ee n t e r p r i s e e c o n o m i cw o r k t h eb u d g e t a c c o u n t a n tc o n t r o l l i n ga n dt h ec o m p u t e rt e c h n o l o g y t w o e n a b l et h eb u d g e tm a n a g e m e n tt oo b t a i nt h et r u er e a l i z a t i o na st h ee n t e r p r i s eb a s i c c o n t r o ls y s t e m t h r e e r e a l i z e dt h ei n t e r n a la u t o m a t i cc o n t r o lf u n c t i o n f o u r r e a l i z e d f i n a n c i a li n v e n t o r ya c c o u n t i n ga n dm a n a g e m e n ta c c o u n t i n g su n i f i c a t i o n t h i sa r t i c l e u t i l i z e st h es o f t w a r ee n g i n e e r i n gt h o u g h tt oa n a l y z ea n dt h e d e s i g nt h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nj 2 e e m a i n l yu s e st h es t r u c t u r e m e t h o dw h i c hi nt h es o f t w a r es y s t e md e v e l o p m e n tm o s to f t e nu s e st oa n a l y z ea n d d e s i g nt h es y s t e m t h i sa r t i c l er e s e a r c hr e s u l t si n c l u d i n gt h r e ea s p e c t s o n e t h r o u g ha n a l y z e s t h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n tt h e o r y a n dt h eq u e s t i o n sw h i c ht h et o t a lb u d g e t m a n a g e m e n tm u s tf a c ei nr e a l i z a t i o n p r o p o s e dt h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n tb e s t p a t t e r n e x p l i c i t l yp o i n t so u tt h eb e s tp a t t e mp o i n tt oe a c hp a n t w o p r o p o s e dt h e s y s t e ms o l u t i o n o fi n t e g r a t i o no ft h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n tt h o u g h ta n dt h e i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yw i t hs u p p o r t i n gt h eb u d g e t se n t i r ep r o c e s s t h r e e u s e st h e o p e n i n g t h ed e v e l o p m e n td e s i g nm e n t a l i t y u n d e rt h es y s t e mo v e r a l lf l a m eh a sb e e n a p p l i e dm a s s i v ed e f i n i t i o nw a y f u re x a m p l ed e f i n i t i o no fb u d g e ti n d e x d e f i n i t i o no f 武漢理工大學碩士學位論文 i n d e xr e l a t i o n s d e f i n i t i o no fb u d g e tp a t t e r n d e f i n i t i o no fr e p o r tt y p ea n df o r ma n d s oo n s ot h i ss y s t e mh a sv e r ys t r o n ga d a p t i v ea b i l i t y c a l ls a t i s f ye n t e r p r i s ed y n a m i ct h e n e e dt od e v e l o p k e y w o r d s j 2 e e t o t a lb u d g e tm a n a g e m e n t m v c 1 1 i 此頁若屬實 請申請人及導師簽名 獨創性聲明 本人聲明 所里交的論文是我個人在導師指導下進行的研究工 作及取得的研究成果 據我所知 除了文中特別加以標注和致謝 的地方外 論文中不包含其他人已經發表或撰寫過的研究成果 也不包含為獲得武漢理工大學或其它教育機構的學位或證書而使 用過的材料 與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已 在論文中作了明確的說明并表示了謝意 研究生簽名 件日期2 刪 關于論文使用授權的說明 本人完全了解武漢理工大學有關保留 使用學位論文的規定 即 學校有權保留送交論文的復印件 允許論文被查閱和借閱 學校可以公布論文的全部內容 可以采用影印 縮印或其他復制 手段保存論文 保密的論文在解密后應遵守此規定 研究生簽名 摒導師簽名 二嶝立邋日期2 蚓 注 請將此聲明裝訂在論文的目錄前 武漢理工大學硬上學位論文 1 1 全面預算管理概論 第1 章緒論 預算是一種系統的方法 用來分配企業的財務 實物及人力等資源 以 實現企業既定的戰略目標 企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度 有助 于控制開支 并預測企業的現金流量與利潤 安達信 全球最佳實務數據庫 g l o b a lb e s tp r a c t i c e 中給出的定義 全面預算管理是企業對未來一定時期內經濟活動的各個方面 各個階段的總 預算 是結合目標管理 定額管理和責任管理為一體的綜合管理的龍頭 作為企 業內部一種資源的配置方式 它最大的優勢在于可以在信息萬變的情況下實現效 率最大化 通過計劃 組織 控制 協調與職能一體化來實現企業資源配置的準 確性 以提高企業經濟資源的使用效率 為企業的經營決策和籌資決策提供科學 的依據 1 2 全面預算管理在國內外發展現狀及面臨的問題 1 2 1 國外發展現狀 2 0 世紀初 費雷德里克 泰勒 f w t a y l o t 創立了科學管理理論 泰 勒的這一思想為以后許多學科的發展奠定了基礎 特別是標準成本會計的出現為 在企業內推行預算管理打下了扎實的基礎 自2 0 世紀2 0 年代全面預算管理在 美國的通用電器公司 杜邦公司 通用汽車公司產生之后 這一方法很快就成了 大型現代工商企業的標準作業程序 從最初的計劃 協調生產發展成為現在的兼 具控制 激勵 評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制 從而處于 企業內部控制的核心位置 著名管理學者戴維 奧利認為 全面預算管理是為數 不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一 近年來 國外研究預算管理方面的文章很多 主要集中于以下幾個方面的研 究 1 從案例分析方面進行的研究 馬格列特 圖恩 m a r g a r e tp o o n 理 查德 皮克 r i c h a r dp i k e 和笛恩 杰士維爾德 d e a nt j o s v o l d 2 0 0 1 通 過對香港的一家大型公共設旌組織中的6 4 位經理級的人員的采訪 經過研究發 現有著合作目標的預算團隊在預算目標遇到沖突的情況下 傾向于彼此開誠不公 地進行討論 相互協調地解決問題 結果是更能提高團隊的生產率同時也能增強 團隊間的聯系 也導致了更高質量的預算0 1 r 阿蘭 維伯 r a l a nw e b b 2 0 0 2 武攫理工大學碩士學位論文 考慮了預算編制環境中對產生預算松弛現象的兩個因素 聲譽和預算差異調查 通過實證研究 結果表明不論是為了保持良好的聲譽或是因為企業制度中規定了 要調查預算差異產生的原因 兩者都將導致較低水平的預算松弛現象的產生 3 2 從實證方面進行的研究 通常基于預算的績效評價會導致經理人員高 水平的工作壓力 大衛 恩斯雷 d a v i de m s l e y 2 0 0 1 采用采訪 調查表和 實證研究等方法 通過對下級經理人員向上級經理人員報告預算差異的過程和下 級經理人員可獲得的用于解釋這種差異的信息的研究 發現下級經理人員可獲得 的用于解釋差異的信息的完全程度影響下級經理人員對預算差異的理解以及向 上級經理人員解釋管種差異的能力 反過來 也影響下級經理人員的工作壓力水 平 特別是在基于預算的績效評價情況下 詹森 弗什 j o s e p hf is h e r 詹 姆斯 r 弗雷德里克森 j a m e sr f r e d e r i c k s o n 和肖恩 a 貝弗 s e a n a p e f f e r 通過實證研究了信息不對稱對以協商方式編制預算的影響 他們發現在開始編制 預算時 雖然上下級可能只存在很小的分歧 但如果這種分歧是由于上下級獲得 的不同信息所導致的 最終有很大的可能性將不會達成一致的結果 此外 還發 現信息不對稱會影響協商結果和預算松弛的關系 1 1 2 2 國內發展現狀 預算管理是管理會計的重要組成部分 也是現代企業管理的重要方法和手 段 近年來 有笑企業預算編制與管理的理論方法與成功經驗口益被我國許多企 業所重視 通過檢索我國最近幾年學術界關于全面預算方面的文獻后 發現目前 的研究主要集中在以下幾個方面 1 從理論方面對全面預算管理進行探泔 并提出改進意見和建議 手斌 1 9 9 9 說明了預算管理是在市場經濟下的計劃管理 并根據企業的產品生命周 期理論 提出了將預算管理分四大模式 以資本預算為起點 以銷售為起點 以 成本控制為起點和以現會流量為起點的預算管理模式 的觀點 l 王斌 李蘋莉 2 0 0 1 認為企業預算目標的確定是一個討價還價的過程 并探討了在幣 法人 和多級法人制兩種情況下預算目標的確定和分解情況 1 于增彪 梁文濤 2 0 0 2 提出了界定以生產為起點和以銷售為起點的兩種傳統預算編制方法所適用的條 件 并同時論證了以所有權與管理權相分離為特征的現代公司應以每股收益或利 潤為起點編鋁 預算的觀點 王斌 竺素娥 2 0 0 2 通過研究西方資本預算理論 體系 認為資本預算管理不能僅從財務技術層面來歸納 而是認為它是一個管理 體系 至少包括資本預算管理目標 資本預算戰略 資本預算核心和資本預算實 施條件與環境四大部分 1 2 全面預算管理應用研究 南京大學會計學系課題組 2 0 0 1 在全國范 2 武漢理工大學碩士學位論文 圍內主要針對企業對全面預算管理科學性的評價 預算編制工作的組織情況 預 算編制的種類及方法 預算控制情況和預算調整情況進行了較為全面的調查 結 果顯示 大多數企業都認識到了實施預算管理的重要性 但企業預算管理尚存在 一些認識與實務的盲區 在其科學性與合理性方面也有待改進 管理會計應 用與發展典型案例研究 課題組 2 0 0 1 以中原石油勘探局1 9 9 4 1 9 9 8 年預算 管理的案例為基礎 首先采用現場研究的方法 概括出集團公司管理的資金預算 整合模式和全面預算整合模式 并認為每一種模式都是一個由若干階段或要素組 成 可運行 可操作的管理控制系統 為我國其他集團公司實現整合提供了可資 效法的藍本 其次 該文從技術 組織 行為和環境四個維度描述了集團公司預 算管理系統的特征 從歷史和現狀 理論和實務等方面闡述了我國集團公司推行 預算管理的重大意義 最后 該文闡明預算管理蘊含著 權力共享的分權 這一 哲學思想 通過預算管理才能達到 分散權責 集中控制 的思想境界 黃長 勝 張朝宓 2 0 0 1 通過對江蘇省諫壁發電廠的預算管理的實地研究 提出了細 化預算 硬化預算等有效進行預算管理的辦法 董偉 張朝宓 2 0 0 1 通過對江 蘇省電力公司預算管理進行了實地研究報告 對該公司預算管理模式轉變的過 程 當前的模式做法和效果作了簡要報告 3 關于運用管理軟件實現預算管理的研究 孫彥永 2 0 0 2 總結了預算 管理軟件開發的一些特點 1 4 3o 張瑞君 柯木蘭 殷建紅等 2 0 0 1 以蘇州新蘇綸 紡織有限公司為具體案例 分析了氽業預算模式的基本思想 并提出了如何將企 業預算管理模式與管理軟件相結合實現預算的解決方案 陳曉紅 徐兵 朱霞 2 0 0 0 以一個大型國有上市公司的全而預算管理為例 提出了全面預算管理信 息系統框架及功能說明 王成鵬 席寧 2 0 0 2 從系統維護 預算編制 成本 控制 預算分析和跨賬套管理五個功能模塊對預算管理信息系統進行設計 董 玉坤 于瑞華 王煒 2 0 0 1 研究了利用m se x c e l 的強大鏈接功能生成可自動 更新的全面預算控制系統n 4 關于預算管理其他方而的研究 成炎 1 9 9 8 闡明了編制現金預算的 一般步驟以及如何計劃企業未來的現金需要 包科剛 2 0 0 1 介紹了財務預算編 制的一般過程及編制過程中要考慮的問題洶3 盛煥英 劉振其 2 0 0 2 根據在合資 企業中的具體實踐 對中外合資企業編制存貨預算及揭示存貨差異作了探討 朱學義 2 0 0 2 闡述了零基預算的基本原理及特點并提出了采用零基預算預測企 業管理費的過程 1 2 3 面臨的問題 我國的一些大型企業集團在實行全面預算管理的過程中 不斷探索 提出了 3 武漢理工大學碩士學位論文 適合自己的全面預算管理模式 例如華潤 中化 寶鋼等一批大型國有企業在開 展全面預算管理方面取得一定的成績 創立了帶有企業自身特點和優勢的全面預 算管理體系 但是 在全國范圍內看 企業實行全面預算管理的現狀卻不容樂觀 g a r t n e r 稱預算為 一個痛苦的年度儀式 根據p w c 調查顯示 對于大多數企業 每 1 0 0 萬收入中 僅財務部門用于預算的成本就是 6 3 0 0 0 一個完整預算流程通常需要1 1 0 天時間 而且預算利潤與實際利潤往往 相差1 0 很多大中型公司的預算是不完整或者不準確的 一些具有復雜組織結構的公 司甚至放棄了預算這一重要的管理控制方法 為什么呢 因為他們認為預算是困 難的 無效的 復雜的 根據一項調查結果顯示 下面幾個問題在預算管理的流程中比較突出 1 預算編制周期長 一線的業務經理要花數周的時間準備預算數據 而 預算管理者萸i j 需要花費更多的時間來匯總 調整 并且這個過程往往循環往復 2 預算編制過程不好控制 預算單位眾多 管理具有多層級性 導致各 個管理層級之間的信息傳遞不順暢 不透明 一定程度上也延長了編制周期 同 時在預算編制過程中 缺少合作與交流 各自編制自己的預算 沒有對預算的假 設前提進行溝通和確認 3 預算數據缺乏準確性 為了編制預算而預算 成為一個數字游戲 而 沒有考慮具體的業務 這樣編制出來的預算是沒有任何指導意義的 形同虛設 4 預算缺乏企業戰略的明確指導 在沒有企業戰略的環境下談預算管 理 會重視短期活動 忽視長期目標 便短期的預算指標與長期的企業發展戰略 不相適應 各期編制的預算銜接性差 5 缺乏較為完整的預算指標體系 沒有包括業務預算 財務預算 資本 預算在內的總預算 無法將組織經營的各個階段有機地聯系在 起 從而使得預 算缺乏對全局的預測 6 執行預算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機制和手段 無法對實 際的業務起指導和控制作用 無法保證預算分析的及時性 全面性 深入性 集 團對各個公司預算執行情況 各個公司對各個部門的預算執行情況 由于數據量 大 數據來源廣泛 無法及時有效獲取 導致預算流于形式 起不到真正的指導 和控制作用 4 武漢理工大學碩士學位論文 1 3 論文研究目的 意義 企業全面預算管理以目標利潤為導向 對整個企業的所有經營活動實施全面 的預算管理 具有 全面 全額 全員 的特征 通過編制全面的銷售預算 生 產預算 采購預算 費用預算 成本預算 現金流量預算 損益預算和資產負債 預算 并提供全面預算的編制 預警控制 預算追蹤及預算分析 從而有效地建 立起管理控制體系 建立起對成本中心 利潤中心和投資中心的績效考核體系 使整個企業的組織經營活動能沿著企業全面預算管理軌道科學合理地進行 促進 企業從粗放型向集約型的轉變 并使預算管理關注的重點從經營結果延伸到經營 過程和資本資產運作過程 全面預算管理作為企業內部一種資源的配置方式 它最大的優勢還在于可以 在信息萬變的情況下實現效率最大化 通過計劃 組織 控制 協調與職能一體 化來實現企業資源配置的準確性 以提高企業經濟資源的使用效率 為企業的經 營決策和籌資決策提供科學的依據 全面預算管理的預算編制 調整 執彳亍和分析考核的技術性 復雜度都很強 特別是大中型企業 由于其所面臨的市場選擇廣泛性和內部治理結構的層次梯級 復雜性 預算體系的建立 預算內容的確定和預算運作都十分繁雜 借助計算機 技術 依賴網絡信息系統 實行全面預算信息化 是推行全面預算的高效選擇 因而 全面預算管理導入還意味著企業管理控制的信息化 網絡化 它是企業管 理信息網絡化的切入點 本文將全面預算管理融入基于j 2 e e 的網絡信息化系統 完全克服了原來預 算管理的信息不暢及信息孤島效應 解決了各單位或部門明細帳務查詢 核算的 復雜性 減少了財務部及各單位部門的勞動強度 使財務部能動態掌握財務預算 信息及詳細使用情況 強化了財務管理 為企業提高經濟效益提供了有力保障 1 4 論文研究內容 創新點 奉史首先闡述全而預算管理的意義及要解決的問題 然后介紹全面預算管理 體系框架 最佳模式要點和基于j 2 e e 的企業平臺的多層分布式體系結構 并詳 細介紹了全面預算管理系統的功能架構及各個功能模塊的作用及實現 本文的研 究內容如下 第一章 緒論 全面預算管理概述 全面預算管理在國內外發展現狀 面臨 的問題 本論文研究目的 意義和創新點 第二章 全面預算管理體系分析 全面預算管理理論 全面預算管理體系的 要點分析 武漢理工大學碩士學位論文 第三章 系統平臺關鍵技術分析 系統平臺選擇 j 2 e e 平臺架構分析 第四章 基于j 2 e e 的系統設計 系統總體設計 系統功能模塊設計 第五章 總結 本文在綜合國內外研究的基礎上 對前人研究方法加以改造和綜合形成的 其創新之處在于 1 通過分析全面預算管理理論 與實現全面預算管理所要面對的問題 提出了全面預算管理的最佳模式 并針對全面預算管理的每一個環節明確列示出 最佳模式要點 2 提出了將全面預算管理思想與基于j 2 e e 的信息技術融為一體的 支 持預算全過程的系統解決方案 3 采用開放 拓展的設計思路 在系統的整體框架下應用了大量的自定 義方式 例如預算指標的自定義 指標關系的自定義 報表種類和格式的自定義 等 具有很強的適應能力 滿足企業動態發展的需要 6 武漢理工大學硬士學位論文 第2 章全面預算管理體系分析 2 1 全面預算管理基本概念 2 1 1 全面預算管理理念 凡事預則立 不預則廢 全面預算管理就是從企業整體出發 通過科學 預測 決策 用貨幣價值和實物等多種形態反映企業未來一定時期內的全部生產 經營及財務成果等的綜合管理系統 它是實現企業全面管理的重要工具 是企業 內部管理控制的一種主要方法 這一方法自從上個世紀2 0 年代在美國的通用電 氣 杜邦 通用汽車公司產生之后 很快就成了大型工商企業的標準作業程序 從最初的計劃 協調 發展到現在的兼具控制 激勵 評價等功能為一體的一種 綜合貫徹企業經營戰略的管理機制 根據安達信公司 全球最佳實務數據庫 g l o b a lb e s tp r a c t i c e 中的定 義 全面預算管理是一種系統的方法 用來分配企業的財務 實物及人力等資 源 以實現企業既定的戰略目標 企業可以通過預算來監控戰略目標的實箍進度 有助于控制開支 并預測企業的現金流量與利潤 從上面對全面預算管理的定義可以看到 全面預算本身并不是最終目的 更 多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具 預算貫徹戰略 全面預 算就成為戰略崽想在企業經營各個部門和環節的具體體現 落實 同時 全面預 算體系在更有效合理地分配資源的基礎上 進一步用于衡量與監控企業及各部門 的經營績效 以確保最終實現公司的戰略目標 2 1 2 預算管理框架體系 全面預算管理框架體系包含的內容涉及到企業生產經營的各個環節 由企業 的經營目標出發 層層落實為各級責任單位的具體業務預算和專項預算 最終體 現為公司財務預算 指導企業經營目標的實現 可以從圖2 1 看到全嚼預算管理 框架體系的概貌 7 武漢理工大學碩士學位論文 圖2 1 企業全面預算管理體系的框架結構 2 1 3 全面預算管理內容模塊 全面預算系統是管理者將企業的決策目杯及買資源配置以壩算明刀式加以 量化 并通過影響企業組織中全體成員以使目標得以實現的一系列方式和過程 其內容可以概況為九個相對完整的模塊 這些模塊中 組織體系設計和預算目標的設定是做好整個全面預算的根本性 基礎工作 需要直接和公司組織結構 戰略目標相結合 而管理與技術支持為全 面預算推行的有利保障 體現為公司完善的內部制度和信息化管理 共同確保預 算管理其他模塊的順利進行 圓圈園圃 匡匝 各模塊功能描述如下表 圖2 2 預算管理內容模塊 8 武漢理工夫學硬士學位論文 表2 1 預算模塊功能表 組織體系建立完楚預算管理組織機構 有詳細的授權責任 耳標設定 殳定符合企業戰略的預算目標 預算編制依據預算編制的程序和方法 將各責任單元的預算指標落實 設計為預算表格 并最終匯總為 公司預算 預算執行針對預算指標確定并實施業務活動方案 預算監控設計預算核算制度和計置方式 反應預算執行的進度和結果 監督和控制預算執行情況 預算分析確定預算與實際執行情況之間的差異 分析差異的原因和責任 預算反饋建立反饋渠道 為整改措施擬訂程序 設計預算調整的規則 方法 設計預算調整所必須滿足 與調整的條件和授權責任 保證在必要情況下 能對預算進行有效調整 預算考核設計考核指標體系 責任體系 獎勵資源 獎懲制度 評價方法和程序 保證對預算管理系統 評價實行客觀評價 與績效掛鉤 管理及技設計各種管理制度 培育良好的公司文化 配置計算機硬件設備和開發預算管理系統 為預算 術支持管理提供所需的管理條件支持 提供技術條件支持來保證預算信息處理的及時性 方便各級管 理者閱讀和利用信息 2 1 4 全面預算管理原則 在企業實行全面預算管理的過程中 遵循以下原則 1 現金貢獻原則 預算指標以反應現金貢獻的e v a 經濟增加值 n o c f 凈經營現金流量 r o e 股東回報率 為目標 編制上以現金流量預 算為起點 以現金流為控制核心 2 戰略導向原則 預算目標的確定以戰略為出發點 3 權責對等原則 明確各級責任中心和各層級員工的崗位 責任 權利 利益等 實現預算的約束與激勵機制 4 以人為本原則 使全面預算管理具備自我完善機制 2 1 5 全面預算管理的作用 1 可以幫助企業改善未來的經營狀況 通過編制預算 許多潛在的困難 能盡可能地事先預見 從而防患于未然 幫助企業改善未來的經營狀況 降低經 營風險 2 是市場經濟下衡量企業業績的標準 使用歷史數據評價業績 存在著 兩個不足 一是在市場經濟情況下企業競爭 經濟形勢和其他因素日益變化 使 得現在與過去業績之間缺乏可比性 另一個不足是將來的一些機會因過去不存在 而可能被忽視 使用預算可提醒企業經營者考慮在新的市場環境中可能產生的收 9 武漢理工大學碩士學位論文 入 成本和利潤 因此依據新的情況所做的預算作為評價管理業績的標準 更能 反映企業的經營管理水平 3 能加強企業內部各部門之間相互協調和溝通 通過預算可以促使各部 門不僅考慮本部門的工作目標 還要考慮各個部門及公司總體問方方面面的關 系 通過預算可以使每個部門 每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目 標 可以促進企業各部門間相互協調與溝通 從而提高公司的工作效率 2 1 6 預算管理過程 公司根據發展戰略 結合自身能力 編制預算 通過執行預算 提供滿足市 場需要的產品及服務 最終利用分析預算執行結果評價公司價值和績效表現 將 結果反饋給公司上層 用于調整戰略和規劃 指導下一期間的業務活動 這個預 算管理的過程可以用一個動態流程來描述 一一一一一一一一 一 一一一一一 一 1 一 一1 圖2 3 預算管理體系動態流程 注釋 圖中 一 表示預算管理的基本流程 各個流程的說明 預算目標自上而下進行分解 自下而上溝通協調 上下結合完成全面預 算的編制 預算管理委員會將編制好的預算下達給各級責任中心加以執行 對預算執行進度與結果如以計量 為了保證決策用的預算計量數據的真實 完整和正確 需要對預算執行 與結果進行監控 獲得可靠的預算數據后 應進行差異分析 確定產生差異的原因 根據差異分析的結論 設計并提供反饋報告 1 0 武漢理t 大學碩j 二學位論文 各級預算執行單位 管理人員及員工根據反饋報告 做出調整或維持的 決策 并在預算執行中加以貫徹 在滿足預算調整條件下 由預算管理委員會負責對預算進行調整 以適 應內外部的環境變化 公司和各級管理人員根據反饋報告 對各級單位的預算執行情況進行考 核評價 納入整體績效考評體系中 作為獎懲的依據 從全面預算管理的內容模塊和動態管理流程來看 全面預算管理是一 種管理機制而非僅僅是一種方法 它一方面與市場機制相銜接 通過預算 目標的確定反映市場對企業的要求 另一方面與內部管理 內部組織及其 運行機制相銜接 通過責任中心的確定 預算指標的分解與落實 預算調 整與執行考核 反映企業對市場要求的應變和措施 反映企業在市場競爭 中的位置 以戰略目標管理為導向 體現企業全方位要求的全面預算管理 模式打破了傳統管理模式的約束和局限 構建了一整套全新的管理運行機 制 2 2 全面預算管理體系的要點分析 通過對全面預算管理包含的內容和過程的分析 可以將全面預算管理劃分為 組織體系 目標設定 預算編制 預算執行 預算監控 預算分析 預算反饋與 調整 預算考評和預算制度九個過程模塊 每一個模塊都存在一個相對先進的模 式實踐方法 對于不同類型企業 在實施全面預算管理過程中的側重點會有所差 別 但是我們仍然可以獲得一套通用性和實用性很強的最佳模式 對企業實施全 面預算管理起到 標桿 的作用 在接下來的各章中 分別對這九個過程模塊進行描述 并且在每章的開始首 先明確列示出最佳模式要點 在實際操作中可以作為評價各項實務的參考標準 2 2 1 全面預算管理組織體系 要點 預算組織設置健全 職能劃分明確 內部溝通順暢 企業的全面預算管理 首先需要明確總體預算管理模式 各級預算職責 進 而構建和梳理整體組織架構 設計預算組織是實施全面預算管理的首要問題 這 一組織體系必須體現出所有層和經營層的權力制衡 使決策機構 執行機構和監 控機構能夠發揮各自在預算管理組織中的作用 全面預算組織是預算機制運行的基礎環境 預算目標的實現必須建立在完善 的預算組織基礎上 預算組織設置要從領導 組織協調 計劃 控制 考核等一 系列管理需求出發 成立自上而下的管理層級機構 預算組織由預算決策機構 1 1 武投理工大學碩士學位論文 預算組織機構和預算執行機構三個部分組成 如圖三所示 做到組織設置健全 職能分工清晰 責權要求明確 圖2 4 預算組織體系框架 1 預算決策層面是公司最高預算決策單位 負責從制定符合企業戰略規 劃的預算目標 2 預算組織機構是負責預算的編制 審定 協調 調整和反饋的組織機 構和人員 包括隸屬于預算管理委員會的專門管理部門 3 預算執行機構是指預算執行過程中的責任單位網絡 即各層責任預算 的執行主體 2 2 2 預算管理委員會 公司設立預算管理委員會 該委員會是董事會授權下 涉及公司內部預算事 項的最高權利機構 是全面預算管理組織體系中的核心領導機構 預算管理委員 會負責公司系統全面預算管理工作的組織 領導 協調并解決預算管理中出現的 重大問題 公司的預算管理委員會成員包括總經理 分管主要業務單位的主管副總經 理 戰略經營單位負責人及總會計師 或財務總監 預算管理委員會是公司預算的決策和管理機構 主要職責包括 1 確定公司預算管理體系和制定預算管理制度等相關文件 2 根據公司本部中長期戰略目標和戰略規劃確定預算的總目標 總方針 1 2 武漢理工大學硬上學位論文 和總體運行要求 3 召開年度預算會議 綜合平衡 匯總公司系統年度財務預算方案 4 審議公司系統年度財務預算調整方案 5 研究 解決預算管理中出現的重大問題 2 2 3 預算組織機構 在預算管理委員會下成立預算管理辦公室 作為預算管理委員會的辦事機 構 協助預算管理委員會行使其職責 預算管理辦公室配備專職預算管理人員 負責預算的編制 執行和考核的全 過程 對各部門提供的預算草案進行必要的初步審查 協調與綜合平衡 避免出 現部門滿意但對單位整體來說不是最優的結果 同時 組織培訓 指導各部門預 算工作的開展 配合公司整體考核工作的進行 筆者認為 作為最佳實踐 為配合戰略實施的有效性 創建完整的預算管理 循環 一般來說預算組織機構還應該包括 1 預算編審委員會 負責預算的具體編審工作 下達預算指標和指標分 解辦法 成員包括主管經營的副總經理 部門經理 預算管理專業人員和其他專 業技術人員 2 預算監控機構 負責檢查落實單位預算管理制度 對預算執行過程進 行管理和控制 有權監督責令責任單位對出現的問題進行整改 對預算活動進行 全面 系統的監督和控制 監控的關鍵是通過建立有效的激勵和約束機制 3 預算協調機構 協調各單位預算指標的完成 4 預算考核機構 對預算執行結果進行考核評價 5 預算信息反饋機構 對信息進行正確處理 及時反饋 2 2 4 預算編制與執行機構 各級責任中心是公司具體預算編制與執行單元 以公司以及各級單位的組織 結構和職能定位為基礎 根據所承擔的預算責任 劃分為四級責任中心 1 一級責任中心 戰略級別 決策中心 公司總部作為最高層級的責 任中心 明確公司戰略思想如何以預算的形式細化 指導公司預算目標的制定 以達到公司整體效益提高的目的 最佳模式以e v a e c o n o m i cv a l u ea d d e d 經 濟增加值 作為公司的預算目標 2 二級責任中心 運營層級 利潤中心 各營運單位和基建單位屬于 二級責任中心 負責組織預算的編制 分解 落實 執行 分析和反饋 3 三級責任中心 作業層級 成本費用中心 作為第三級責任中心的 武漢理工大學礤士學位論文 各單位職能部門或項目部 負責編制涉及的收入成本費用的基本預算和財務預 算 建立預算編制的定額 4 四級責任中心 基本業務單元層級 這是最低層次的預算責任中 心 其中的各單位班組和個人負責具體的項目編制 為確定各種物料耗費和技術 經濟指標提供基礎數據資料 最佳實踐企業在組織內形成戰略業務單元 s b u s t r a t e g i cb u s i n e s su n i t 對每個單元的業務進行作業成本法分析 這種分析 方法對于詳細了解利潤與成本來源 強化利潤與成本預算管理幫助很大 2 2 5 目標設定 圖2 5 預算責任體系框架 要點 目標確定 依據充分 原則清晰 目標分解層次適當可控 時間及時 在企業追求全面預算管理最佳模式狀態的過程中 其出發點首先要考慮企業 的戰略要求 使整個全面預算管理體系符合戰略需求 成為戰略實施的利器 因 此戰略在企業的全面預算管理中占據若不可或缺的指導地位 公司戰略是編制企業預算的起點 而全面預算則成為實現企業戰略目標和經 營計劃的有機組成部分 將公司的戰略規劃轉化成為可執行的年度計劃 并因此 指導企業經營業務 良好的開端是成功的 半 對預算目標正確定位 才能為整個預算體系明 確方向 具體實施時應當做到各預算單元之間知己知彼 上下融合 預算指標體 系的設定體現了企業戰略重點 不同行業 不同發展階段的企業由于總體戰略方 向上的差異 在制定預算指標時會有不同的側重點 進而結合企業戰略目標選取 最能夠反映企業經營業績的指標 預算目標是企業戰略發展目標在本預算期的具體體現 其規劃必須考慮企業 1 4 武漢理工大學碩士學位論文 戰略 并從其所處的市場地位 所期望的未來前景和市場環境 國家政策的可能 變動等出發 確定具體目標 表2 2 不同戰略導向下的預算管理模式 戰略導向 預算管理模式 戰略要點和預算重點 資本預算為核心控制資本投資回報與現金流量 以資本支出管理為重點 規模導向戰略 銷售為核心提高市場占有率 擴大市場規模 以營銷管理為核心 注重銷售預算 以銷定產 現金流量為核心重視 現金為王 的觀念 以現金作為收益實現的質量 保障 以現金收支和合理使用為核心 成本預算為核心成熟期企業面臨激烈競爭市場環境 重點在于控制成 收益導向戰略 本 從成本預算著手 從成本要效益 目標利潤為核心追求企業價值晟大化是大多數企業的戰略目標 因此表 現在預算管理上是以目標利潤為重點 要想在不斷發展中占據競爭優勢地位 企業應當以內部外部兩重指標作為具 體預算指標的設定標準 內部指標 以自己過去達到的目標為參照 爭取提高一 個臺階 外部指標 要以同行業 同規模的國內外最佳實踐指標為努力方向 預算目標值的確定必須服從戰略目標的要求 根據企業發展現狀和階段性戰 略目標的要求 預算目標的標桿選擇也有所不同 對于不同發展階段的企業 1 可能選擇在企業過去的業績的基礎上有所改善 2 或者尋求與標桿企業之間的距離并努力縮小這種差距 3 更高層次的戰略目標則需要將預算目標的確定建立在最佳模式的基 礎 以全球最佳模式作為標桿 實現戰略要求的行業領先地位 預算目標的確定及分解是預算編制過程中的焦點和難點 是全面預算管理的 起點 也是全面預算管理的終點 預算目標應反映和體現總公司的經營目標和管 理思想 是全公司戰略在預算期間的財務具體體現 是在公司預算環境分析和預 算假定基礎上進行的 因此 選擇恰當地預算目標是整個全面預算管理成功與否 的決定性因素 作為戰略化的預算管理 企業戰略的實現很大程度上取決于預算目標的導向 作用 作為價值化的預算管理 預算目標的導向作用必須體現價值提升的企業終 極目標 通過對企業價值鏈分析 找到關鍵的價值驅動因素 并最終將價值的衡 量落實在對經濟增加值e v a 的衡量上 在最佳實踐的做法中 企業價值鏈分析與預算指標確定采用關鍵業績指標 k p i k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n 的方法 通過k p i 對企業戰略目標分解 最終體現為一系列明確的預算指標 武漢理工大學碩士學位論文 圖2 6 預算目標確定流程圖 對股東的回報不得低于同行業平均資本報酬率 盡可能與股東的期望值保持 一致 公司預算目標 竺 苧量竺 公司預期所可 公司預算目標 鼉要矍苧 權重 實現的畫報 權重 投資回報 公司發展戰略所期望的投資回報是指根據公司發展戰略預計投資擴張的資 金需求 按照合理的資會結構并參照行業先進水平確定的投資回報水平 預期的 投資回報既要保證股東的滿意度和公司的發展后勁 還要注意防范財務風險 為 保證公司戰略目標的實現 公司戰略目標權重可占6 0 8 0 具體權重根據各 預算期的具體情況確定 調整 公司預期可實現的回報是指根據公司各板塊未來期間基本預算利市場情況 預測各單位預期可實現的回