第五章領導第五章-領導掌握領導的含義領導權(quán)力的來源和領導影響力的種類管理方格理論激勵的原則有效溝通的原則建立和改善人際關系的方法和途徑?jīng)_突的概念和分類處理沖突的方法第五章-領導熟悉領導者和管理者的區(qū)別領導工作的原理和要求熟悉特征領導理論熟悉激勵的理論和作用熟悉溝通的形式和方法熟悉管理系統(tǒng)中的人際關系熟悉協(xié)調(diào)的原則、要求和具體方法第五章-領導運用根據(jù)護理管理實踐的特點提出提高領導者影響力的策略溝通在護理管理中的運用激勵在實際工作中的運用第五章-領導第一節(jié)領導概述一、領導與領導者概念領導（Leadership）指管理者利用職位權(quán)力和個人威信指導和影響下屬實現(xiàn)組織和集體目標的行為過程，其目的是使下屬心甘情愿地為組織目標而努力。領導者（leader）是一種社會角色，是指在正式的社會組織中經(jīng)合法途徑被任用或非正式組織中自發(fā)產(chǎn)生的擔任一定領導職務、履行特定領導職能、掌握一定權(quán)力、承擔某種領導責任的個人。第五章-領導

領導與管理的區(qū)別與聯(lián)系

領導是管理職能之一管理和領導具有復合性領導與管理相輔相成目標不同基本職能不同活動方式不同實踐對象不同評價標準不同區(qū)別聯(lián)系第五章-領導領導者與管理者的區(qū)別：管理者是被任命的而領導者不一定領導者是決策者，管理者是執(zhí)行者第五章-領導管理者尋求穩(wěn)定，領導者探討創(chuàng)新；管理者循規(guī)蹈矩，領導者獨辟蹊徑；管理者維持現(xiàn)狀，領導者提高發(fā)展；管理者注重組織，領導者注重人力；管理者依賴控制，領導者激發(fā)信任；管理者目光短淺，領導者目光深遠；第五章-領導領導者=權(quán)力基礎+個人影響管理者=正式職位+合法權(quán)利第五章-領導二領導者的權(quán)力和影響力職位權(quán)力獎勵權(quán)強制權(quán)法定權(quán)個人權(quán)力專家權(quán)參照權(quán)（一）領導權(quán)力第五章-領導（二）領導者的影響力

影響力（power）是一個人在與他人交往的過程中，影響和改變他人心理行為的能力。

第五章-領導領導者影響力的種類職位因素傳統(tǒng)因素資歷因素權(quán)力性影響力

非權(quán)力性影響力品格因素能力因素知識因素感情因素領導者成功定律=99%的人格魅力+1%的法定權(quán)力第五章-領導三、領導者的素質(zhì)與能力（一）素質(zhì)文化素質(zhì)基礎知識素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)品德素質(zhì)正直、預見力、自信心、感召力、進取心、意志力、魄力第五章-領導（二）能力科學決策能力組織能力合作能力學習與批判能力改革與創(chuàng)新能力（關鍵）授權(quán)和服務能力第五章-領導四、領導的功能組織功能（首要功能）指揮功能協(xié)調(diào)功能激勵功能控制功能第五章-領導第二節(jié)領導理論與領導藝術

一、領導特征理論二、領導行為理論三、領導權(quán)變理論第五章-領導一、領導特征理論（一）理論觀點

只要找出成功領導者應具備的特征，再考察組織中的領導者是否具備這些特征，就能斷定他是否為優(yōu)秀的領導者。決定領導效能的關鍵因素：領導者的個人特征第五章-領導1.中國傳統(tǒng)領導品質(zhì)觀老子善下、以百姓之心為心、無為而治、不言而教、因地制宜、以退為進、遵循規(guī)律孔子尊五美，摒四惡、正名正聲、過猶不及、篤信好學、仁者愛人等等第五章-領導2.西方現(xiàn)代領導品質(zhì)觀

（1）吉塞利的領導品質(zhì)論該理論將領導特征分為個性特征（P）、能力特征（A）和激勵特征（M），并按各種素質(zhì)特征在管理中的重要性分值進行排序。第五章-領導素質(zhì)特征重要性重要性分值素質(zhì)特征非常重要10076646362615447督察能力（A）對事業(yè)成就的需要（M）才智（A）自我實現(xiàn)的需要（M）自信心（P）決斷能力（P）對工作穩(wěn)定性的需要（M）與下屬的關系親近（P）中等重要3420105首創(chuàng)精神（A）對物質(zhì)金錢的需要（M）對地位權(quán)力的需要（M）成熟程度（P）最不重要0性別（P）領導者個人特征價值表第五章-領導（2）斯托格笛爾的領導個人因素論五種身體特征兩種社會特征四種智力特征十六種個性特征六種與工作有關的特征九種社交特征第五章-領導（3）鮑莫爾的領導條件品質(zhì)論合作精神決策能力組織能力精于授權(quán)善于應變敢于求新勇于負責敢擔風險尊重他人品德高尚領導者應具備的10項品質(zhì)第五章-領導二、領導行為理論（一）理論觀點

研究領導者的風格和領導方式，將領導者的行為劃分為不同的類型，分析各類領導行為的特點與領導有效性的關系，并將各類領導行為、領導方式進行比較。第五章-領導(二)經(jīng)典理論1.領導方式論

美國心理學家?guī)鞝柼亍けR因和他的同事提出了領導風格理論（averageleadershipstyle,ALS），確定出3種極端的領導風格。第五章-領導領導方式特點專權(quán)型領導風格完成工作目標，效率高成員沒有責任感情緒消極民主型領導風格工作效率最高完成工作目標成員間關系融洽工作積極主動放任型領導風格工作效率最低達到社交目標完不成工作目標

三種領導方式的特點第五章-領導2.領導行為四分圖理論

美國俄亥俄州立大學工商企業(yè)研究所將領導行為的內(nèi)容歸納為兩類，一類是任務型領導，另一類是關心型領導，這兩種不同的領導行為，互相結(jié)合形成4種基本的領導風格，即高任務低關心人、高任務高關心人、低任務高關心人、低任務低關心人，稱為領導行為四分圖，也稱二維構(gòu)面理論（twodimensiontheory）。第五章-領導高關心人低關心任務領導行為四分圖高低任務高關心人高任務高關心人低任務低關心人高任務低關心人第五章-領導3.管理方格理論

在領導行為四分圖的理論基礎上，美國德克薩斯大學的管理心理學家羅伯特·布萊克（RobertR.Blake）和簡·莫頓（JaneS.Mouton）提出了管理方格理論（managerialgridtheory），并構(gòu)造了管理方格圖。第五章-領導1.99.9

5.51.19.1管理方格理論模型高關心人低關心生產(chǎn)

高987654321123456789第五章-領導5種典型的領導風格團隊式管理（9.9）：領導者對生產(chǎn)和人都極為關心中庸式管理（5.5）：領導者對工作和人都有適度關心鄉(xiāng)村俱樂部式管理（1.9）

領導者高度關心組織成員的需求是否得到滿足重視人際間關系，但對生產(chǎn)很少關心任務型管理（9.1）

領導者全力關注任務完成，很少注意下級的發(fā)展和士氣能達到一定的工作效率，但不關心人貧乏式管理（1.1）領導者對工作和人都不關心，只是以最小的努力來完成一些維持自己職務的工作，最低限度地完成組織工作和維系組織人際關系第五章-領導貧乏型領導效果最差鄉(xiāng)村俱樂部型次之任務型和中庸型不同情況下效果不同團隊型領導效果最好第五章-領導三、領導權(quán)變理論

（一）理論觀點

領導是一種動態(tài)的過程，領導的有效性不僅取決于領導者的特征和行為，而且取決于領導者所處的具體環(huán)境。不可能有一種適用于任何環(huán)境的領導方式，任何領導方式都可能有效，關鍵要與環(huán)境相適應。第五章-領導(二)經(jīng)典理論

1.費德勒的權(quán)變理論

2.情景領導理論

3.路徑——目標理論第五章-領導1.費德勒的權(quán)變理論

影響領導有效性的情境因素取決于以下三個條件：上下級關系（影響最大）工作任務領導者職權(quán)(影響最小)第五章-領導第五章-領導

2.情景領導理論

又稱領導生命周期理論(LeadershipLifeCycleTheory)，它認為最有效的領導風格應隨著員工“成熟度”的變化而變化。工作成熟度與心理成熟度相結(jié)合形成了一下四種類型：M1(沒能力、沒意愿)M2(沒能力、有意愿)M3(有能力、沒意愿)M4(有能力、有意愿)。第五章-領導1、高工作、低關系命令型領導方式（針對M1）領導者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地去干2、高工作、高關系說服型領導方式（針對M2）領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。3、低工作、高關系參與型領導方式（針對M3）領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通4、低工作、低關系授權(quán)型領導方式（針對M4）領導者提供極少的指導或支持。四種領導風格第五章-領導第五章-領導3.路徑——目標理論

同一領導者在不同環(huán)境下應選擇不同的領導方式第五章-領導四種領導行為：1.指導型領導：為下屬制定出明確的工作標準，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。2.支持型領導：領導者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬。3.參與型領導：領導者邀請下屬一起參與決策。4.成就取向型領導：工作標準很高，非常信任下屬有能力，制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標。在現(xiàn)實中究竟采用哪種領導方式，要根據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領導活動結(jié)果的不同因素，以權(quán)變觀念求得同領導方式的恰當配合。第五章-領導P88案例分析第五章-領導四、激勵理論(一)馬斯洛的需要層次論

1.主要觀點：需要的五個層次依次由較低層次到較高層次排列；人的行為動機是為了滿足他們未滿足的需要；當人的低層次的需要得到滿足后才會轉(zhuǎn)向高層次的需要。

2.需要層次論在護理管理中的應用（1）合理分析護士需求；（2）根據(jù)需要層次，采取適宜的激勵方法；（3）分析護士需要的序列性和潛在性。第五章-領導馬斯洛的需要層級自我實現(xiàn)尊重歸屬安全生理高層次(成長需求)低層次(基本需求)第五章-領導

(二)

赫茨伯格的雙因素理論

2.雙因素理論在護理管理中的應用

（1）滿足護士保健性需要；（2）發(fā)揮激勵因素作用；（3）重視保健因素與激勵因素的轉(zhuǎn)換。1.主要觀點：保健因素與激勵因素。保健因素又稱為維持因素，屬于外在因素，是使得員工不滿意或滿意的原因；激勵因素屬于內(nèi)在因素，是導致員工滿意或不滿意的因素。第五章-領導赫茨伯格的雙因素理論挑戰(zhàn)性成就感對工作認可工作興趣責任感發(fā)展機會滿意因素或激勵因素存在

–對激勵及滿意有正面影響缺乏

–對激勵及滿意沒有負面影響工薪與福利工作條件和環(huán)境組織政策工作安全感領導風格不滿意因素或保健因素存在

–對激勵及滿意沒有正面影響缺乏

–對激勵及滿意有負面影響第五章-領導(三)亞當斯的公平理論

1.主要觀點：當個體所獲得報酬與其所付出的努力成正比時，才能使個體感到滿意和起到激勵作用。這里的報酬不僅指報酬的絕對量，而且也指所得報酬的相對量。個體通過橫向比較與縱向比較來確定自己所獲報酬是否合理。2.公平理論在護理管理中的應用（1）盡量做到公平的判斷；（2）引導護士正確理解公平；（3）公平不是平均主義。第五章-領導（四）成就需要理論成就需要理論，又稱“三種需要理論”，是由美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（DavidMcClelland）提出。成就需要權(quán)力需要親和需要啟示：護理管理者根據(jù)護士不同需要，創(chuàng)造合適的環(huán)境來激發(fā)他們的熱情第五章-領導（五）目標設置理論美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力）都是通過目標來影響動機的。目標設置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們有形的、可以測量的成功標準。啟示：護理管理要加強目標管理，盡可能為下屬制定清楚的目標；設置的目標要有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過努力可以實現(xiàn)。第五章-領導P89案例分析第五章-領導五、領導藝術領導藝術是指在領導的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性；領導藝術是領導者個人素質(zhì)的綜合反映，是因人而異的；具有隨機、非模式化的特征。第五章-領導

案例分析有一個牧民有17頭牛。他在病重的時候，要把這17頭牛分給他的三個兒子。他說：長子分得一半，次子得1/3，三子分1/9。后來他死了，三個兒子不知道怎么分法，吵了很長時間也分不下去。聰明的鄰居知道了這件事，便帶了一頭牛來幫他們分。這樣，大兒子1/2分了9頭牛，二兒子1/3分了六頭牛，三兒子1/9分了2頭。三個兒子剛好分去17頭牛，最后恰剩下這頭鄰居帶來的牛。于是鄰居又把自己的牛牽了回來。第五章-領導（一）領導藝術的特征原則性和靈活性科學性和創(chuàng)造性經(jīng)驗性和實踐性多樣性和綜合性第五章-領導（二）授權(quán)藝術授權(quán)的意義符合貫徹分級管理的需要減輕上級領導的負擔發(fā)揮下屬的聰明才智改善上下級關系第五章-領導（二）授權(quán)藝術授權(quán)的原則合理授權(quán)，視能授權(quán)帶責授權(quán)，明確權(quán)責授權(quán)有度，適度控制論級授權(quán)，逐級授權(quán)第五章-領導（二）授權(quán)藝術授權(quán)的主要步驟確定授權(quán)對象明確授權(quán)內(nèi)容選擇合適方式：模糊授權(quán)、惰性授權(quán)、柔性授權(quán)啟示：護理管理者要適當授權(quán)，提高下級工作的積極性第五章-領導（三）激勵藝術激勵藝術是指領導者在率領團隊實現(xiàn)組織目標時給予團隊成員的巨大動力，這一動力能夠極大地鼓舞團隊成員的工作熱情和創(chuàng)造精神，加速組織目標更好地實現(xiàn)。第五章-領導案例分析第五章-領導第五章-領導第五章-領導第五章-領導第五章-領導第五章-領導第五章-領導這個案例說明了什么？激勵的重要性激勵的復雜性第五章-領導激勵原則1、目標原則在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。2、物質(zhì)、精神和信息激勵相結(jié)合的原則3、引導性原則外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。4、合理性原則兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍浚黄涠剳鸵健５谖逭?領導5、明確性原則三層含義：一，明確：激勵的目的是需要做什么和怎么做；二，公開：特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。三，直觀：實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。6、時效性原則要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。7、正、負激勵相結(jié)合的原則獎勵與懲罰8、按需激勵原則第五章-領導（四）領導溝通藝術在領導活動中、組織與組織之間、個人與組織之間以及個人與個人之間通過信息傳遞、交流和理解，以達到團結(jié)一致、密切合作的過程。第五章-領導領導溝通的原則準確性原則明確性原則完整性原則及時性原則一致性原則非正式溝通策略原則互動性原則第五章-領導領導溝通策略善于傾聽學會幽默注意談話技巧善用反饋第五章-領導2006年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即將進行招標，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報未能得到明確答復，使我誤以為被默認而在情急之下便組織業(yè)務小組投入相關時間和經(jīng)費跟蹤該項目，最終因準備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會上陳述有關情況時，總經(jīng)理認為我“匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不當”，并當著部門面給予我嚴厲批評，我反駁認為是“已經(jīng)匯報、領導重視不夠、故意刁難，是由于責任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務難以穩(wěn)定發(fā)展。案例分析第五章-領導

個性上來說我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)驗，自認為具備了一定的創(chuàng)新能力和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管領導，缺少一定管理經(jīng)驗和溝通技巧，最終導致了總經(jīng)理對我的偏見認識。第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個很大機會的時候，我過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目決策，擴大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強的竟爭優(yōu)勢，致使準備不充分談判失敗。第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努力地去爭取上級總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批準，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。

第五章-領導

第三：我沒有運用好溝通管道。事后對結(jié)果沒有與總經(jīng)理提前進行面對面及時有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會議上表達自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過領導者的影響力導致了企業(yè)內(nèi)部的關系緊張。第四：我缺少組織團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部門成員只是一個工作組，當我獲得了一個給企業(yè)創(chuàng)造利潤的機會時，我沒有發(fā)揮團隊協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個明確的團隊目標，就憑著干勁去工作。這樣一來，不但沒給企業(yè)帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。第五章-領導

第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當我給總經(jīng)理電話匯報工作方向信息時，總經(jīng)理沒有核查對我所傳達信息的理解，也沒有積極的回應，讓我以為默認做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時，他也沒有認真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認為我的過失。第二：總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公平的位置進行溝通，總經(jīng)理就不會對著下級部門對我進行嚴厲批語，挫傷自尊和積極性。第三：總經(jīng)理缺少建立有效團隊技巧。通過總經(jīng)理辦公會爭執(zhí)后，企業(yè)的小領導班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒有及時的采取適當方法去構(gòu)建和諧團隊，對整個事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴大。第五章-領導課后練習1.權(quán)變理論的研究內(nèi)容（）A.上下級關系、工作任務、領導者素質(zhì)B.上下級關系、工作任務、領導者技術C.上下級關系、工作條件、領導者技術D.上下級關系、生活環(huán)境、領導者技術E.上下級關系、工作任務、領導者職權(quán)2.根據(jù)領導生命周期理論，對成熟的主管護師采取的有效領導行為是（）A.高任務、高關心人B.高任務、低關心人C.低任務、高關心人D.低任務、低關心人E.以上均可第五章-領導3.領導者具有自然性、穩(wěn)定性、持久性、靠自身起作用，在領導過程中占主要地位的影響力是（）A.非權(quán)力性影響因素B.權(quán)力性影響因素C.職位因素D.集體影響力E.組織影響力4.在管理方格理論中，最有效的領導行為類型是（）A.1.1型管理B.1.9型管理C.5.5型管理D.9.1型管理E.9.9型管理第五章-領導5.護士長根據(jù)工作任務的難度選擇適當?shù)墓ぷ魇跈?quán)給某位護士，是遵循了授權(quán)的哪項原則（）A.合理授權(quán)，視能授權(quán)B.帶責授權(quán)，明確權(quán)責C.授權(quán)有度，適度控制D.論級授權(quán)，逐級授權(quán)E.以信為重，帶責授權(quán)6.領導行為四分圖把領導行為分為（）A.關心生產(chǎn)和關心人B.民主和獨裁C.積極和消極D.保健和激勵E.需要和情境第五章-領導7.護士長在管理過程中，遇到問題經(jīng)常發(fā)動護士共同討論，集思廣益，然后決策，并要求護士每個人各盡所能，分工合作，這種領導作風屬于（）A.專權(quán)型B.命令型C.權(quán)威型D.民主參與型E.自由放任型8.領導生命周期理論認為，最有效的領導風格應該隨（）A.領導的成熟度的變化而變化B.領導的領導能力的變化而變化C.員工的成熟度的變化而變化D.員工的心理成熟度的變化而變化E.員工的工作成熟度的變化而變化第五章-領導9.某醫(yī)院外科護士長，研究生學歷，掌握豐富的理論知識和技術專長，護士門遇到護理基礎知識問題都愿意請教護士長，因此護士們都很信任護士長，愿意接受護士長的領導并做好護理工作。護士長對護士的這種影響力起作用的因素是（）A.職位B.傳統(tǒng)因素C.資歷因素D.知識因素E.品格因素第五章-領導1.領導溝通策略包括（）A.善于傾聽B.學會幽默C.注意談話技巧D.善用反饋E.平易近人2.激勵應該遵循什么原則（）A.目標原則B.物質(zhì)和精神激勵相結(jié)合的原則C.合理性原則D.明確性原則E.正、負激勵相結(jié)合的原則多項選擇第五章-領導

謝謝!第五章-領導二、過程型激勵理論(一)弗魯姆的期望理論

1.主要觀點：人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對他有足夠的價值，激勵水平的高低取決三個變量：期望值、關聯(lián)性和效價。激勵水平=期望值×關聯(lián)性×效價期望值：對取得結(jié)果的信念效價：結(jié)果對人的吸引程度關聯(lián)性：努力與結(jié)果的關系第五章-領導

2.期望理論在護理管理中的應用（1）重視期望目標難度；（2）強調(diào)期望行為；（3）強調(diào)工作績效與獎勵的一致性；（4）重視護士的個人效價。第五章-領導三、行為改造型激勵理論(一)斯金納的強化理論

1.主要觀點：強化是指能使個體操作性反應頻率增加的一切刺激。可分為：正強化負強化懲罰消退第五章-領導2.強化理論在護理管理中的應用

（1）盡量使用正強化；（2）巧妙運用負強化及懲罰；（3）及時對護士的工作予以反饋；（4）針對不同對象采用不同的強化措施。第五章-領導(二)歸因理論

2.歸因理論在護理管理中的應用（1）正確進行成功歸因；（2）正確引導失敗歸因；（3）巧妙利用歸因產(chǎn)生的情緒反應。1.主要觀點：人的行為的發(fā)生或多或少與自身內(nèi)部原因和外界環(huán)境因素有關。第五章-領導第四節(jié)管理溝通與護理信息管理第四節(jié)管理溝通與護理信息管理第五章-領導一、管理溝通概述溝通是指人與人之間的信息傳遞、交流、理解，以期獲得反應效果的過程溝通的過程干擾信息源編碼通道解碼接受者反饋第五章-領導管理溝通的目的和作用目的收集資料、指導/改變行為、建立/改善人際關系作用傳遞信息，影響知覺、思想、態(tài)度，改變行為表達情感，滿足心理需求，確定與對方人際關系第五章-領導人與人溝通的特點主要通過語言(口頭語言和書面語言)來進行除信息外，還包括情感/思想/態(tài)度/觀點交流帶有一定目的性，交流結(jié)果可改變個人行為知識/經(jīng)歷/價值觀影響個體對信息的看法和理解概念第五章-領導管理溝通原則

信息明確原則信息溝通的語言和傳遞方式能被接受者所理解組織結(jié)構(gòu)完整性原則組織內(nèi)的溝通應按組織結(jié)構(gòu)的完整性進行及時性原則非正式溝通策略的原則重視交談與傾聽技巧的原則第五章-領導二、溝通的形式和常用方法按溝通的媒介分類

書面溝通——通過圖表、文字的表達形式進行溝通口頭溝通——正式/非正式的面談、會議、電話溝通非語言溝通——通過手勢、動作、姿勢、表情、音調(diào)、音量、信號、實物、視聽設備等媒介溝

通信息電子溝通——電話、電子郵件、網(wǎng)絡（一）管理溝通的分類第五章-領導按溝通的方向分類垂直溝通團體或組織在管理結(jié)構(gòu)各層次之間進行信息傳遞包括上行和下行兩個方向平行溝通組織結(jié)構(gòu)中同一層次人員或部門之間的信息傳遞斜向溝通不屬于同一組織層次單位和人員之間進行的溝通第五章-領導按溝通的渠道分類正式溝通通過正式的組織程序和組織所規(guī)定的正式渠道進行的溝通，是溝通的主要形式非正式溝通在正式溝通渠道之外進行的信息傳遞或交流第五章-領導鏈式輪式圓周式Y(jié)式全通道式正式溝通五種典型的溝通網(wǎng)絡第五章-領導管理溝通的分類溝通類別優(yōu)點缺點正式溝通效果好權(quán)威性高約束力強溝通渠道長速度慢層次多信息過濾多非正式溝通形式靈活溝通速度快補充正式溝通不足信息容易失真促進小集團形成第五章-領導（二）常用方法發(fā)布指令會議制度交談其他第五章-領導三、溝通在護理管理中的應用個別談話談話的類型及作用類型：指示性、匯報性、討論性、請示性作用：監(jiān)督、參與、悉人、指示談話的技巧做好談話計劃激發(fā)下級談話愿望

抓住談話重要問題表達對談話的興趣

處理談話中的停頓選擇適當?shù)恼勗挄r機第五章-領導護理管理活動中的溝通方法與技巧組織會議會議性質(zhì)指導性會議、匯報性質(zhì)會議和商討會議組織會議的技巧做好會議計劃——目的、時間、地點、人員、議程、材料、設備、可能出現(xiàn)的問題及對策等善于主持會議——緊扣議題、激發(fā)思維、引導合作、恪守時間做好會議組織協(xié)調(diào)做好會議總結(jié)及虎吼工作第五章-領導護理管理活動中的溝通方法與技巧護理查房病房業(yè)務學習的主要方式護理查房的程序和方法護理查房的技巧做到以患者為中心避免過多檢查/評論查房人員不宜過多控制床邊查房時間保存護理查房記錄第五章-領導護理管理活動中的溝通方法與技巧積極傾聽基本要求專注、移情、接收、對完整性負責技巧了解談話內(nèi)容/背景用表情表達興趣注意語氣/肢體語言

勿急于發(fā)表看法適當提問/復述/澄清

談話結(jié)束后討論控制情緒/避免激動安排充分交談時間第五章-領導第五節(jié)人際關系第五章-領導一、人際關系的一般問題人際關系？人與人之間的相互關系第五章-領導人際關系的重要性是人的基本需要影響人的信念和行為影響群體內(nèi)聚力和工作效率影響群體職工身心健康影響群體群體職工自我發(fā)展、自我完善表現(xiàn)在第五章-領導人際關系的基本類型按公私分公務關系私人關系按人與不同對象分兩人之間群體之間個人組織之間按表現(xiàn)分順從型進取型疏離型第五章-領導影響人際關系的因素距離頻率與內(nèi)容態(tài)度的相似性需要的互補性個人特點能力與專長儀表其它第五章-領導管理系統(tǒng)中的人際關系（一）管理系統(tǒng)中職務關系的類型上下級正職管理者之間的關系正副職管理者之間的關系各級職能人員之間的關系（二）管理系統(tǒng)中個人之間的關系（三）管理系統(tǒng)中的交往范圍第五章-領導建立和改善人際關系的方法和途徑領導創(chuàng)造有利環(huán)境因人施教加強自身建設建立合理的組織結(jié)構(gòu)及關系組織成員參與管理應用激勵理論第五章-領導建立和改善人際關系的方法和途徑個人主動接近，增加交往深度加強自我修養(yǎng)樹立正確的價值觀增強自我意識，重視性格鍛煉提高人際交往的技巧性第五章-領導第六節(jié)沖突與協(xié)調(diào)第五章-領導概念沖突

群體內(nèi)部個體與個體之間、個體與群體之間存在的互不相容、互相排斥的一種矛盾表現(xiàn)形式。第五章-領導沖突觀念的變遷傳統(tǒng)觀念人際關系觀念相互作用觀念第五章-領導沖突的分類——根據(jù)內(nèi)容分目標沖突認知沖突感情沖突程序沖突