基于流程的企業經營管理診斷與優化的研究模板資料內容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯系改正或者刪除。中文摘要當前中國相當一部分企業內部管理混亂、經營困難、效益低下,急需專業人員對其進行診斷治療。可是國內現有的許多咨詢企業存在著診斷咨詢程序不科學、采用的診斷理論落后、使用的方法和工具不適應診斷的需要等缺點,大大的制約了企業診斷業的發展。1993年美國學者哈默(Hammer)提出的”企業再造理論”在美國取得了”爆炸性”成功,在國際上也得到了學術界與企業界的廣泛關注。它的基本思想是:以企業作業流程為中心,經過流程優化或再造,打破傳統企業的組織結構,使企業能適應信息社會的高效率和快節奏,促進企業員工參與企業管理,實現企業內部的有效溝通,最終大幅度提高企業績效,增強企業的應變能力和市場競爭力。它的應用既解決了企業發展中大幅度提高績效的問題,也豐富了企業診斷的理論基礎,為企業診斷提供了一種全新的診斷工具。有鑒于此,我們突破傳統企業診斷以職能部門為主導的診斷模式,提出基于流程的企業經營管理診斷與優化的方法,以流程為工具探討一條企業診斷的新思路。在研究過程中,結合A公司經營管理診斷的實例分析,取得了以下成果:首先,經過對企業診斷與流程再造理論的綜合分析,指出企業經營管理的診斷與優化能夠從流程入手。提出在識別企業經營管理診斷目標的基礎上、以診斷目標的相關流程為診斷對象,運用流程診斷工具對企業經營管理進行診斷與優化的思路。其次,以企業經營管理診斷為重點探討了診斷目標分析識別方法。指出在運用多種方法收集企業內外信息的基礎上,經過應用SWOT工具對信息資料進行系統化分析,能夠從企業加強長處與改進弱點兩個角度識別企業經營管理診斷的目標、方向及相關流程,并給出了基于流程的企業診斷框架模型。第三,經過流程的活動價值診斷分析工具與流程時間模型分析工具對流程的價值性及效率性進行了詳細診斷;指出流程活動的價值有效性反映了企業經營管理的過程、組織結構及相關制度;流程的時間效率反映了企業經營管理的效率、人力資源與信息化程度;然后在流程診斷的基礎上,運用相應的診斷優化工具對企業經營管理進行診斷優化。最后,經過A公司經營管理診斷與優化的案例,實踐了我們研究的工具與方法,并取得了一定的效果。關鍵詞:企業診斷,流程再造(BPR),企業經營管理ABSTRACTdiagnosestheircorporations.Butmostofconsultingfirmshadsomeweaknessintheconsultingprocedureandtheory,thediagnosetoolsandtechniquearealsogetunfitableformodernBusinessDiagnoses.ThesescarcityrestrictthedevelopmentofBusinessDiagnoses.In1993,”BusinessProcessReengineering(BPR)”wasbroughtforwardbyAmericanscholarHammer,andgotgreateffectinAmerican.BPRgotalotattentionbyinternationalacademe.ThebasicideaofBPRisfocusedonBusinessProcess,itbreakoutthetraditionalcompanystructurebyreengineeroroptimizebusinessprocess.BPRcouldmakethecorporationsuitforthehighefficiencyandrhythmininformationalsociety.Itcouldacceleratetheenthusiasmofemployee,enhanceinsidecommunication,improvecompetitionalability,boosttheperformancegreatly.TheapplicationofBPRenrichedthetheoryofBusinessDiagnoses,andofferedanewlydiagnosestechnology.So,webrokeupthetraditionalDiagnosestheoryandtoolswhichbasedonfunctionaldepartment.AndputforwardanewlyDiagnosestheoryandtoolsbasedonbusinessprocess.Duringthestudy,welinktheexampleincompanyAandgotalotproductionasfollow:Atfirst,weintegrateBPRandBusinessDiagnosestheory,concludethatBusinessManagementDiagnosescanbecarriedoutbybusinessprocessdiagnoses.Andbringforwardtheclew,confirmthegoalofBusinessManagementDiagnoses,spreadthediagnosesbyprocesstechnology.Second,maketheBusinessManagementDiagnosesasamainobjectinstudy.Exercisealotofmethodtocollectinformationaboutthecompany,usethetoolSWOTtoanalysetheinformationsystemic,comfirmthediagnosesgoal,objectandrelativeprocessthroughthestrenthandweaknessinthecompany.Third,diagnosestheactandtimeinrelativeprocessthroughthemodleofprocessactvalueandtimestructure,andgotaconclusion.Thatthevalueofprocessactreflectthemanagementprocess,structureofcompanyandmanagementregulationssystem;thetimeefficiencyreflecthemanagementefficiency,humanresoureandinformationallevel.Atlast,wepracticethetheoryandtoolswefufilledinmanagementdiagnoseinCompanyA,andgotobviouslyeffect.Keywords:BusinessDiagnoses,BusinessProcessReengineering(BPR),BusinessManagement目錄中文摘要 I英文摘要 II1緒論 11.1本課題研究的目的與意義 11.2主要研究內容 22企業診斷與企業流程再造 42.1企業診斷的概念與特點 42.1.1企業診斷的概念與意義 42.1.2企業診斷的原理與特點 52.2流程再造及其在企業診斷中的運用 62.2.1企業流程與流程再造概念 62.2.2流程再造理論在企業診斷中的運用 92.3小結 10

3企業診斷目標與對象的分析與識別 113.1企業診斷目標的分類 113.2企業經營管理診斷目標的識別 123.2.1企業內外環境信息的收集 123.2.2基于SWOT分析法的企業經營管理診斷目標識別 143.3基于流程的企業經營管理診斷對象分析 203.4企業經營管理診斷目標識別實例分析 223.5小結 25

4基于流程的企業經營管理診斷與優化工具 264.1流程圖在企業診斷數據調研中的應用 264.2流程診斷工具分析與應用 324.2.1流程活動價值的診斷[16][34][36] 324.2.2流程時間模型的診斷[15][44] 364.3基于流程的企業經營管理診斷工具 40表4.6對企業經營管理診斷是建立在對企業經營管理診斷目標相關的流程診斷的基礎上展開的,經過流程工具對企業經營管理的過程、效率、人力資源、制度及信息化程度進行診斷。1)管理過程及效率診斷。企業管理過程及效率實際是經過管理流程的有效性及效率的來實現的,經過前期流程的診斷,能夠得到企業經營管理過程及其效率診斷意見。2)人力資源診斷。企業人力資源情況影響流程的時間效率,人力資源水平低下可能造成流程活動處理等待時間增加,降低企業經營管理效率。3)相關制度診斷。這是建立在流程活動價值分析的基礎上,經過對流程有效活動、輔助活動、無效活動的診斷能夠發現企業在管理制度、(崗位)部門職責以及相應績效管理方法存在的問題。4.4基于流程的企業經營管理優化工具 414.4.1企業流程的優化 414.4.2企業經營管理的優化 434.5基于流程的經營管理診斷與優化實例分析 444.5.1流程診斷實例分析 454.5.2企業經營管理診斷與優化實例分析 494.6小結 525結束語 53致謝 54參考文獻 55附錄:1、發表的論文 572、作者完成的相關項目 571緒論1.1本課題研究的目的與意義[1][11][12]企業診斷是上世紀30年代在美國興起的一項管理技術,并在50年代以后得到快速的發展。企業診斷是經過摸清企業發展中存在的問題與困境,幫助企業消除經營管理中的弊端,改進經營條件,提高企業經濟效益的管理技術。近50年的發展,該項技術取得了長足的進步,但至今仍未形成完整的理論和方法。從50年代中期開始,日本企業全面推行企業診斷制度,在近50年的實踐中,她們累積了一整套運用診斷技術改進企業素質提高經營管理水平的經驗;而且建立了官民并舉的企業診斷機構,培養了近4萬人的診斷隊伍。促使企業診斷技術從初期的企業內部診斷工具,發展為面對廣大企業服務的專門行業。到90年代,世界各國的診斷機構已達3萬多家,從業人員40多萬。可是,80年代以來,隨著經濟全球化、市場多樣化、顧客需求個性化趨勢的發展,全球的企業都面臨著強勁的挑戰,大量企業出現了全方位的效益危機。西方企業不斷探求發展之路,1993年由美國學者哈默(Hammer)與錢辟(Champy)提出的”企業再造理論”在美國取得了”爆炸性”成功,并迅速風行全球,被稱為管理史上的第二次革命。企業再造的基本思想是:以企業作業流程為中心,經過流程優化或再造,打破傳統企業的組織結構,使企業能適應信息社會的高效率和快節奏,促進企業員工參與企業管理,實現企業內部的有效溝通,最終大幅度提高企業績效,增強企業的應變能力和市場競爭力。近年來流程再造理論在國際上得到了學術界與企業界的廣泛關注,它的應用既解決了企業發展中大幅度提高績效的問題,也豐富了企業診斷的理論基礎,為企業診斷提供了一種全新的診斷工具。當前中國企業面臨的國內外競爭空前激烈,相當一部分企業內部管理混亂、經營困難、效益低下,急需對其進行診斷治療。隨著經濟的發展,中國企業在資金短缺、信息化程度低、分工不明確等方面的弱點更趨明顯。如何擺脫困境,對中國的企業診斷業提出了更加嚴峻的挑戰,成為了企業當前必須解決的緊迫問題,也是中國咨詢診斷業面臨的新課題。中國的企業診斷業起步較晚,據有關統計,當前全國掛著咨詢公司招牌的公司有4萬多家,從業人員達10萬多人。據另一資料介紹,1999年中國在工商局登記注冊的含有咨詢業務的企業約為13萬多家。但這些企業的發展并不理想,社會(企業)對咨詢診斷行業的認可還有待提高,加之中國現有的許多咨詢企業存在著診斷咨詢程序不科學、采用的診斷理論落后、使用的方法和工具不適應診斷的需要等缺點,大大地制約了企業診斷業的發展。面對企業發展的迫切需求,我們需要重新審視企業診斷的理論與方法,研究科學合理的診斷技術和工具,促進中國企業診斷學科和技術的大力發展,進而促使中國企業認清自我,改進經營,提高績效。在認清自我(診斷)的過程中,企業需要診斷的內容和方面很多,但我們認為,如何準確及時的認清企業戰略目標和經營目標的實施狀況,進而認清企業的整體經營狀況,是企業診斷的重要內容和前提,而采用先進的方法和手段來改進和提高各類目標的狀況,更是企業診斷希望和應該達到的目的。為此,本文擬研究:在企業診斷中如何引入先進的流程再造的理論和原理,探討以流程診斷和優化為工具,對現有企業進行診斷。重點研究對影響企業發展的企業經營管理目標實施狀況的診斷和改進,希望在企業診斷的方法和工具上為企業診斷探討一條新的途徑。1.2主要研究內容論文的框架結構如圖1.1所示,我們主要研究以下幾方面內容:①經過對企業診斷與流程再造理論的研究分析,針對傳統診斷企業經營管理診斷的不足,提出基于流程的企業經營管理診斷的思路。②企業診斷目標分析與診斷對象的識別。首先經過問卷調查等方法工具對企業當前的經營狀況與環境信息做初步的了解,而后經過SWOT工具將調查獲取的信息作系統的分析,根據企業需要加強的優勢與改進的弱點確認企業經營管理診斷的目標與方向。最后根據診斷目標確認支撐企業經營管理診斷目標的相關流程,以流程為企業經營管理診斷的對象。③首先根據ABC方法的相關原理對企業流程活動價值進行診斷;然后創立流程的時間模型,對流程的時間效率進行診斷;④首先指出流程活動的價值有效性反映企業經營管理的過程、組織結構及相關制度;流程的時間效率反映企業經營管理的效率、人力資源與信息化程度;然后在流程診斷的基礎上,運用相應的診斷優化工具對企業經營管理狀況進行診斷優化。圖1.1論文框架Fig1.1FrameworkofArticleStructure2企業診斷與企業流程再造2.1企業診斷的概念與特點2.1.1企業診斷的概念與意義①企業診斷的定義[1]企業診斷也即對企業”看病”。她是專門用于幫助企業消除經營管理中的弊病,改進經營管理,開發資源,提高經濟效益,保障企業生存與不斷發展的一種新興的管理方式。企業咨詢診斷業是由懂經營善管理的診斷專家為企業提供智力服務的行業。這些企業診斷專家應企業經營管理者之邀,深入企業現場,運用科學的理論和方法為企業”把脈”,”診斷”,開出”藥方”,從而克服企業經營管理中存在的問題,改進企業經營管理不良的狀況。②企業診斷的意義[19][35]彼得·德魯克提出:企業是動態的資源轉換系統,如圖2.1所示,在此意義上企業實際上是一個在一定環境影響下的投入－產出過程。企業的根本目的是使資源轉換增值最大化。圖2.1企業資源結構Fig2.1ThestructureofBusinessResource一個國家或地區的企業,無論企業的經濟性質、經營內容、經營方式和經營規模如何,企業的投資者、經營者和管理者,都希望自己的企業取得較多的利潤,能長期生存和不斷發展,并在社會的經濟生活中占有一定的地位。可是,正如彼得·德魯克所說,企業是由各種要素組成的一個有機的經濟實體。在日常的投資、經營和管理等活動中,由于外界環境和內部資源能力的變化,往往會使自己的企業產生各種弊病,影響著投資、經營和管理等活動的正常進行,使企業陷入困境,產生不應有的損失。甚至危害著企業的生存和發展,不能實現企業的目的。因此,一旦發現企業出了問題,都應馬上采取措施進行調查研究,針對問題的癥結提出解決辦法,予以積極治理,消除弊病以保障企業的健康發展。要達到這個目的,就必須借助于企業診斷這項管理技術。因為企業診斷技術不同于其它管理技術和一般的企業審計,它立足于提高企業整體經濟效益,針對妨礙企業經營管理改進與經濟效益提高、企業生存發展的各種因素和表現形態進行分析、檢查和治理。因此,企業診斷在幫助企業消除弊病、擺脫困境、改進經營管理、開發資源、發展生產、提高經濟效益、實現預定的經營管理目的、確立競爭優勢等方面具有積極的意義。2.1.2企業診斷的原理與特點①企業診斷的原理[1]企業診斷是一種目的性很強的,有組織、有計劃、有步驟的診治企業經營管理弊病的活動。它的基本原理就是揭示診斷目標,實現診斷目標。這個基本原理是由企業診斷對象和企業診斷方法組成的。企業診斷對象是企業診斷的主要內容,即企業診斷的目的物,或稱企業診斷的客體。企業診斷方法是達到企業診斷目標的手段,即企業診斷對象達到預期境地的手段。企業診斷目標、對象、方法三者之間存在相互聯系、相互制約、相互依存的關系。1)企業診斷目標為企業診斷提出任務2)企業診斷對象是實現企業診斷目標的內容,企業診斷對象的確定必須取決于企業診斷的目標3)企業診斷方法是完成企業診斷任務、實現企業診斷目標的手段,企業診斷方法的確定又取決于企業診斷的內容。②企業診斷的特點[1]從企業診斷的定義與意義能夠發現,企業診斷與一般的基礎管理、會計、審計不同,它具有以下幾個方面的特點:1)企業診斷是一種高層次的管理方式一般的基礎管理和會計注重個別事務的管理,審計注重于對財務收支和帳目的監督審查。企業診斷是從保障企業生存和發展,確立企業競爭優勢、維護企業的利益出發,對企業內部經營管理的狀況進行診斷,并對存在的問題提出改進意見。因而無論從企業診斷的性質、作用、立場、觀點和要求,企業診斷是一種高層次的管理方式。2)企業診斷以系統理論和方法為指導企業是一個復雜的經濟實體,它輸入的是人、財、物、技術和信息,并經過決策、計劃、組織、實施、指揮、激勵、控制和調節等管理活動產出顧客需求的產品、服務。根據企業流程的定義,這些要素是經過企業流程的形式有機結合的,并完成企業的經營管理目標。企業是復雜的,要使企業診斷切實有效,必須以系統論為指導,對構成企業各個要素以及其相關流程進行全方位的分析。3)企業診斷技術性很強對企業進行診斷的過程中,需要合理利用各種分析方法,對企業的經營情況進行科學的判斷,否則診斷可能出現偏差,也難以找到有效的治理方法。③傳統診斷方法的局限性在企業診斷過程中,傳統診斷方法存在以下局限性:1)企業診斷的目標以對企業的評價、鑒別為主,診斷過程中所采用的方法對企業診斷目標弊病的治理導向性不強。2)診斷的對象以企業部門為主,相應的診斷方法對部門與部門之間聯系的診斷力度不夠。2.2流程再造及其在企業診斷中的運用2.2.1企業流程與流程再造概念為了更好的運用企業流程這個工具進行企業經營管理的診斷與優化,我們需要先對流程與流程再造的定義與內涵進行分析,進而根據企業的業務流程性質提出流程診斷的思路。①流程與企業流程的定義[39][4]流程(Process)在英文朗文(Longman)出版公司出版的《朗文當代英語詞典》中解釋為:一系列相關的、有內在聯系的活動或事件產生持續的、漸變的、人類難以控制的結果。M·哈默(M·Hammer):企業流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。T.H.達文波特:企業流程是一系列結構化的可測量的活動的集合,并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。它是一個行為的結構。②企業流程再造(BPR)的定義[39][5]企業再造(Reengineering)的思想產生較早,哈默于1990年用Reengineering一詞來表示企業的這種全面改造思想和實踐。在1993年出版的《再造企業--工商管理革命宣言》(ReengineeringtheCorporation—aManifestoforBusinessRevolution)一書中,哈默和錢辟將企業再造定義為:為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改進,從根本上重新思考、徹底改造業務流程。企業再造需要從根本上(Fundamental)重新思考業已形成的基本信念,即對長期以來企業在經營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考。對企業而言是一次根本性的、全面的變革,涉及企業經營過程的各個方面。對比分析流程與流程再造的定義可知,欲提高企業管理水平與競爭力,其核心在于因應客戶需求對企業流程進行的一系列優化、再造,這是因為企業流程存在一些特定的性質和功能。下面我們具體分析企業流程的一些功能與特性:②③業務流程的特點[39][9]1)目標性正如企業流程的定義所揭示的,企業的流程是為完成某—目標而產生的,也就是說在企業流程的投入產出轉換過程的結束,能實現(完成)某一既定的目標(任務)。要保證流程目標的完成需要對業務流程整體過程進行管理,而不是終端進行控制。2)內在性企業要完成任何任務或實現某種目的,總要經過一定的流程才有可能。不包括流程的事物或行為是不可想象的,也是不存在的,這就是流程的內在特性,也是流程的普遍性。這也是流程診斷對企業經營的意義所在。3)整體性企業的流程是由活動構成的,單個的活動無法構成流程。活動間經過一定方式的結合,共同實現某一目的,就構成了流程的整體特性。一個流程至少是由兩個活動組成的,而且這兩個活動還要以一定的方式聯結起來,隨意放在一起是不起作用的。單個的活動不可能成為流程。4)動態性流程總是由一種狀態轉變為另一種狀態,或是完成一種活動后再進行另一種活動。流程正是由經過這種活動(狀態)的轉變,來實現某一目的,這種不斷的轉變,使流程總是處于一種動態的變化之中,靜態的流程是不存在的。5)層次性企業的流程是經過多種活動的投入,從而產生出一定的結果,實現一定的目的,是一個投入——產出系統,具有系統的層次特性。組成高層次流程的活動本身就是一個流程,有的往往還是一個復雜的流程。構成這個層次復雜流程的活動,有的又是更次一層次的流程,如此細分構成企業流程的多層次特性。6)結構性企業流程的結構指的是組成流程的各種活動之間的相互聯系與相互作用方式。企業中的流程各式各樣,但從活動間的關系來看,不外乎串聯、并聯與反饋三種結構,經過這三種結構的種種組合,使企業中貌似雜亂的活動間呈現出井然有序的規律。④③業務流程的功能[4][5]從上述定義我們能夠發現,業務流程作為一個系統的集和而言,其活動、活動間聯系及其輸入輸出信息對企業的經營管理活動有著重要的作用:1)展示活動間的關系系統論認為,系統的結構與功能反映了系統的內外關系,系統的功能與結構之間必然存在著一定的聯系。對于某一自然系統來說,結構是功能的內在根據,功能是結構的外在表現。企業的流程作為一個系統,其首要功能就是反映了流程的結構,即展示活動間關系。對某一流程來說,組成該流程的活動不變,但改變了活動間的關系,流程輸出的結果并不完全相同。2)實現分工的一體化分工是指將原本一個人完成的活動,拆成幾個活動,而分別讓幾個人來共同完成。之因此能實現,主要是由于分工后的活動順序依然能按分工前一樣進行,也就是說活動與活動之間的主要關系能維持不變。而這在于原來工作內在流程的存在,使分工得以實現,即流程實現了分工的一體化。3)標明任務完成的時間與階段性業務流程在進行輸入輸出信息的同時需要信息載體傳遞,同時由于流程實現了分工的一體化,任務中每一個活動的完成的時間和階段在企業對流程的描述中都能有效的表示。4)界定活動的執行者與接受者及其相互關系企業的流程是相關活動的集合,而這些活動總是有一定的承擔者,她們或是個體或是群體。現實的企業管理中,由于”權、責、利對等”的管理原則的存在,企業的流程中,往往要標明活動的承擔者,只是完成這些活動的群體往往不是一群具體的人,而是群體的抽象集合,多以部門或其它的組織名義出現,即某一活動表面上看去是由某一部門,而不是具體的人來承擔,這并不意味著流程中的活動能夠不用人來完成,事實上,這只表明流程的某些活動的完成主要跟與一部門有關,而與該部門中具體由誰來完成沒有關系。⑤④中國企業業務流程的特點中國企業的業務流程除擁有上述流程的共同特點外,有著其自身的特點,特別是我們接觸較多的中小企業。認清中國企業的特點,對于我們研究企業流程診斷與優化有著重要的意義。1)流程目標模糊中國很多企業的戰略規劃往往是比較模糊,戰略目標的細分與實施更是不清晰。企業經營與管理目標的不明確導致企業業務流程目標性較差,也缺乏對流程目標的執行情況進行監督的機制。2)勞動分工不到位企業的組織結構以職能為主,部門之間信息缺乏足夠的溝通。傳統職能部門間與各部門內權責不明晰導致了企業勞動分工不到位。相應的,業務流程執行人員的權利與責任難以劃分清楚。3)缺乏流程管理制度企業經工作隨意性相對較大。在企業發展初期能有效的發揮其轉向快的特點,可是隨著競爭的加劇,企業規模的擴大,企業人員的增加,業務流程規范性差的這種情況會導致企業經營日趨混亂。企業原有的管理制度主要從職能部門入手,缺乏對流程進行規范、監督與管理的制度。4)流程活動信息傳遞能力差企業的資金、設備、人力較國外現代化企業而言比較匱乏,流程間活動信息的傳遞更多的是采取原始的單據,效率較差。可是隨著企業增長模式從粗放型轉為集約型,原有的信息傳遞工具逐漸不能適應現代化經營的需要。很多企業缺乏足夠的資金進行信息化改造,部分匆忙進行企業信息化建設的企業的效果并不明顯。其根本原因在于信息化之前沒有對企業原有流程進行診斷優化,而是僅僅將手工操作或流程單據電子化,這對改進企業經營而言并不足夠。2.2.2流程再造理論在企業診斷中的運用經過前面對企業流程再造理論與企業診斷理論的分析對比,企業流程再造理論能夠有效的應用在對企業經營管理目標的診斷中,其中的優勢在于:①企業作為動態經濟實體的性質使咨詢人員在進行企業診斷過程中需要關注企業的流程。因為企業流程的本質就在于為了某一特定目標而動態組合的一系列活動的集合,流程在企業的經營管理活動中是無所不在的。②企業本身的系統性決定了企業診斷必須以系統理論為指導,而流程作為企業活動的集合本身也是系統的存在,為某一企業經營管理目標服務的。以企業經營管理目標的相關流程作為診斷對象能夠有效的避免傳統方法診斷片面,系統性不強的弱點。③企業診斷需要強有力的技術支持,即提出的診斷意見必須切實可靠,并具有指導意義。流程本身即是一種強有力的分析工具,并有一系列的方法理論作支撐。以企業目標的相關流程為診斷對象,以流程優化評價工具為技術支持,能夠有效的達到企業的診斷目標,提高經營效益,確立競爭優勢的目的。2.3小結本章首先介紹了企業診斷的相關理論與診斷的特點,然后對流程以及流程再造基本概念和內涵進行了闡述。并經過對比企業診斷與流程再造理論,找出其中的結合點。指出對企業經營管理性診斷目標的實現能夠經過企業經營管理目標的相關流程入手,以流程為診斷對象,以流程評價分析工具為技術支持,以此達到改進企業經營狀況、提高企業效益,確立競爭優勢的目的。

3企業診斷目標與對象的分析與識別根據企業診斷的概念,進行企業診斷必須首先分析、找準診斷的目標,只有經過明確的企業診斷目標才能確定相應的診斷對象與診斷方法工具。在本章我們將重點對企業的經營管理診斷的目標與對象進行分析與識別。3.1企業診斷目標的分類[1]企業診斷的目標是根據企業的經濟性質、經營內容、經營管理現狀以及未來發展的要求來確定的。按照企業診斷的任務,一般我們將企業診斷的目標分為診斷性目標和治理性目標。①治理性(戰略性)目標企業診斷的治理性目標是一種根治企業弊病,改進經營管理,提高經濟效益的目標。這種目標是從企業未來發展的角度出發,針對確診的弊病及其表現提出的。同時,此類目標是在企業實施治理若干時間后方能實現的。因而,治理性目標也稱為戰略性目標或遠期目標。治理性(戰略性)目標主要體現在以下幾個方面:

1)幫助企業改進經營決策和投資決策,改進經營狀況和財務狀況,提高企業創新能力、競爭能力和應變能力,挖掘潛力,充分利用和開發經濟資源,制定新的經營目標和利潤目標。發展生產,提高經濟效益,增強經濟實力。2)幫助企業改進管理決策,完善內部控制制度和控制組織,提高對生產經營,財務和管理活動的控制能力,提高經營管理的水平。3)幫助企業根治企業經營管理弊病。幫助企業消除弊病,擺脫困境,制定預防弊病發生的措施,保證企業健康發展。4)幫助企業提高人員素質,發揮積極性和創造性,增強責任心,提高員工的業務水平和工作能力。②診斷性目標診斷性目標是一種診查斷定弊病的性質以及癥狀(表現所在及狀態)的目標,診斷性目標是直接經過分析、檢查、判斷和鑒證等過程來實現的,具有批判的性質。它主要體現在以下幾個方面:1)確診企業經營狀況、財務狀況和管理狀況;2)確診企業投資、經營和管理的有效性;3)確診企業投資、經營和管理的效率;診斷性目標能夠具體劃分為以下幾個具體目標:1)經營管理性目標按照經營過程的環節能夠細分為采購、生產、銷售、儲存四種目標。按照管理過程、方式、體系等能夠細分為決策、計劃、組織實施、指揮、控制、信息、存儲、設備、員工和行政等目標。按經營管理性目標的評價方式主要能夠分為時間指標與價值指標:時間指標:企業經營效率的體現,經過對診斷目標的時間判斷,能夠起到鑒證診斷優化效果的效應。如企業生產周期、采購周期、新產品開發周期等。價值指標:企業經營管理活動是否合理的評價。經過價值判斷能夠剔除無效的活動。2)財務性目標財務性目標按照資金的形成、運用、耗費、收益的過程,能夠細分為資金籌措、資金狀況、利潤、成本費用等目標。③兩種目標的聯系從診斷性目標與治理性(戰略性)目標的特點與作用來看,企業診斷性目標和治理性(戰略性)目標具有密切的聯系。診斷性目標是根據治理性(戰略性)目標的要求而確定的,治理性(戰略性)目標是在實現診斷性目標的基礎上經過對癥下藥來實現的。只有實現了診斷性目標,才能實現治理性(戰略性)目標。3.2企業經營管理診斷目標的識別經過上一節對企業診斷目標的分析,我們能夠發現,能否對企業實施有效的診斷和治理,關鍵在于首先經過合理的調查分析方法選擇正確的診斷目標,確定影響企業效益的關鍵點。即經過選擇正確的企業治理性(戰略性)目標,指導企業明晰診斷性目標,徹底根治企業弊病。很多時候,企業的財務、投資等診斷目標能夠經過審計等手段獲取較為準確的數據,而對企業經營管理目標的診斷則是一個相正確概念。企業經營管理目標的確立有利于企業正確把握自身的管理情況,并采取相應的改進措施提高企業經營的效益。同時,根據企業的定義,企業的經營管理過程是經過一系列相關的流程實現的,經過流程的改進能夠顯著提高經營管理效益。可是,不同企業的經營管理目標根據企業所處的環境與自身的資源能力存在差異,我們需要用系統的方法了解企業以及企業周圍的環境,這樣才能提出合理的診斷目標。3.2.1企業內外環境信息的收集企業經營管理診斷目標的分析是以企業內外的信息資料為基礎的,我們需要利用多種方法進行信息的收集、統計。①問卷調查法[42][43]問卷是收集原始資料最常見的工具,廣義地說它是由一組供被訪者回答的一系列問題所組成,是按照調查主題的需要由一組問句及其說明構成的系統,或者說它是由一個共同調查目的聯系起來的許多相互依賴的調查問句組成的有機整體。每一個問句既有其特定的功能,又協調于系統整體之中。因此,問題設計得合理與否,直接影響到問卷的質量。在問卷大規模投入實施前,必須謹慎設計、試驗,并調整處于設計中的問題。由于問卷調查內容標準化、系統化、便于統計處理和分析,具有投入少、產出多、見效快的優點,在短期內只需投入較少的人力便可收集較詳實的資料。對企業來說,問卷調查也是決策科學化、民主化的一條途徑。經過問卷的調查分析,能夠從企業的各個層面了解企業的經營狀況,為我們確定企業的診斷目標提供相應的依據。從問卷的回答方式來看,問卷調查分為采訪式問卷調查與自填式問卷調查。調查者直接面訪一般是面對面提問,由調查者在問卷上記錄被調查的答案稱為采訪式問卷調查;調查者與被調查者無需直接面談,問卷答案由被調查者自己填寫稱為自填式問卷調查。一般采訪式問卷調查從形式上相對簡化,問題更加靈活,答案也比較具體;自填式由于和被調查者無需見面,因此對問卷的設計要求比較高,設計的問題也比較客觀。問句回答的方式有兩種,即選擇式回答和自由式回答1)選擇式回答選擇式問題是指問卷上已包含了所有的答案,被訪者只能從中選擇答案。她的優點在于問題的答案是已經設計好的,標準化的,利于調查者正確理解和回答問題,問卷回收比較快速,便于對調查結構進行統計分析和對比研究。同時有助于詢問一些被調查者不大愿意回答的敏感問題。其缺點在于缺乏靈活性,難以適應比較復雜的問題。2)自由式回答這種類型的問句是指調查者不提供任何具體的答案,讓被調查者根據自己的認識、理解和看法自由的回答問題。自由式回答問句能夠避免提問的誘導性,完全憑被調查人所知道的自由表示意見,能夠直接了解詳細的情況。可是其回答的標準化程度比較低,會影響到調查結果的整理和統計分析。可是,自由式問答對企業流程信息的調查具有一定的優勢,其原因在于在職能式為主的企業中流程活動往往被分割到各個部門,不同的流程在功能、涉及的部門上均存在差異。因而需要被調查者主動的描述,而不能采取選擇問答的方式收集流程的信息。從上述兩種方式的特點我們能夠發現,正式的調查問卷一般以使用選擇式問句為主,輔之必不可少的自由回答式問句。綜上所述,問卷調查主要有以下特點:1)問卷調查是一種較民主化的信息調查方式。2)問卷調查不能孤立的進行,問卷調查是為后期診斷服務的,問卷調查必須與其它分析方法結合。3)對企業經營管理目標的系統分析我們采用的是SWOT分析工具,因而企業的問卷調查必須根據SWOT分析的原則對企業內部資源與外部環境進行調查。調查得到的結果給我們進行SWOT分析提供了一定的數據基礎。②其它信息收集方法1)經過Internet收集信息。在Internet飛速發展的今天,很多企業外部環境的信息能夠經過網絡搜索進行收集。2)經過媒體、廣告、報刊雜志收集。3)政府、行業、企業資料收集。3.2.2基于SWOT分析法的企業經營管理診斷目標識別[19][20][38]當企業經營出現問題的時候,企業本身可能會意識到企業出現了弊病,可是作為企業本身較難對企業的情況作出透徹全面的了解。那么,作為第三方診斷者的就需要采取合理的科學方法與工具對企業需要治理的目標進行定位。雖然經過前面的提供的方法能夠獲取企業內外環境的很多資料與信息,我們需要采用系統的方法將收集的信息進行系統的分析與判斷SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出來的。SWOT分析是從企業的長處(Strength)、短處(Weakness)、機會(Opportunity)、威脅(Threaten)的角度對企業內外環境與自身的資源進行分析。經過這種工具診斷者能夠較為系統的將已經了解到的企業信息進行整合,提出企業診斷的治理性(戰略性)目標,在此基礎上根據企業的診斷性目標確定診斷的對象。①企業機會與威脅分析當代策略大師邁可·卡米說過:”由外朝內的策略,是唯一合理的選擇。”經過外界環境的分析,企業能夠清楚的了解現在所處的局勢與機會。確定企業診斷目標的實質就是確定企業本身的資源能力是否能抓住市場機會,規避威脅。企業外界環境的威脅與機會分析對診斷目標的確定實際是起參照物的作用,給我們評價企業的經營、管理效益提供了對比的基礎。機會與威脅的分析我們主要從以下幾個方面進行:

表3.1機會－威脅分析矩陣Table3.1TheOpportunity-ThreatAnalysisMatrix經濟狀況、科技環境、供應商、消費者、競爭者機會OiO1、O2……On威脅TjT1、T2……Tji∈｛1,2,…,n｝,j∈｛1,2,…,m｝表3.1描述的是我們對以下幾個方面分別進行機會與威脅分析的矩陣,針對不同的分析角度機會與威脅可能是多種,這里先用Oij與Tij分別進行表示,便于以后進行分析。1)經濟狀況經濟環境指一個企業所屬的或者可能會參與其中競爭的經濟實體的經濟特征和發展方向。它影響到具體企業和行業的表現,關系到消費者的購買力,銀行利率、就業率、人均收入等多個方面。由于經濟全球化帶來的國家之間經濟的相互依賴、企業特別需要搜索、監測、預測和評估國內外的經濟情況。2)科技環境科技環境的影響對企業新產品的開發與保持市場占有率影響是巨大的,新技術的應用對產品的功能、成本、操作難易度、可靠性、兼容性均產生積極影響。技術進步的速度很快,研究發現最新導入新技術的企業一般能獲得更高的市場份額和更高的回報。3)供應商降低原料成本或者提高產品質量,是企業獲取競爭優勢的重要手段。供應商處理訂單的周期、運輸的方式、產品質量等。4)消費者消費者購買行為的變動是影響市場機會產生變動的根源,在對消費者進行評估的時候需要注意以下幾個問題:a.影響消費者購買行為的因素?b.哪些購買行為的變動是企業無法對應的?會產生哪些威脅?c.哪些購買行為的變動是企業能夠對應的?會產生哪些機會?5)競爭者對企業競爭者的分析是明晰企業威脅的重要方面,企業需要確認的誰是競爭者以及與競爭者的差異之處,從而分析得到企業的機會點。表3.2競爭者差異評估表Table3.2TheDifferenceEvaluationofCompetitor差異狀況機會威脅產業活動原料開發生產營銷渠道促銷客戶服務職能質量管理財務能力人力資源管理決策能力從上述經濟狀況、科技環境、供應商、消費者與競爭者五個方面,企業能夠確定市場給予的機會與面臨的威脅。經過對比企業的優勢與長處能夠明確企業需要改進與加強的方向。②企業長處與弱點的分析在前面外界環境分析的基礎上,我們能夠進行企業長處與弱點分析。在一定社會經濟環境下,企業相對于競爭者其長處與弱點在何處。其目的在于經過對企業資源能力信息的收集,找出其中的優勢與弱點,制定相應的治理性(戰略性)目標與診斷性目標。其中企業資源與信息的相應數據來源于企業提供的數據與前面問卷調查的結果。對企業長處與弱點的分析首先應該明確的是企業資源與企業能力兩個概念,這是識別的企業長處與弱點的前提。

表3.3長處－弱點分析矩陣Table3.3TheStrength-WeaknessAnalysisMatrix資源、能力長處SaS1、S2……Sa弱點WbW1、W2……Wba∈｛1,2,…,k｝,b∈｛1,2,…,h｝1)企業資源資源一般被用于投入企業的生產過程。資本,設備、員工技能、專利、財務狀況以及經理人的才能都屬于資源的范疇。企業的資源分有形資源與無形資源兩大類。有形資源是可見的,能量化的資產;無形資源指那些根植于企業的歷史,長期積累下來的資產。她們以一種獨特的方式存在,因此非常不容易被競爭對手了解和模仿。a.有形資源的四種形式為金融、組織、實物與技術(參見表3.4)。許多有形資源的價值反映在財務報表中,可是這些報表并不能完全反映企業的所有資產價值,因為她忽略了一些無形資源。很難從有形資源中獲取額外的業務和價值。表3.4有形資源Table3.4TheMaterialResource財務資源·企業的借款能力·企業產生內部資金的能力組織資源·企業的報告系統以及她正式的計劃、控制和協調系統實物資源·企業的廠房和設備的位置以及先進程度·獲取原材料的能力技術資源·技術的含量,如專利、商標、版權和商業機密b.無形資源的三種形式包括人力、創新能力及聲譽(參見表3.5)。因為她更難被競爭對手了解、購買、模仿或替代。實際上一種資源越不可見,在它之上建立的競爭優勢就越具有持久性。例如,職員間的知識共享,對于任何一個人而言她們的價值都不會減少。相反,兩個不同的人共享她們的知識結構,經常會創造出對雙方都是全新的知識,這些知識會給企業帶來極大的幫助。表3.5無形資源Table3.5TheImmaterialResource人力資源·知識·信任·管理能力·組織慣例創新資源·創意·科技能力·創新能力聲譽資源·客戶聲譽·品牌·對產品質量、耐久性和可靠性的理解·供應商聲譽作為能力的來源,有形和無形資源是發展企業競爭優勢的關鍵因素。資源在被整合或組合的時候它的戰略價值會增加。企業如果想讓一系列資源一起產生效應,就會產生獨特的有形資源、無形資源及能力的組合。2)企業能力能力是指企業分配資源的效率,這些資源被有目的的整合在一起,以達到一種預想的最終狀態。就像膠水把組織粘合在一起,能力經過有形資源與無形資源的不斷融合而產生。我們重點是在企業的經營管理方面進行研究,在很多時候,企業的各種資源是經過業務流程的形式組合在一起,為企業的經營目標服務。業務流程運行的有效性與效率性決定了企業組合資源能力的高低。例如,企業的能力一般在某種功能性領域(如生產、研發、市場營銷)或功能性領域的部分領域得到發展。表3.6描述了企業能力與企業能力實例。這些企業的能力正是經過將企業資源進行有效組合,經過流程的形式表示出來的。

表3.6企業能力實例Table3.6TheexampleofBusinessAbility職能領域能力企業例子配送有效的利用物流管理技術(物流配送流程)沃爾瑪人力資源激勵、授權以及保留雇員(人力資源管理流程)AEROJET管理信息系統經過收集定點采購數據,有效益和有效率的控制存貨(采購管理流程)沃爾瑪市場營銷有效的推廣品牌產品(品牌推廣流程)吉列麥肯錫有效的顧客服務(售后流程)NorwestNorrell創新性采購(采購流程)Crate&Barrel生產生產高技術含量的汽車發動機(生產流程)馬自達③SWOT匯總分析經過前面的企業機會、威脅、長處、弱點的分析,對于企業診斷目標的識別需要對它們進行匯總,即SWOT匯總分析。經過SWOT匯總分析診斷者能夠清晰的識別出企業的治理性(戰略性)診斷目標,并在此基礎上確定診斷性目標。在企業SWOT分析的基礎上,我們設計了一種SWOT分析的矩陣形式。它的依據是前面對企業的威脅、機會、長處與弱點。如表3.7SWOT分析矩陣所示。表3.7表示了基于SWOT分析條件下企業治理性(戰略性)目標選擇的模式,分析的依據是前期對企業完善的數據信息收集。表3.7SWOT分析矩陣Table3.7TheSWOTAnalysisMatrix資資源能力目標選擇外部環境長處(Strength)S1,S2……Sa短處(Weakness)W1、W2……Wb機會(Opportunity)O1、O2……OnS＋O選擇·利用長處把握機會W＋O選擇·克服短處把握機會的影響威脅(Threat)T1、T2……TJS＋T選擇·利用長處對付威脅W＋T選擇·克服短處應對威脅1)S＋O/T這兩種選擇是利用企業的長處把握機會與應付威脅,以加強企業的長處為方向確定企業需要診斷的目標,企業面臨的問題是:第一,當前企業的長處能否把握外部機會?第二,當前企業的長處能否是企業有效的應對外部威脅?具體的說,也即是企業的流程運行情況是否能保證企業把握機會與應對威脅,是否需要提高流程的效率來使企業效益得到提高。根據企業長處的經營管理能力,對照市場提供給企業的機會與帶來的威脅,相應的能夠確定企業需要加強的經營管理目標。而這些經營管理目標正是企業的治理性(戰略性)目標,需要一定的時間經過一定的措施才能達到。根據企業的治理性(戰略性)目標,能夠確定企業的診斷性目標,并經過時間與價值兩個指標對它們進行評價。根據企業的治理性目標與診斷性目標,我們即可確認企業的診斷對象以及采取的診斷方法。2)W＋O/T這兩種選擇是克服企業短處把握機會與應付威脅的戰略。以改進企業弱點為方向確定企業需要診斷的目標。企業自身的資源與能力是有限的,為了有效的把握企業的機會與應對威脅,在明確自身的弱點的情況下企業能夠整合內部資源進行克服,或者經過建立戰略聯盟的形式與合作伙伴作優勢互補。相對而言經過供應鏈上企業的有效的合作,將企業能力較弱的業務進行外包對企業所花費的精力相對較少。可是,并非所有的企業經營管理目標均能外包,很多經營管理過程需要企業經過自身的努力來改進。因此,企業需要改進的弱點也是企業的治理性(戰略性)目標之一,經過改進企業的弱點來提高企業的效益。3.3基于流程的企業經營管理診斷對象分析①傳統的診斷對象[1][12]企業診斷對象的確認取決于企業的診斷目標,企業診斷的對象決定著企業診斷的方法,這是企業診斷的客觀規律。在對企業經營管理目標進行診斷過程中,診斷對象一般包括人員管理、物資管理、財務管理、技術設備管理、信息管理、購進管理、生產管理、銷售管理、儲存管理、運輸管理、計劃管理等。而每一種管理的環節很多,它們涉及企業資源的方方面面,面廣量大、非常繁復。傳統的診斷理論在這種情況下的處理方式是根據診斷目標,將診斷對象的時間、價值按部門進行個別分析,根據不同診斷對象采取不同的診斷方法。這樣的弱點在于,對診斷者來說由于采取不同的診斷方法與指標,在診斷者進行總體分析的時候存在一定的難度;對以職能式為主企業部門之間矛盾的解決并沒有太大的效果;對企業本身而言,也難以掌握如此多的診斷方法并在日常管理過程中進行應用。②以流程為診斷對象分析從前面的企業經營管理目標的分類來看,對企業經營管理目標的診斷主要是從時間、價值兩方面展開的。根據企業設定的診斷目標,企業對診斷對象的評價很多也是體現了上述兩個要素。那么,如果我們以企業診斷目標的相關流程為對象進行分析,是否能從上述三個方面對企業經營管理目標進行診斷呢?從企業能力與流程的概念來看,由于企業的經營管理能力即是企業組合資源的能力,它們主要是經過企業的流程有效的組合在一起。那么,企業經營管理目標診斷的對象我們能夠確定為與該目標相關的流程上,而這些流程的時間周期、價值以及對客戶滿意度直接影響經營管理目標的實現。圖3.1基于流程的企業診斷框架模型Fig3.1ProcessBasedBusinessDiagnoseModel不但如此,由于企業的流程是企業管理的載體,以企業流程作為企業經營管理診斷目標的診斷對象有利于診斷者采用流程的評價分析工具進行企業目標診斷,經過流程的優化達到治理企業弊病的效果。由于診斷對象與評價指標的一致,基于的流程企業經營管理目標的診斷能夠采用系統化的診斷方法,有利于企業診斷者的匯總分析,企業自身也較容易掌握進行企業經營管理的日常維護。以流程為診斷對象的企業目標診斷如圖3.1所示:圖3.1是基于流程的企業診斷框架模型,表示的是企業能夠經過已經確認的企業經營管理診斷目標來識別目標的相關總流程與子流程。在識別某企業的經營管理診斷目標的基礎上,經過流程診斷與優化的工具,在改進流程績效的同時改進企業的經營管理目標,提高企業的效益與競爭力。3.4企業經營管理診斷目標識別實例分析①項目背景A公司是一家具有一定規模、正蓬勃發展的軟塑包裝材料專業生產企業。產品暢銷云、貴、川、渝等地。在幾年的快速發展中,A公司已形成了獨具特色的經營管理模式。A公司經過內部調整將原分散的數家廠房設備統一集中,更好的發揮整體協同能力。可是,當前實際運行效果并不理想。經過前期與企業的初步交流,我們發現由于企業是由多個分廠組合而成,導致企業內部溝通不足、規范性不足、效率不足。因而企業產生了一系列的問題,而傳統的診斷理論主要是從部門展開的,對解決企業整體的經營管理問題效果并不明顯。反之,以流程為診斷對象的診斷方法能夠兼顧企業部門內與部門間的存在的矛盾,并能經過流程的改進提高企業整體經營管理的效率。②企業經營管理診斷目標的識別經過設計相應的問卷對企業各層管理人員進行詳盡的調研、訪談,分析。運用SWOT分析的工具對企業外部環境與內部資源與能力,對企業的進行如下分析:1)企業機會與威脅分析表3.8A公司機會－威脅分析矩陣Table3.8TheOpportunity-ThreatAnalysisMatrixinCompanyA經濟狀況、科技環境、供應商、消費者、競爭者機會OiO1:國內軟包裝行業需求巨大,市場前景廣闊O2:軟包裝技術發展較快,客戶對產品的包裝的要求日趨多樣化O3:國內軟包裝企業普遍規模較小,品牌少,企業拓展潛力大威脅TjT1:包裝技術發展快,企業現有包裝技術難以跟上發展的步伐T2:競爭對手多而泛,惡性價格競爭較多T3:原料供應商單一,缺貨斷貨現象較嚴重2)企業長處與弱點分析表3.9A公司長處－弱點分析矩陣Table3.9TheStrength-WeaknessAnalysisMatrixinCompanyA資源、能力長處SaS1:企業設備較好,具有較先進的技術包裝能力。(生產資源)S2:企業成功的開發了一種新的包裝產品(技術資源)S3:企業銷售人員個人能力較強(人力資源)S4:企業已經經過ISO9000認證,有較完善的質量體系(組織資源)弱點WbW1:倉庫的原材料、半成品、成品等擺放混亂。(倉庫管理流程)W2:采購能力不足,經常出現缺貨或者原料浪費。(采購流程)W3:企業生產調度不規范,客戶訂單處理能力薄弱(制造通知單發放處理流程)W4:企業人員激勵與約束機制不健全(績效考評資源)W5:企業部門之間權責不清晰,相互推委現象嚴重(組織資源)W6:企業新品開發與原料、生產、銷售不同步,導致企業當前新品生產能力不飽和(新品開發流程)W7:企業應收帳款數額巨大,流動資金匱乏(財務資源)W8:企業產品的質量不穩定,沒有發揮好設備好的優勢(生產管理流程)

3)SWOT匯總分析同樣的,根據企業SWOT分析的結果,作如下判斷:表3.10A公司SWOT分析矩陣Table3.10TheSWOTAnalysisMatrixinCompanyA資資源能力戰略選擇外部環境長處(Strength)S1、S2、S3、S4短處(Weakness)W1、W2……W8機會(Opportunity)O1、O2、O3S＋O選擇·S1S2S4＋O2O3:利用企業技術與設備的優勢,提高產品質量與市場反應速度W＋O選擇·W1＋O1:企業物流管理能力差,能夠考慮加強物流部門職能或者選擇物流外包。威脅(Threat)T1、T2、T3S＋T選擇·S3＋T2:增強企業的新產品市場拓展能力,應對競爭者的惡性價格戰。W＋T選擇·W2＋T3原料采購與供應能力不足影響企業各個層面W3W4W5W6W7W8＋T2T1:要克服企業生產質量穩定差的弱點來滿足客戶擴大銷售,并擊敗競爭者。③診斷目標的識別與相關流程的確認在SWOT分析表中,能夠發現這樣一個現象。A企業本身的長處大多在于企業自身的資源,而企業的弱點恰恰體現在資源的組合能力上。企業的自身資源有一定優勢,而能力的欠缺制約了企業的發展。這也說明企業的流程存在一定的問題,流程的有效性與效率性的低下影響了企業的資源組合能力。1)S＋O/T選擇是發展企業的長處把握機會應付威脅。那么,企業的診斷目標之一就是提高企業的生產能力與銷售市場開發管理能力,這是企業的長處。我們將拓展企業的生產能力與市場開發能力,加快市場反應速度作為企業的治理性(戰略性)目標,那么對應的診斷性目標就是企業的生產與市場開發效率。相應的是企業的生產管理流程與銷售管理流程。2)W＋O/T的選擇是克服企業短處把握機會與應付威脅的戰略。那么企業的診斷目標就是提高企業的物流管理能力與采購能力,這是企業的弱點。從企業的角度,能夠選擇自身將弱點進行克服,對這些弱點進行診斷改進;也能夠選擇在改進自身弱點的同時將企業不擅長的部分業務進行外包。那么,經過綜合運用問卷調查與SWOT分析方法,能夠確認:企業經營管理診斷的治理性(戰略性)目標是:提高企業的生產供應能力與銷售市場開發管理能力、加快市場反應速度、走專業化生產的道路。企業經營管理診斷的診斷性目標是:加強企業在生產、供應與銷售的方面的決策、計劃、組織實施、控制、信息、員工等方面的效率。企業經營管理診斷的對象是:企業生產流程、供應流程與銷售管理相關流程。3.5小結本章提出進行企業診斷之初必須分析識別企業的診斷目標,并以企業經營管理診斷目標為重點探討了診斷目標分析識別方法。首先經過一系列的方法收集企業內外信息,在此基礎上利用SWOT工具將信息資料進行系統化分析,經過企業的加強企業長處與改進企業弱點兩個角度介紹了不同出發點的企業經營管理目標診斷的方向,在分析過程中指出企業流程直接影響企業經營管理診斷目標的實現,提出以流程為診斷對象對企業經營管理目標進行診斷優化。并給出了基于流程的企業診斷框架模型。本章最后以A公司經營管理診斷目標的分析識別過程為例,對上述理論與方法進行了驗證。

4基于流程的企業經營管理診斷與優化工具在對企業經營管理診斷目標與對象的識別基礎上,本章主要研究的是基于流程的企業經營管理診斷工具及其應用分析。運用流程數據信息的收集工具、流程活動的時間－價值分析、流程的時間模型等工具對流程進行診斷優化,從而提出對企業經營管理狀況的診斷意見,并進行改進。4.1流程圖在企業診斷數據調研中的應用在對企業診斷目標相關流程進行診斷之前,首先要明確流程的相關數據與信息。企業流程圖的繪制是業務流程數據收集的基礎工作,如圖4.1流程圖基本模型。經過這個模型能夠較清晰的表示企業流程現在的運行情況。圖4.1流程圖基本模型Fig4.1TheBasicModelofFowChart①流程活動以及活動邏輯關系的表示圖3.3用框圖與箭頭對流程活動的邏輯關系進行了表示,橢圓代表流程起始與終止活動;方框代表流程執行活動;菱形代表判斷活動;箭頭方向指流程活動間的邏輯與信息方向。這種流程圖表示方式的好處在于簡便易懂,便于咨詢者的流程診斷與企業使用者日常工作的規范指導。可是,不足之處在于當企業流程活動較復雜的時候難以繪制與分析,此種情況只能將流程圖的輔助信息進行簡略或者進行分層級繪制。企業的流程往往包括很多層次,流程層級劃分的原理是流程基本特性中層次性所決定的。組成流程的基本單位是活動,由流程的層次性可知,組成高層次流程的活動本身就是一個流程,有的還是一個復雜流程,也就是說組成這個高層次流程的活動成為次級流程,而構成次級流程的活動本身就又是一個流程。如此層層包含形成一個多層次的復雜的流程。在高層次流程中的活動既是實現高層次流程目標的方式,又是低層次流程目標的實現結果。由此,在繪制高層次流程圖和制定流程編碼的時候要對此做相應的描述。企業的經營管理即是經過流程展開的,流程活動及其活動的邏輯關系表示了企業經營管理業務活動的前后關系。②體現組織結構業務流程的執行是經過企業的各個部門(崗位)實現的,企業的組織結構影響著企業流程的走向,流程的執行者——人影響著流程執行的效果。經過流程圖,我們能夠清晰的將流程與組織的關系進行表示。③體現流程相關制度流程圖中需要填寫流程的相關制度,這對確認流程活動的責任人以及加強活動執行的規范化、標準化有著重要的意義。使業務流程的規范性得到制度的保障。④③流程活動的時間流程活動中有一個明顯的特征,就是對活動時間的要求。包括了信息傳遞時間與活動執行時間(執行時間包含等待時間),在信息化程度很高的大型企業,活動信息傳遞時間能夠忽略,可是在硬件條件較弱的中小企業,流程活動中信息傳遞卻是其中重要的組成部分。1)執行時間與傳遞時間a.活動執行時間T:指產品或服務傳達于顧客之前,真正花費在與其有關的事務上的時間,b.活動傳遞時間Tc:包括信息或產品在同一活動執行崗位未發生任何處理的時間、上一活動到下一個活動之間的信息和產品傳遞時間。2)流程活動的時間統計流程活動的時間統計是一個較關鍵的問題。根據流程圖的劃分,我們將流程活動分為起始活動、執行活動與判斷活動。其中,起始活動與執行活動的時間是一個相對固定的值,而判斷活動存在選擇反饋,因此在進行時間統計中我們將活動的時間作如下計算:a.起始活動(執行活動)時間＝Tb.判斷活動時間:假設流程判斷活動為j,判斷對象的活動為d,返工的次數為k,修正工作量系數為h,判斷活動(j):在流程中需要某部門(崗位)判斷傳遞來的信息(產品)是否符合評價標準的活動。判斷對象活動(d):輸入信息(產品)到判斷活動的源活動。返工次數(k):判斷者按照判斷標準執行判斷活動,讓判斷對象修改信息(產品)的次數。k=0表示判斷活動答案是肯定的,k表示判斷未經過,所判斷的對象需要重新執行該活動。修正工作量:根據判斷者的要求,判斷對象需要重新執行活動的系數。,每次修正活動工作量越大則h越趨近1,反之趨近于0。則判斷活動的時間k=0(4.1)=(k＋1)Tj+k,(4.2)經過流程圖的形式以及流程活動時間的統計,給下一步的流程診斷提供了分析的數據,表示了流程活動的相關部門與崗位,確認了保障流程運行的相關制度,為流程診斷的開展奠定了基礎。⑤④時間統計的原則[14]在對流程的判斷活動時間進行統計的時候涉及一個估計問題,因此在對時間進行分析的時候能夠參考以下原則:1)樂觀準則。該準則假定每一種行動方案都會得到最好的可能結果,并在此基礎上選擇最優方案。這種決策方法帶有較大的冒險性。2)等概率準則。假定各狀態發生的比率彼此相等。3)悲觀準則。它假定每一種行動方案都會得到最壞的可能結果,先做好最壞的打算。這三種原則的應用前提是對判斷對象流程活動狀態的基本估計,根據流程活動實際的執行情況將流程執行活動的成功率e作以下劃分,如表4.1所示:

表4.1時間統計的原則Table4.1TheRuleofTimeStat.活動成功率e參考準則返工次數k修正工作量h80％%－100％%樂觀準則0050％%－80％%等概率準則10.50－50％%悲觀準則21⑤⑥關鍵路線分析在流程時間統計中的應用[14]在一個串行為主,并行為輔的簡單流程中,流程的周期能夠由活動的周期之和的最長時間為準。可是,如果我們分析的流程存在多條路線,是一個復雜的網絡結構,那么在計算中對流程活動的簡單累加會很繁瑣,而且難以抓住主要問題方向。因此我們引入網絡計劃中的關鍵路線理論對復雜的網狀流程周期進行分析。1)網絡計劃與關鍵路線原理a.網絡計劃技術是用網絡圖的形式表示工程活動之間的內在聯系,并據此制定生產計劃,實施工程控制,以達到預期目標的一種科學管理方法。網絡計劃的建立一般分三個階段:首先是建立網絡模型,用以表示項目中各任務執行的邏輯關系;其次,確定每項任務的作業時間,并依據網絡中的關鍵路線計算整個項目的完成日期;最后,根據勞力、資源與時間的綜合考慮,對網絡計劃進行必要的調整。網絡計劃首先根據某一目標,將目標分解成為所需要的工序(活動),并確定活動之間的邏輯關系與時間。然后,按這些活動的先后關系以及完成時間作出一個有向圖。最后,對圖中所有頂點進行編號,即形成網絡圖。b.在網絡計劃中完成各個活動需要時間最長的路線稱為關鍵路線。網絡計劃的目的在于經過網絡圖找出作業的關鍵路線,并對之進行優化。由于在網絡圖中完成各個活動的時間之和是不相等的,經過對關鍵路線中的各個關鍵活動優先安排資源,挖掘潛力,壓縮需要的時間。對非關鍵活動則在不影響目標完成時間的情況下,抽出人力物力用于關鍵活動上,從而縮短整個計劃的周期。關鍵路線是流程完成目標所必須的時間,關鍵活動之間松弛時間為0,沒有等待時間。非關鍵路線上的活動往往需要等待其它活動完成之后才能執行下一步活動。因而非關鍵活動本身占用時間資源是有剩余空間的,而關鍵活動在時間上是持續的,進行資源整合將關鍵活動的時間縮短才能真正的縮短流程的周期。c.因此在對復雜的網狀流程進行分析與時間統計中,網絡關鍵路線分析能幫助我們尋找出流程的最長路線以及對關鍵活動進行分析。2)關鍵路線計算原則a.工序圖(表4.2)表4.2基本工序圖Table4.2TheBasicWorkingProcedure工序代號工序內容作業時間緊前工序ATABTBA……NTNN-1緊前工序:必須在她們完工之后才能開工的工序;緊后工序:本工序完工之后才能開工的工序;b.網絡圖將流程圖向網絡圖轉化需要注意遵循以下原則·網絡圖是由節點、弧及權構成的有向圖。其中節點表示一個事件,它是一個和若干個工序的開始和結束,在圖上用圓圈和圈中的數字來表示。節點不消耗資源,也不占用時間。·相鄰兩個節點之間只能有一道弧(一條路線),如圖4.2所示網絡圖是錯誤的圖4.2錯誤網絡圖Fig4.2TheErrorNetworkFig·網絡中不能有缺口和回路。·流程中某些并行的活動在網絡圖中用虛工序表示,如圖4.3。圖4.3并行活動Fig4.3TheCollateralAct流程中活動B、C、D是并行的,在網絡圖中用虛工序表示。·網絡圖中時間的表示在網絡圖中,對工序時間的表示如圖4.4所示。圖4.4網絡圖時間表示Fig4.4TheTimeExpressedinNetworkFigES:工序緊后作業的最早開始時間LF:工序緊前作業的最遲完工時間T:工序的作業時間網絡圖中工序的作業時間對應于流程圖中相應活動的執行時間與信息傳遞時間之和。即工序的作業時間T＝td+Tc(4.3)＝tj+Tc③關鍵路線CPM的計算方法確定了網絡圖中工序的作業時間以后,就能夠計算網絡圖的關鍵路線。松弛時間為0的工序被稱為關鍵工序,由關鍵工序組成的路線稱為關鍵路線。松弛時間(4.4)為了確