工作分析

JobAnalysis教材及課程要求參考教材付亞和?工作分析?第二版，上海，復旦大學出版社課程考核討論發言、考勤；平時成績；期末考核第一章工作分析概述Afterstudyingthischapter,youshouldbeabletodothefollowing:了解組織設計、崗位設置的內容；明確工作分析的原那么、作用、目的；熟知工作分析的含義、常見術語；掌握工作分析的內容、相關技能點以及如何設計組織結構。【ChapterObjectives】1.1工作分析的根底1.2工作分析的內涵1.3工作分析的內容本章層次內容一個機床操作工把大量的機油灑在他工作的機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里面并沒有包括清掃的條文；車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名效勞工來做清掃工作，但效勞工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有包括這一類工作職責，清掃工作應該是勤雜工的事情；車間文任威脅說要把他解雇，因為這名效勞工是分配到車間來做雜務的臨時工，效勞工勉強同意，但是干完之后即向公司投訴。有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說明書……機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態，但并沒有提及清掃地板；效勞工的工作說明書規定：效勞工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時效勞，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的工作說明書中確實包括了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從工人下班后開始的。引例什么是工作分析工作分析是遵循一系列事先確定好的步驟、進行一系列的工作調查來收集工作崗位的信息，以確定工作的職責、任務或活動的過程。——亞瑟·W·小舍曼工作分析是一種系統的收集、分析和職位有關的各種信息的方法。——羅伯特·

L·馬希斯工作分析是確定完成各項工作所需的技能、職責和知識的系統過程。——R·韋恩·蒙迪工作分析是組織確定某一項工作的任務、性質，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并提供與工作本身要求有關的信息的一道程序。——加里·德斯勒工作分析是指對某一特定的工作作出工作職責、任務、內容等方面的明確規定，并確定完成這一工作所需的條件和行為的過程。——廖泉文工作分析的意義和作用改善組織結構和組織設計改善企業管理改善人力資源管理人力資源規劃招聘、選拔和調整人員培訓與開發績效管理薪酬管理勞動關系形象比喻

一個企業好比一座房子

——組織結構好比房子的框架

——部門就是各個不同的房間

——崗位設置就是在各房間擺椅子

——工作分析就是判斷坐在椅子上的人應做哪些工作，應給什么回報以及坐在這把椅子上的人應具哪些條件組織設計1〕組織的定義組織是為了到達某些特定目標，經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。2〕組織設計的目的發揮整體大于局部之和的優勢，使有限的人力資源形成最正確的綜合效果。3〕組織設計的原那么〔1〕勞動分工原那么；〔2〕統一指揮原那么；〔3〕控制跨度原那么；〔4〕權責對等原那么；〔5〕柔性經濟原那么。1.1工作分析的根底1416642561024409618645124096高層1234567低層組織層次在管理跨度為4人時：作業人員為4096人管理人員〔1~6層〕為1365人在管理跨度為8人時：作業人員為4096人管理人員〔1~4層〕為585人圖1-1管理跨度比照4〕組織設計的步驟〔五步〕〔1〕工作劃分；〔2〕建立部門；〔3〕決定管理跨度；〔4〕確定職權關系；〔5〕通過組織運行不斷修改和完善組織結構。5〕常見的組織結構類型〔1〕直線職能制；〔2〕事業部制；〔3〕矩陣制；〔4〕企業集團〔5〕分公司與總公司〔6〕子公司與母公司1.1工作分析的根底直線制組織結構圖1-2直線制組織結構圖部主任經理部主任部主任柜組長柜組長柜組長企業的管理工作，均由企業的廠長〔或公司經理〕直接指揮和管理，不設專門的職能機構，至多有幾名助手協助廠長〔或經理〕工作。要求企業領導者精明能干，具有多種管理專業知識和生產技能知識特點：企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的命令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構，一切管理職能根本上都由行政主管自己負責。優點：管理機構簡單，管理費用低；指揮命令系統單純，命令統一；決策迅速，責任明確，指揮靈活；直接上級和下級關系十分清楚，維護紀律和秩序比較容易。缺點：一個人的精力有限，管理工作簡單粗放；成員之間和組織之間橫向聯系差；難以找到繼任者。直線制職能制組織結構圖1-3職能制組織結構圖職能制結構起源于二十世紀初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，故又稱“法約爾模型〞。它是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。例如，把所有同銷售有關的業務工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副經理領導全部銷售工作。研究開發、生產制造、工程技術等部門同樣如此。優點1、由于按職能劃分部門，其職責容易明確規定。2、每一個管理人員都固定的歸屬于一個職能結構，使整個組織系統有較高的穩定性。3、各部門和各類人員實行專業化分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業管理，提高工作效率。4、管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。職能制缺點1、橫向協調差，容易產生本位主義、分散主義，造成許多磨察和內耗，使職能部門之間的橫向協調比較困難。2、適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業工作，整個組織系統就不能對外部環境的變化及時做出反響，適應性差。3、企業領導負擔重。4、不利于培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才。適用范圍在各種企業里，職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術開展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。職能制直線職能制圖1-4直線職能制組織結構圖〔1〕圖1-4直線職能制組織結構圖〔2〕以直線制為根底，對職能制的改進，我國企業多采用。也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的根底上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。特點：實行直線-參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員：〔1〕一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發號施令的權力；〔2〕另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發號施令，而是起業務上的指導、監督和效勞的作用。優點：既保證了集中統一指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。缺點：(1)各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通；〔2〕假設授權職能部門過大，易干擾直線指揮命令系統；〔3〕職能部門缺乏彈性，對環境變化反響遲鈍；〔4〕會增加管理費用。直線職能制事業部制組織結構圖1-5事業部制組織結構圖事業部制是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。特點：〔1〕專業化管理部門〔2〕集中政策，分散經營〔3〕利潤中心，獨立核算事業部制優點有高度的穩定性和良好的適應性；權力下放，能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性；有利于培養全面管理人才，為企業的未來開展儲藏干部；事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產品對公司總利潤的奉獻大小，用以指導企業開展的戰略決策；按產品劃分事業部，便于組織專業化生產，形成經濟規模，有利于提高勞動生產率和企業經濟效益；各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面開展；各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。缺點由于各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義；一定程度上增加了費用開支；對公司總部的管理工作要求較高，否那么容易發生失控

事業部制設置條件：必須是分權化的單位，具有相對獨立的經營自主權；事業部必須是利潤責任單位，具有利潤生產、利潤核算、利潤管理三大職能；事業部必須是產品〔或市場〕責任單位，有著自己的產品和獨立的市場。事業部制海爾集團事業部制組織結構圖聯想集團職能制與事業部結合式組織結構圖矩陣制組織結構圖1-6矩陣制組織結構圖矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的根底上，再增加一種橫向的領導系統。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。這是一種橫縱兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的工程系統。工程系統沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門。優點：①加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用；②具有較大的機動性；③促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。缺點：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；②人員受雙重領導，有時不易分清責任。矩陣制狹義：僅指以金融資本為核心的壟斷財團；廣義：以特大型公司為核心，通過控股、參股而開成的經濟聯合體。

特大型公司既是母公司又是控股公司特征：多個法人、多種聯系紐帶、多層次的組織、多樣化經營、多功能、多國化組織形態：一類：縱向持股企業集團，即母公司持有子公司的股份；另一類：橫向持股的企業集團，即幾個公司之間相互持股企業集團圖1-7縱向持股的企業集團結構圖圖1-8橫向持股的企業集團結構圖扁平化：即壓縮組織的縱向結構，減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。優點：管理層次的減少，可以大大降低人工費用，有助于實現工作內容的豐富化；管理跨度加大，迫使上司必須適度授權，有助于開發員工潛能和創造性；管理人員的優化要求領導必須十分審慎地選用下屬人員，有助于改善和提高員工隊伍的整體素質；削減中間層次，可能提高信息傳遞的速度，以利上、下級溝通；層次減少、人員精干后，加大了員工的工作責任，增大了工作職位的挑戰性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。【知識鏈接1—2】

新型組織結構——扁平化組織如何設計一個富有彈性的組織？組織結構類型很多，但不存在在任何情況下都是最好的組織結構。對于企業來說，組織結構要隨著工作任務、企業的技術工藝特性、企業所處的內外部環境的變化而改變。組織必須適應工作任務；組織必須適應技術工藝特性；組織必須適應周圍環境；相對于一個企業而言，其外部環境的性質可以大體上劃分為三類：穩定的環境：企業適合采用正式化、集權化的組織結構；變遷的環境：企業雖然適合采用正式化、集權化的組織結構，但必須要委以專人注視環境變化；劇烈變化的環境：企業必須采用非常暢通渠道、相當分權化的組織結構。單件小批量生產：按照顧客的“訂貨〞或“定做〞進行生產，通常包括產品的設計和制造，一般工藝設備都是通用的，對操作人員的技術水平要求較高，技術權力相當分散；大批量生產：指企業一般采用專業化程度很高的專用高效設備，產品種類少，一次生產的數量很多，對操作人員的技術水平要求較低，產品大局部已經標準化、通用化、系列化，技術權力相對集中；批量生產：介于單件小批量生產和大批量生產之間的一種類型，它的工藝特性也介于兩者之間。【小思考1—1】

什么是單件小批量生產、批量生產和大批量生產？工作分析的起源與開展“工作分析〞一詞在管理學領域最早見于20世紀初。1916年，泰勒把工作分析列為科學管理四大原那么的第一原那么工作分析的思想與活動源遠流長，工作分析的思想與活動，最早起源于社會的分工。在世界史中，最早論述分工問題的是中國古代政治家管仲，至今已有2700年的歷史工作分析的起源古代希臘社會分工和商品交換的活動比較興旺，人們普遍重視探討分工的問題。其中最有代表性的人物是柏拉圖和色諾芬。柏拉圖在其哲學著作?理想國?中，以蘇格拉底和學生對話的形式，詳細論述了社會職業的分工他認為人的社會需求是紛繁復雜的，要滿足人們所有的愿望是不可能的。相對而言，要求建筑工匠、農民、鞋匠、紡織工人和其他工人適當地專門化，做他們力所能及的工作，并都盡心竭力地為社會效勞，這種由特定的工人從事特定的工作的社會分工方法，將大大提高社會的生產率，可以為社會做出更大的奉獻。柏拉圖在其著作?理想國?中，論述了社會職業的分工。歸納為以下四點：〔1〕個人的工作才能存在差異;〔2〕工作的具體要求存在差異；〔3〕每個人依據自己的天生才能，在適合的時間內只做一件事，做得更多、更出色并且更容易；〔4〕每個人進行其最適合的工作，以此來得到最高的工作效勢，是最重要的管理工作目標。色諾芬比柏拉圖更詳細地研究了分工，不僅研究了整個[社會]的分工，而且也研究了單個工場中的分工?國富論?的作者亞當。斯密分析了分工與國家財富之間的關系。分工在管理上對于提高勞動生產率有三個優勢：第一，分工可以更快地提高勞動者的技術熟練程度；第二，分工能夠讓每個人專門從事某種作業，能夠減少從一項作業轉到另一項作業所消耗的時間；第三，分工可以促進專門從事某項作業的勞動者時常改革勞開工具和創造機器。中國古代的工作分析大約在公元前700年，管仲就提出了著名的四民分業定居論，主張將國人劃分為士、農、工、商四大行業并按專業分別聚居在固定的區域。后來荀況把分工稱做“曲辯〞，特別強調分工的整體功能。他認為，人類強于動物的地方不在于個體的能力，而在于群體的能力與有關的智慧。就個體來說，力不假設牛，走不假設馬。群體的力量產生于合理而科學的分工，只有社會確定了合理而科學的分工，人們才能各就各位有序地工作，防止紛爭，發揮出群體的共同能力。漢代的王符，在?潛夫論·忠貴?中指出：“德不稱其任，其禍必酷；能不稱其位，其殃必大。〞在這里，王符已提出了后來美國泰勒所提出的“由工作挑選人〞的思想，認識到崗位工作對人員資格條件要求的客觀性。北宋時期的李誠，是當時著名的建筑工程學家，鄭州管城人。他一生著述很多，最著名的是他1100年編成的?營造法式?一書。全書357篇，主要是李誠通過訪談與現場觀察，收集大量資料寫成的。內容包括四個局部：第一局部是關于建筑中有關名詞的解釋以及對營建的一些規定和數據說明；第二局部是關于建筑工程的標準做法；第三局部是關于人工材料的定額；第四局部是關于各種工程的圖樣。宋末元初時期的黃道婆，通過自我操作、體察的方法獲取了有關黎族人民的棉織技術資料，然后加以方法分析，對原有的棉紡織工藝技術進行了系統改革。她在方法分析的根底上作了以下四方面的改革：在軋子技術上采用鐵杖搟棉去籽，代替手剝的方法。后來又創制一種軋籽用的攪車，大大提高另外軋籽的效率在彈棉花技術上推廣弦大竹弓的方法，不但提高了彈棉花效率，而且能夠除盡棉花中的雜質，保證棉紗的質量在紡織技術上創造了三錠三線的腳踏式紡車，既減輕了勞動強度，又提高了生產效率。這是當時世界上最先進的紡織工具在織布技術上研究了“錯紗配角〞、“綜線挈花〞的方法，使棉織技術大大向前推進了一步宋代畢升活字印刷術的創造，可以說是畢升運用觀察、體察等工作分析的根本方法，對原雕版印刷技術進行方法分析、經過試驗研制成功的。后來元代的王禎再次對畢升的膠泥活字印刷技術進行了方法分析，在試驗根底上用木活字代替了膠泥活字，并創造了“轉輪排字盤〞。活字依韻排列，排版時轉動輪盤，十分方便，從而大大提高了排版印刷效率。王禎還在觀察根底上用200個條幅圖樣和簡明的文字，描述了各種農業生產工具和手工業生產工具的構造和用法。這實際上可以看做是一種簡單的“工作說明書〞，即方法分析說明書。明代的宋應星認為，如果不親自進行觀察和調查，就不能掌握事物的本質。因此他經常深入實際，通過觀察法與訪問調查法，分析工農業生產技術，寫出了?天工開物?一書。全書共3篇，18卷，并附有120個條幅插圖，全面系統地描述了我國古代各種農業、手工業的生產技術和操作程序。這實際上也是工作分析的說明書。工作分析的早期開展歷史上第一次進行大規模工作分析活動的人，據說是一位名叫丹尼斯·狄德羅〔DenisDiderot〕的人。1747年，狄德羅受命為法國一家翻譯協會編纂一部百科全書。在編寫過程中，他發現協會所提供的資料，特別是有關貿易、藝術以及手工業方面的資料并不完整，而且缺乏統一的意圖。經過反復考慮，他決定對多種工作的操作過程進行一次新的調查。狄德羅能簡化原有過程中一些不必要的環節，并善于將收集的資料系統化，從而大大優化了原有的工作程序。泰勒把科學管理歸納為四條原理，其中第一條是：“對工人操作的每個動作進行科學的研究，用以代替老的單憑經驗的方法。〞這條原理要求對工人的一項操作從時間、動作、工具三個方面進行研究，確定完成各項作業所需的合理時間、合理操作方法和最有效的工具，然后制定出根本的勞動定額、形成有差異的計件工資，刺激工人學習新的操作方法，減少不必要的消耗，以提高生產率。泰勒在工作分析方面的奉獻，簡而言之，就是將工程師的效率目標與心理學家的研究目標結合起來并應用到員工的選拔、培訓和報酬獎勵上。科學管理的原那么第一，開發一門新的科學，以專門研究工人工作的每一個組成局部，并以次取代昔日粗糙的經驗法那么。第二，科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長；而在過去，那么是由工人任意挑選自己的工作，并根據其各自的可能進行自我培訓。第三，與工人們誠心誠意地合作，以保證一切工作都按已開展起來的科學原那么去辦。第四，管理人員和工人們之間在工作和職責上幾乎是均分的，管理人員把自己比工人更勝任的那局部工作承攬下來；而在過去，幾乎所有的工作和大局部的職責都推到了工人們身上。泰勒將一項工作分解為假設干個組成局部，然后用秒表精確測量出完成每一局部工作所需要的時間，以這種方法來進行工作時間和工作效率的調查。這屬于單件效率分析理論體系。泰勒在1903年出版的?工廠管理?一書中，曾以鐵塊搬運工為例專門討論了工作效率的問題他采用十分嚴格的計時方法，分析搬運過程中的每一環節，包括從堆垛中搬起鐵塊到空手返回，時間都精確到百分之一秒。泰勒認為：通過對工作時間嚴格的調查分析并在此根底上規定適當的工作績效標準，可以大大提高員工的工作效率。同樣，在軸承廠，老板派管理員用秒表測量每個生產環節所需的時間，并在一旁監視工人的工作以防止其偷懶和閑聊，同時用時間記錄表記錄生產中消耗的時間。采用這種方法，軸承廠的生產效率得以大幅度提高。芒斯特伯格〔H.Munsterberg〕被稱為“工業心理學之父〞，他對工作分析的最大奉獻是，發現工作分析最為重要的工作是從“內行人〞那里獲取真實而準確的信息，而不是依據自己的操作體驗。起初，芒斯特伯格與狄德羅一樣，認為必須由本人親自操持工作分析。但后來他發現，作為一個心理學家只能很外行地觀察到某項工作心理素質的要求。例如：在分析“排版工作〞的效率時，芒斯特伯格認為排版速度取決于工人手指反響的速度，而工廠的經理〔在排版上經理是內行〕卻認為排版效率上下最根本的決定因素是工人對原文的記憶力。一個按鍵速度慢但記憶力強的工人，其工作效率要比按鍵速度快但記憶力差的工人高得多。因為后者在排版時必須不停地翻看原稿，從而浪費了許多時間，大大降低了工作效率。芒斯特伯格〔HugoMunsterberg，1863—1916〕被人們稱之為“工業心理學之父〞，首次在英國倫敦出版的具有里程碑意義的名為?心理學和工業效率?〔1913〕一書中，芒斯特伯格明確提出，他的目標在于去發現：〔1〕尋求如何使人們的智能與其所從事的工作最適合；〔2〕在什么樣的心理條件下，才能從每個人的工作中獲得最大和最令人滿意的產出；〔3〕企業如何去影響工人，以便從他們那里獲得最好的結果。泰勒開創了動作研究的方法之后，吉爾布雷斯夫婦在技術方法上和某些指導思想上對此做了改進：首先，他們用攝影機把工人的動作拍攝下來，同時，又創造了一種計時器和燈光示跡攝影法，從而清晰看到了每項動作所需的時間。其次，他們把動作劃分為十七項根本要素，分析更加深入。第三，他們于1916年發表了?疲勞研究?一書，探討了如何解決勞動過程中的疲勞問題。第四，他們設計了一種動作最少、時間最省、疲勞程序最小的最正確生產流程。弗蘭克·吉爾布雷思〔FrankGillbreth〕是一位工程師，其妻麗蓮·吉爾布雷斯〔LillianGilbreth〕是一位心理學家。弗蘭克提出了一種在實驗室條件下進行工作分析的程序方法。這種方法通過提供恰當的設備，減少多余的動作來到達勞動生產率最大程度提高的目的。弗蘭克以泥水匠砌轉為例介紹了他的理論。他描述說，如果泥水匠一手拿磚、另一手拿著托盤，同時配備一個可調節高度的工作支架，這樣砌磚速度可達每小時350塊，大大超過普通工人每小時120塊的速度。為了獲取精確而又連續的原始數據資料，弗蘭克還借助一種帶時鐘的動態照相機，以觀察工人的工作細節。經過屢次實驗，弗蘭克將工作根本結構定義為到達、尋找、方案等幾局部，并給每一局部設計了標志。弗蘭克的理論特點在于，工作分析的對象應包括工人的多方面因素。其研究的出發點是工人，即工人本身，而不是非人為的因素。因此，工作分析的結果隨著對象的變化而變化。例如，如果泥水匠是一個左撇子，那么砌磚與托盤的相對位置應與正常情況相反。吉爾布雷思夫婦因此進一步認為，對不同特點的工人在從事同一工作時應設計不同工作方法以到達提高勞動生產率的目的。夫婦倆的研究成果還應用到殘疾老兵的工作安置上。實驗說明，通過對這些老兵進行正確的工作培訓，并重新設計工作方法，殘疾老兵可像正常的職員一樣高效地工作。這些事實說明，吉爾布雷思夫婦非常注重工作方法的分析，注重工作分析對象選擇的全面性與代表性。工作分析的近代開展〔一〕賓漢的工作分析研究與奉獻賓漢〔〕將工作分析作為工業心理學的分支來研究。他在卡耐基工學院創立了第一個應用心理學系，從第一次世界大戰到第二次世界大戰末期，賓漢在應用心理學上創造了不少研究成果，尤其是對于大規模工作分析工程和工作評價的開展產生了深遠的影響。第一次世界大戰期間，賓漢完成了以解決人員配置為目的的工作分析方法論的研究。20世紀20年代后期，美國國家教委接受賓漢的建議，決定開展一項研究課題，其目的是設計一份優秀職員的資格說明書。曼〔〕是這項研究的負責人，他提出一種新的觀點，即在記述某項工作時只包括工作所需的知識和技能，而不必考慮與深究工作所需的文憑和培訓過程。這種記錄被曼稱為“用途記錄〞，具體地說，每一項記錄均以一個行為動詞開頭，后面是完成這一行為的條件以及行為完成的效果。〔二〕斯科特的工作分析研究及其奉獻a.制定了軍銜資格標準，1917年在美國軍隊中組建人員測評委員會；b.編制了軍官任職技能說明書；c.實現了面談考評的科學化；d.創立了斯科特公司，與克洛西爾合著?人事管理?第二次世界大戰后工作分析研究的開展與應用〔1〕在工作評價中的應用〔2〕對工作分析工具的開發〔3〕對職能工作分析方法的探索〔4〕對工作要素分析表的開發研究〔5〕對關鍵事件分析方法的研究〔6〕對任務清單標準化的研究〔7〕在勞動糾紛處理法律中的應用〔8〕在人員錄用生理條件中的應用〔9〕在績效考評中的應用西方國家工作分析的啟示〔1〕綜觀工作分析的開展，研究重點已經轉移到提高觀測和記錄人們的工作行為方面，進而注意到：①任職者完成工作的要素和細節；②任職者的工作行為、工作職責，如何到達工作目標和高出工作目標。〔2〕人非機器，必須在滿足雇員工作要求的同時，滿足情感動物的個人要求。為此，工作分析操作員既要理解分析責任，又要理解和掌握觀察和分析的手段，處理好以下問題：①數據收集渠道；②數據收集手段；③分析員要注意的問題：行為、結果、目標完成情況，心理范圍、才能和興趣，工作環境、工作內容和工作背景等，生理需求，知識、技能和能力等資格條件〔KSA〕；④觀察員工工作表現及其與KSA的關系；⑤考評工作分析數據資料的效度；⑥在語言上應加以明確限制：目標明晰、語言清晰、效度、連接行為和結果、說明工作分析的結果如何應用。我國企業工作分析存在的問題工作分析節略化工作分析形式化工作分析靜止化崗位設置1〕崗位分類企業中的崗位按照其性質不同劃分為假設干個類型，如決策崗位、管理崗位、監督崗位、專業崗位、執行崗位及生產崗位等。2〕崗位設置的原那么〔1〕崗位設置的數目應符合最低數量原那么;〔2〕所有崗位要求實現最有效的配合;〔3〕每個崗位能在企業組織中發揮最積極的作用;〔4〕每個崗位與其他崗位的關系應協調;〔5〕崗位設置應經濟、科學和系統化。3〕崗位設置表的編制〔1〕部門崗位設置表;〔2〕公司崗位設置總表。1.1工作分析的根底決策崗位：主指公司的高級管理層，如企業的總裁、總經理、副總經理或分管各個業務的總監等；管理崗位：主指一些部門、科室的主管和經理，或者是一家單位的負責人，他們的職責是管理一家小的單位；監督崗位：主指部門科室、辦事處等崗位，執行監督工作，如審計部門、監察部門或者其他受董事會或股東大會委托監督企業各項工作的人員；專業崗位：主指從事各類專業技術工作的崗位，如工程師、經濟師、會計師或軟件設計師等；執行崗位：主指從事行政或者效勞性工作的崗位；生產崗位：主指直接從事制造、安裝、維護等工作的崗位。崗位分類部門名稱企業管理部本部門崗位設置總數（個）5本部門總人數（人）5崗位名稱崗位人數主要職責分工部長1全面負責集團發展戰略研究與管理，集團規章制度管理，企業文化建設管理，合同、法律事務管理，以及計算機網絡和信息化管理企劃專員1集團發展戰略研究與管理，集團刊物編輯等企管專員1組織規章制度的編制、上報、審批，以及企業文化建設管理網絡信息專員1網絡軟硬件維護，網上信息編輯發布，籌建集團信息化管理系統，辦公自動化系統管理合同法律專員1合同管理，各子公司的法律糾紛和各類經濟合同管理與法律咨詢，參與重大合同談判及起草，以及員工法律教育和其他法律事務表1-1某公司企業管理部崗位設置表崗位所屬部門崗位編號崗位名稱崗位人數（人）公司總部HT-G-Ⅰ董事長1HT-G-Ⅱ總裁1HT-G-Ⅲ運營總監1HT-G-Ⅳ市場總監1HT-G-Ⅴ財務總監1HT-G-Ⅵ行政總監1HT-G-Ⅶ技術總監1董事長除外，合計：6人總裁辦HT-G-1001主任1HT-G-1002秘書1HT-G-1003司機1合計：3人企業管理部HT-G-2001部長1HT-G-2002企劃專員1HT-G-2003企管專員1HT-G-2004網絡專員1HT-G-2005法律專員1合計：5人表1-2某科技集團崗位設置總表崗位所屬部門崗位編號崗位名稱崗位人數（人）生產部HT-G-3001部長1HT-G-3002計劃統計專員1HT-G-3003生產調度專員1HT-G-3004設備管理專員1HT-G-3005安全管理專員1合計：5人資產管理部HT-G-4001部長1HT-G-4002資產管理專員1合計：2人技術發展部HT-G-5001部長1HT-G-5002技術管理專員1HT-G-5003技術研究工程師3合計：5人質量管理部HT-G-6001部長1HT-G-6002質控工程師1HT-G-6003認證工程師1HT-G-6004質檢工程師1合計：4人表1-2某科技集團崗位設置總表〔續〕財務部HT-G-7001部長1HT-G-7002資金管理專員1HT-G-7003成本管理專員1HT-G-7004會計師1HT-G-7005出納員1合計：5人審計部HT-G-8001部長1HT-G-8002審計師1合計：2人融投資管理部HT-G-9001部長1HT-G-9002融投資管理專員1合計：2人人力資源部HT-G-10001部長1HT-G-10002人事培訓專員1HT-G-10003薪酬福利專員1合計：3人行政部HT-G-11001部長1HT-G-11002行政管理員2HT-G-11003基建管理專員1HT-G-11004基建管理員3合計：7人職能部門崗位人數總計49人實訓工程：組織結構的設計背景設計：1、假設學生所在高校要重新修訂本校的組織結構圖和崗位設置總表；2、學生對本校的人力部門進行調研、訪談，了解本校的組織結構類型和崗位設置情況，掌握以下幾個方面資料：〔1〕所在高校總的任務目標；〔2〕完本錢校目標所需的根本職能、職務；〔3〕從事具體工作所需職能部門、管理職務的類型和數量；〔4〕本校原有組織結構圖以及組織結構的類型、特點和設計原那么；〔5〕本校部門劃分、層級設計的具體情況和原有崗位設置總表及部門崗位設置表；〔6〕部門內崗位設置情況及設計原那么；〔7〕每個具體崗位的崗位編號、崗位所屬部門及崗位名稱；〔8〕每個職務人員的主要工作職責、任職條件、權利及責任范圍等。實訓工程：組織結構的設計二、實訓內容與要求〔一〕實訓內容模擬編制本校的組織結構圖和崗位設置總表。〔二〕實訓要求分析所編制的組織結構圖對本校的適用性，對原有的組織結構設計資料就專業性、合理性提出改進意見。分析所編制的崗位設置總表對本校的用性，對原有的組織結構設計資料就專業性、合理性提出改進意見。1.2.1工作分析的含義1.2.2工作分析的常見術語1.2.3工作分析的作用1.2.4工作分析的目的1.2.5工作分析的原那么1.2工作分析的內涵工作分析的含義指對某特定的工作做出明確的規定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分析由兩大局部組成：工作描述和工作說明書答復或解決兩個主要問題：第一，某一崗位是做什么事情的；第二，什么樣的人來做這些事情最適宜。1.2工作分析的內涵1〕工作描述：具體說明了某一工作物質特點和環境特點，主要包括：〔1〕工作名稱的描述說明某項工作的專門名稱或代號，目的是便于對各種工作進行識別、分類以及確定組織內外的各種工作關系；〔2〕工作內容的描述主要對所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其他人的正式工作關系、接受監督以及進行監督的性質和內容待方面進行的描述；工作分析的含義

工作描述〔3〕工作條件的描述包括對工作地點的溫度、濕度、光線、噪音、平安條件、地理位置、屋內或室外外等工作條件和特理環境的說明；〔4〕工作社會環境的描述又稱“工作的人際因素〞，包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會風俗的影響程度等；〔5〕聘用條件的描述包括對工作時數、工資結構、支付工資的方法以及福利待遇等方面的描述工作分析的含義

工作描述2〕工作標準主要說明的是從事某項工作的人員必須具備的一般要求、生理要求和心理要求等職務資格條件，主要包括：〔1〕一般要求指從事該項工作所需的年齡、性別、學歷、專業技能、工作經驗等；〔2〕生理要求指從事該項工作所需的生理性要求，包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感官的靈敏度等；〔3〕心理要求指從事該項工作所需的心理性要求，包括事業心、合作性、觀察力、領導能力、組織能力、溝通能力等工作分析的含義

工作標準【小思考1—2】外國的人事心理學家從人力資源管理的角度出發，提出了一個非常容易記憶的6W1H工作分析公式，從7個方面對工作〔職務〕進行分析WHO：誰來完成這項工作分析；WHAT：這項工作具體做什么事情；WHEN：工作時間的安排；WHERE：工作地點在哪里；WHY：他為什么工作〔工作的意義是什么〕；ForWHO：他在為誰工作；HOW：他是如何工作的。【小思考1—2】

6W1H工作分析公式是什么？1〕工作要素指職務中不能再繼續分解的最小動作單位，如找開計算機、簽字、打、發等；2〕任務是為到達某一特定目的所進行的一項活動，是工作活動中到達某一工作目的的要素集合。如打印一份英文信，要最后到達打印的母的，必須系統地操作：①熟悉每個英文單詞②在電腦中評出相應的單詞③識別和修改語法錯誤④將寫好的英文信打印出來 即打印英文信這項任務是上述四個工作要素的集合。工作分析的常見術語【小思考1—3】3〕職責職責是有一個人負擔的一項或多項相關聯系的任務集合。如人力資源管理專員的職責之一是進行工資調查。它由以下任務組成：涉及調查問卷、發放問卷、分析、整理結果、將結果反響給被調查對象等。4〕職位職位是指某一時間內某個人所擔負一項或多項相互聯系的任務和職責的結合。如打字員需要做打字、復印、維修保養打印機、選購打印紙等。有多少職位就有多少人員。5〕職務職務是由許多相同的職位所組成，這些職位的性質、類別完全相同，完成工作所需條件也一樣。如秘書就是一個職務。6〕職業由在一定的時間內不同組織中的相似工作所組成，如會計、工程師、采購員等；工作分析的常見術語1〕有利于人力資源規劃2〕有利于人員招聘與錄用3〕有利于績效考核4〕有利于員工培訓與開發5〕有利于建立先進、合理的工作定額和報酬制度6〕有利于職業生涯規劃工作分析的作用圖1-9工作的系統模型〔1〕促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現工作用語的標準化。〔2〕確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容。〔3〕確定員工錄用與上崗的最低條件。〔4〕為確定組織的人力資源需求、制訂人力資源方案提供依據。〔5〕確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派。〔6〕獲得有關工作與環境的實際情況，利于發現導致員工不滿、工作效率下降的原因。〔7〕為制定考核程序及方法提供依據，以利于管理人員執行監督職能及員工進行自我控制。〔8〕辨明影響平安的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。〔9〕為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據。【知識鏈接1—3】工作分析的目的問題：員工與員工之間、員工與部門經理之間由于工作崗位的職責界定不清楚，經常會出現該做的事情沒人做，或出現問題時雙方相互推卸責任的現象；例：兩個不同工作崗位之間怎樣進行權限界定和銜接？具備什么樣素質的人才能承擔某一特定崗位的工作？怎樣來評定該工作崗位員工的工作績效？依靠科學的方法——從進行工作分析開始：工作分析：確定工作職責、工作權限、工作關系、工作需要以及任職者資格，目的是協調工作崗位與人的關系；工作設計：新建組織：設計工作內容、工作職責、工作流程、工作方法、工作所需的工具、工作條件等；正在運行的組織：重新設計或變革組織結構，重新界定工作職責、改進工作方法，改善設備與環境；工作崗位設置：因“事〞設崗；定編定員：配置什么樣的人員到各個崗位，以及要配置多少人員。【知識鏈接1—3】

技能點：當工作職責產生分歧時，怎么辦？1〕系統原那么2〕動態原那么3〕目的原那么4〕參與原那么5〕經濟原那么6〕應用原那么【知識鏈接1—4】工作分析的原那么員工恐懼：由于擔憂工作分析會改變現有的工作要求和工作環境，而給自身的利益帶來損失，從而對工作分析人員及其調查工作采取不合作甚至敵視的態度；如何消除：分析原因；讓員工了解工作分析；鼓勵員工參與到工作分析中；適當做出承諾，消除員工顧慮；給員工必要的信息反響【知識鏈接1—4】

技能點：如何消除工作分析中員工的恐懼心理？判斷以下工作分析人員的做法，哪些有利于消除工作分析中員工的恐懼心理？1、事先未向員工做任何解釋說明；2、向員工說明此次工作的目的、意義；3、以員工的不滿情緒視而不見；4、限制員工參與到工作分析中來；5、積極做好員工的思想工作；6、做出書面承諾：不會因此次工作分析而減員或降薪；7、很少向員工反響工作分析信息；8、向員工隱瞞工作分析的進程安排；9、宣傳此次工作分析給員工事業的好處。答案：2、5、6、9【實踐練習1—1】1〕工作活動本身〔1〕工作目的：為什么要做這項工作？〔2〕工作任務明確規定某項工作所要完成的工作活動內容，完成工作的程序與方法，以及所使用的設備與材料；〔3〕工作職責對本工作任務范圍進行分析和對職位責任大小、重要程度進行分析。〔4〕工作關系明確工作中的關聯與合作關系：該工作會與哪些工作發生關聯？會對哪些工作產生影響？受哪些工作的制約？可以在哪些工作范圍內進行晉升和工作崗位輪換？１.3工作分析的內容2〕任職者資格要求〔1〕工作知識指為圓滿完成某項工作，工作任職者應具備