第四章企業經營環境的分析集美大學誠毅學院管理學教研室第四章企業經營環境的分析集美大學誠毅學院管理學教研室1主要內容企業外部環境分析1.企業內部環境分析2.企業戰略管理3.《管理學原理》主要內容企業外部環境分析1.企業內部環境分析2.企業戰略管理2學習目標掌握和運用PEST分析方法1.掌握和運用波特五力模型2.掌握和運用價值鏈分析方法3.掌握和運用SWOT分析法和BCG矩陣分析法4.《管理學原理》學習目標掌握和運用PEST分析方法1.掌握和運用波特五力模型3企業經營環境分析的系統模型環境分析機會組織結構威脅優勢劣勢一般環境營運因素組織文化

外部環境內部環境競爭環境《管理學原理》企業經營環境分析的系統模型環境分析機會組織結構威脅優勢劣勢一4第一節企業外部環境分析一、企業---開放的系統二、外部環境三、環境對管理者的影響四、企業的利益相關者《管理學原理》第一節企業外部環境分析一、企業---開放的系統《管理學5第一節企業外部環境分析一、企業

---

開放的系統封閉的系統(closedsystem)：不與它所處的環境發生作用，不受環境的影響；開放的系統(opensystem)：動態地與它所處的環境發生相互作用。《管理學原理》第一節企業外部環境分析一、企業---開放的系統《管理學6作為開放系統的組織轉換工作活動管理活動人力資源資金技術和信息財務結果信息人力結果原材料輸入產品和服務《管理學原理》作為開放系統的組織轉換人力資源資金技術和信息財務結果信息人力7第一節企業外部環境分析二、外部環境（externalenvironment）（一）一般宏觀環境（二）產業競爭環境《管理學原理》第一節企業外部環境分析二、外部環境（externalen8第一節企業外部環境分析（一）一般宏觀環境(教材第69頁)包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件和全球條件。PEST分析法《管理學原理》第一節企業外部環境分析（一）一般宏觀環境(教材第69頁)《9第一節企業外部環境分析（一）一般宏觀環境PEST分析法1.政治/法律條件（P）

政府的政策對企業既施加壓力又提供機會。政府可以通過財政、稅收政策和國際貿易政策等來影響企業的行為。《管理學原理》第一節企業外部環境分析（一）一般宏觀環境《管理學原理》10第一節企業外部環境分析2.經濟條件（E）包括利率、通貨膨脹、可支配收入變動、股市波動，失業率以及一般經濟周期所處的階段等經濟因素。

利率可能會影響資金的成本；失業率可能影響勞動者的可得性；可支配收入變動影響消費者的購買力；

《管理學原理》第一節企業外部環境分析2.經濟條件（E）《管理學原理》11第一節企業外部環境分析3.社會條件（S）

包括社會價值觀、風俗習慣、人口統計、道德行為準則等。

其中，人口統計包括人口剛性特征的發展趨勢，如性別、年齡、教育程度、地理位置、收入、家庭構成等。

“80后”消費群體《管理學原理》第一節企業外部環境分析3.社會條件（S）《管理學原理》12第一節企業外部環境分析4.技術條件（T）技術條件是一般宏觀環境中變化最迅速的組成要素。技術進步創造了新產品，先進的生產技術以及管理與通訊的更好方式。5.全球條件《管理學原理》第一節企業外部環境分析4.技術條件（T）《管理學原理》13第一節企業外部環境分析二、外部環境（externalenvironment）（一）一般宏觀環境（二）產業競爭環境《管理學原理》第一節企業外部環境分析二、外部環境（externalen14

國家及企業-競爭策略世界級的大師

1947年出生于密西根州1969年，波特獲普林斯頓大學航空機械工程學位

1971年獲哈佛商學院工商管理碩士學位1973年，榮獲哈佛商學院企業經濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲

1983年，里根政府邀請波特進入「美國產業競爭力委員會」波特也是許多國家的顧問；印度加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究。

邁克爾·波特

MichaelE.Porter

國家及企業-競爭策略世界級的大師

1947年出生于密西根15“競爭三部曲”奠定其戰略大師的地位競爭三部曲之《競爭戰略》《CompetitiveStrategy

》

（1980年）競爭三部曲之《競爭優勢》《CompetitiveAdvantage

》（1985年）競爭三部曲之《國家競爭優勢》《TheCompetitiveAdvantageofNations

》（1990年）

《管理學原理》“競爭三部曲”奠定其戰略大師的地位競爭三部曲之《競爭戰略》《16“競爭三部曲”奠定其戰略大師的地位學說重點主要有競爭五力模型三種基本戰略價值鏈鉆石體系產業集群

《管理學原理》“競爭三部曲”奠定其戰略大師的地位學說重點主要有《管理學原理17第一節企業外部環境分析（二）產業競爭環境(教材第213頁)

與一般宏觀環境比起來，產業競爭環境更直接、更明顯地影響每個公司。產業競爭環境包括公司與之相互作用的組織。這些組織包括：現有競爭對手、供應商、顧客（買方）、替代品和潛在競爭對手。《管理學原理》第一節企業外部環境分析（二）產業競爭環境(教材第213頁)18產業競爭環境分析：波特五力模型

資料來源：(美)M.E.Poter(1980),CompetitiveStrategy.NewYork：FreePress,p.4

潛在進入者

替代品

供應商

產業競爭對手現有企業間的競爭

買方新進入者的威脅

買方討價還價能力

替代產品的威脅

供方討價還價能力

19產業競爭環境分析：波特五力模型 產業競爭環境分析：波特五力模型

資料來源：(美)M.E.Poter(1980),CompetitiveStrategy.NewYork：FreePress,p.4

潛在進入者

替代品

供應商

產業競爭對手現有企業間的競爭

買方競爭激烈程度的決定因素

大量或勢均力敵的競爭對手產業增長緩慢高固定成本或高庫存成本缺少差異化或低的轉換成本產能的增量很大高額戰略利益高的退出壁壘20產業競爭環境分析：波特五力模型 產業競爭環境分析：波特五力模型

資料來源：(美)M.E.Poter(1980),CompetitiveStrategy.NewYork：FreePress,p.4

潛在進入者

替代品

供應商

產業競爭對手現有企業間的競爭

買方1.進入壁壘規模經濟產品差異化

轉移成本

資本需求獲得分銷渠道與規模無關的成本劣勢政府政策2.預期的報復21產業競爭環境分析：波特五力模型 產業競爭環境分析：波特五力模型

資料來源：(美)M.E.Poter(1980),CompetitiveStrategy.NewYork：FreePress,p.4

潛在進入者

替代品

供應商

產業競爭對手現有企業間的競爭

買方決定供應商力量的因素供應商行業集中程度

供應商在向某產業銷售中不必與替代產品競爭

該產業并非供應商集團的主要客戶供應商產品是客戶業務的主要投入品供應商產品是否差異化或轉移成本是否低供應商前向一體化的威脅22產業競爭環境分析：波特五力模型 產業競爭環境分析：波特五力模型

資料來源：(美)M.E.Poter(1980),CompetitiveStrategy.NewYork：FreePress,p.4

潛在進入者

替代品

供應商

產業競爭對手現有企業間的競爭

買方決定買方力量的因素購買是大批量和集中進行的產品占買方成本或購買數額的相當一部分

從產業中購買標準的或非差異化性產品客戶轉換成本低；客戶贏利低客戶采取后向一體化的威脅對客戶產品的質量及服務無重大影響購買者掌握充分的信息23產業競爭環境分析：波特五力模型 產業競爭環境分析：波特五力模型

資料來源：(美)M.E.Poter(1980),CompetitiveStrategy.NewYork：FreePress,p.4

潛在進入者

替代品

供應商

產業競爭對手現有企業間的競爭

買方決定替代威脅的因素哪些是替代品替代品的性價比轉換成本24產業競爭環境分析：波特五力模型 供應商前向一體化是企業向自己所處價值鏈的下游方向，也就是自己原有客戶方向發展。例如：批發企業自辦零售商店，汽車生產商自設銷售機構或同汽車經銷商形成緊密合作關系，如紡織企業兼營印染、服裝和床上用品制造，造紙企業兼營印刷，水泥生產企業制造水泥構件等等。客戶后向一體化是企業向自己所處價值鏈的上游方向，也就是原材料供應方向發展，例如自行組織生產本身需要的愿材料、能源、包裝器材等，而不再向外采購。如：鋼鐵企業自營礦山、電廠、耐火材料廠、包裝材料廠，汽車制造廠收購橡膠廠、輪胎廠、配件廠，造紙企業開發森林，乳制品企業經營牧場等等。供應商前向一體化是企業向自己所處價值鏈的下游方向，也就是自己25宏觀環境分析:經濟:①中國經濟正處于一個高速發展時期,收入增加使人們對物質需求的消費也不斷攀升,在家電需求數量上消費呈上漲趨勢;②可支配收入的增加使消費者在商品需求上的個性化和層次化特征更加明顯。技術：電子技術、IT技術的發展，電子商務、ERP、CRM等新型銷售管理技術的出現，對大規模的零售管理提供了技術上的支持。案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析宏觀環境分析:案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析26案例7-1中國專業家電銷售市場五力分析人口：我國農村人口數量約是城市的3倍，目前國家加大了農村稅費改革力度，減輕農民負擔，加大農村電網改造建設，這將有利于農村消費市場觀念的轉變，農村市場將會有再次擴大家電普及率的浪潮。案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析案例7-1中國專業家電銷售市場五力分析人口：我國農村人口數量27五力分析:（一）潛在進入者①規模經濟：對于家電銷售業而言，主要表現在采購上，造成了進入壁壘的提高。②獲得分銷渠道和制造商的支持，同樣是新進入者所要面臨的壁壘之一。③預期報復：國美、蘇寧、三聯三巨頭的降價策略不但是爭奪市場份額的一種手段更是對潛在進入者的威脅。

所以,潛在進入者短期內對行業內現有競爭者不會構成太大的威脅。案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析五力分析:案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析28五力分析:（二）行業內競爭①眾多的勢均力敵的競爭對手②產業增長形勢：2009年國美和蘇寧的銷售額僅占全國30%份額，市場還極具擴展空間，成熟的商家應該盡可能去發現和填補這些空白點。③退出壁壘：高。（三）替代品目前總體上講，替代品的威脅是中等的。案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析五力分析:案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析29五力分析:（四）供應商①家電廠家直銷中心漸漸淡出市場，廠家越來越依賴商場的銷售渠道。②家電銷售已進入買方市場。（五）用戶近幾年通貨緊縮，消費者購買熱情不高，消費力度不大，消費者對價格較敏感。家電銷售已進入買方市場，消費者選擇余地大。案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析五力分析:案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析30總結：目前我國家電銷售行業發展機會在于：①經濟高速發展，收入增加，宏觀環境和家居條件的改善，可能將引起家電銷售業的黃金增長期。----消費潛力巨大②交通支持下的物流水平、IT信息技術的發展為該行業整體成本降低，市場開拓服務完善帶來無窮的機遇。---信息和管理技術在銷售業的應用發展案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析總結：案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析31總結：③消費者個性化需求的日益顯著，銷售企業能掌握消費者的各種信息，使得商業資本在產業價值鏈中的角色日益重要。----商業資本日益重要④供應商競爭激烈，加上資源短缺，專業化分工明顯，制造商產業經銷和零售市場化趨勢更加明顯。----產品銷售日益市場化案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析總結：案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析32總結：該行業依然存在較多的威脅：①該行業中的企業競爭激烈，因此對企業盈利能力構成較大的威脅，使得該行業的平均經濟利潤趨向于0。----行業競爭日趨激烈②國外先進理念和競爭優勢的綜合銷售商的替代效應，也將給傳統的家電銷售商帶來潛在替代威脅。---全球經濟一體化③新的營銷和銷售服務方式如電子商務的出現案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析總結：案例4-1中國專業家電銷售市場:五力分析33作業對自身競爭地位的分析

影響行業競爭的五種力量模型是一種非常好用的分析工具，在進行競爭分析和制定競爭戰略時，很多人都會借鑒使用這一模型。現在，假設你是某大城市一個經營手機業務的零售商，請你試用此分析工具，對手機經銷商所面臨的競爭狀況進行分析，并對自身競爭地位的變化提出看法。作業對自身競爭地位的分析影響行業競爭的34第一節企業外部環境分析三、環境對管理者的影響（教材P74）（一）環境的不確定性（二）兩個維度：變化程度和復雜程度

變化程度：指組織環境的構成要素不可預測的程度。復雜程度：指組織環境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。《管理學原理》第一節企業外部環境分析三、環境對管理者的影響（教材P74）35環境不確定性矩陣變化程度

穩定的和可預測的環境環境要素少要素有某些相似并基本上保持不變對要素的復雜知識的要求低低不確定性：如掛衣架、軟飲料啤酒制造商面臨的環境

動態的和不可預測的環境環境要素少要素有某些相似并處于連續的變化過程中對要素的復雜知識的要求低較高的不確定性：如唱片公司、玩具制造商和時裝加工企業面臨的環境

穩定的和可預測的環境環境要素多要素間彼此不相似但單個要素基本保持不變對要素的復雜知識的要求高較低不確定性：如醫院、大學保險公司、汽車造商面臨的環境

動態的和不可預測的環境環境要素多要素間彼此不相似并且處于連續變化中對要素的復雜知識的要求高高不確定性：如電子行業、計算機、儀表制造商所處的環境穩定動態簡單復雜復雜程度環境不確定性矩陣變化程度穩定的和可預測的環境穩定動態36組織的利益相關者組織社會和政治活動團體員工競爭者政府股東供應商媒體工會社區貿易和行業協會顧客組織的利益相關者組織社會和政治活動團體員工競爭者政府37第二節企業內部環境分析一、價值鏈分析二、組織文化三、組織結構《管理學原理》第二節企業內部環境分析一、價值鏈分析《管理學原理》38第二節企業內部環境分析一、價值鏈分析(教材P544)(一)價值鏈(二)如何進行價值鏈分析(三)價值鏈與競爭優勢《管理學原理》第二節企業內部環境分析一、價值鏈分析(教材P544)《管理39企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發采購進貨物流生產作業出貨物流市場銷售服務利潤輔助活動基本活動

利潤《管理學原理》企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理40第二節企業內部環境分析(一)價值鏈是用于判定、尋找和增強企業的競爭優勢的基本工具。把企業的經營活動分解成一系列的能為顧客帶來價值的活動。價值鏈分析的基礎是價值。

《管理學原理》第二節企業內部環境分析(一)價值鏈《管理學原理》41第二節企業內部環境分析(一)價值鏈把企業的活動分為：基本活動和輔助活動。基本活動（或基礎活動）是與產品的生產、營銷與運輸和售后服務相關的各種活動。輔助活動（或支持活動）是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。

《管理學原理》第二節企業內部環境分析(一)價值鏈《管理學原理》42第二節企業內部環境分析一、價值鏈分析(一)價值鏈(二)如何進行價值鏈分析(三)價值鏈與競爭優勢《管理學原理》第二節企業內部環境分析一、價值鏈分析《管理學原理》43第二節企業內部環境分析(二)如何進行價值鏈分析1.明確價值活動2.分配成本3.找出有別于其他企業的價值活動4.檢查價值鏈

5.與競爭者比較《管理學原理》第二節企業內部環境分析(二)如何進行價值鏈分析《管理學原44企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發采購進貨物流生產作業出貨物流市場銷售服務利潤輔助活動基本活動

利潤《管理學原理》

穩固的材料和存貨控制系統原材料倉儲活動的效率企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理45企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發采購進貨物流生產作業出貨物流市場銷售服務利潤輔助活動基本活動

利潤《管理學原理》

與關鍵競爭者相比，設備的生產能力生產過程的自動化水平適當提高質量和降低成本的產品控制系統的效能工廠布局和工作流設計的效率企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理46企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發采購進貨物流生產作業出貨物流市場銷售服務利潤輔助活動基本活動

利潤《管理學原理》

傳送產品和服務的時效性和效率成品倉儲活動的效率企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理47企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發采購進貨物流生產作業出貨物流市場銷售服務利潤輔助活動基本活動

利潤《管理學原理》

識別顧客群和他們的需要的市場調查的效能在促銷和廣告上的創新對可選擇的分銷渠道的評價銷售隊伍的激勵與能力發展質量形象和良好的信譽擴展顧客對品牌的忠誠度擴大在區域市場或整個市場的占有率企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理48企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發采購進貨物流生產作業出貨物流市場銷售服務利潤輔助活動基本活動

利潤《管理學原理》征求顧客對產品改進意見的途徑及時留意顧客的抱怨承諾和保證條例的正當性顧客受教育和培訓的質量提供替換件和維修服務的能力企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理49企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發采購進貨物流生產作業出貨物流市場銷售服務利潤輔助活動基本活動

利潤《管理學原理》

識別新產品市場機會和潛在環境威脅的能力用以實現企業目標的戰略規劃系統的質量組織的子單位中所有價值鏈活動的協調與整合獲得用于資本性支出和用作流動資本的、成本較低的資金的能力在制定戰略性和常規性決策過程中的信息系統支持的水平關于一般的和競爭性環境的，適時而精確的管理信息與政府和利益集團的關系，公眾形象與企業公民企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理50企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發采購進貨物流生產作業出貨物流市場銷售服務利潤輔助活動基本活動

利潤《管理學原理》招聘、培訓和提高各層次員工水平的程序的有效性用來激勵和挑戰員工的獎勵制度的適當性使缺勤率最低并將人員更替率保持在理想水平的工作環境與工會的關系在專業的組織中管理人員與技工的積極參與員工的工作滿意度和受激勵的水平企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理51企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發采購進貨物流生產作業出貨物流市場銷售服務利潤輔助活動基本活動

利潤《管理學原理》可促成產品和流程創新的研發活動的成功研發部門與其他部門工作關系的質量技術開發活動的有效性實驗室和其他機器設備的質量鼓勵發明和創新的環境企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理52企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發采購進貨物流生產作業出貨物流市場銷售服務利潤輔助活動基本活動

利潤《管理學原理》

投入物的多種來源的開發，以使對單獨一個供應商的依賴程度最小化原材料的采購：適時、盡可能成本最低、質量水平可以接受土地、機器和廠房的采購決定是租賃還是采購的標準的制定建立與可靠的供應商的良好的、長期的伙伴關系企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理53【走進管理】從價值鏈分析看：

大眾汽車公司成功的原因極其關注的事情2001年，全球汽車工業艱難度過充滿壓力的一年，而德國大眾在總裁費迪南德·皮爾西的帶領下利潤增長水平卻超過了2000年，增幅達到18億美元，銷售額達到760億美元。價值鏈分析表明，兩個關鍵價值活動促成了他的成功——產品開發和業務運營。而人力資源管理和市場營銷

是其價值鏈上需要關注的價值活動。《管理學原理》【走進管理】從價值鏈分析看：大眾汽車公司成功的原因極其關注54【走進管理】產品開發：大眾公司的四大支柱產品（大眾汽車、奧迪、Seat和斯格達）已經占據了19%的歐洲汽車市場。在南美占了25%，在中國占了50%。在美國，排在前幾名的大眾品牌是捷達、帕薩特和新型的甲克蟲。大眾汽車的成功部分原因是它的產品特性。“它賦予了交通工具以靈魂，這些恰恰是其許多競爭對手極度缺乏的。”《管理學原理》【走進管理】產品開發：大眾公司的四大支柱產品（大眾汽車、奧迪55【走進管理】生產運營：節約了每一處能夠節約的原料。在大眾汽車的模型上，主體嵌板縫隙（即前面的擋泥板和輪胎嵌板間的縫隙）已經被減少到1毫米。這是目前同行業中最好的。存在的劣勢之一：人力資源管理：大眾汽車公司在德國的七個工廠是歐洲生產效率最低的工廠。根據倫敦的世界市場研究中心的資料，與尼桑汽車公司在英國的生產工廠每個工人每年生產101臺汽車相比，在大眾公司的工廠，每個工人每年只能生產46臺汽車。

《管理學原理》【走進管理】生產運營：節約了每一處能夠節約的原料。在大眾汽車56【走進管理】存在的劣勢之二：市場營銷：大眾汽車公司在其產品系列上也存在缺陷，其在緊湊型小卡車目錄中沒有可以提供的產品，而這種小卡車在歐洲是非常流行的。“我們缺少一些填補市場空隙的車型—運動車型、跑車以及敞篷車。”資料來源：“Volkswagen,”BusinessWeek,July23,2001《管理學原理》【走進管理】存在的劣勢之二：市場營銷：大眾汽車公司在其產品系57第二節企業內部環境分析一、價值鏈分析(一)價值鏈(二)如何進行價值鏈分析(三)價值鏈與競爭優勢《管理學原理》第二節企業內部環境分析一、價值鏈分析《管理學原理》58第二節企業內部環境分析(三)價值鏈與競爭優勢“價值鏈起到識別競爭優勢資源方面的基本作用……。”“競爭優勢來源于將企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動……。”“協調一致的價值鏈，將支持企業在相關產業的競爭中獲得競爭優勢……。”來源：《競爭優勢》,邁克爾·波特,P33-35《管理學原理》第二節企業內部環境分析(三)價值鏈與競爭優勢《管理學原理59第二節企業內部環境分析一、價值鏈分析二、組織文化三、組織結構（在組織章節中講解）《管理學原理》第二節企業內部環境分析一、價值鏈分析《管理學原理》60第二節企業內部環境分析二、組織文化(教材P57)(一)什么是組織文化(二)組織文化的七個維度(三)組織文化對管理者的影響《管理學原理》第二節企業內部環境分析二、組織文化(教材P57)《管理學原61第二節企業內部環境分析(一)什么是組織文化

是組織成員共有的價值和信念體系。它很大程度上決定了組織成員的行為方式。包括三層含義：

1.組織文化是一種感知；

2.組織文化的共有性；

3.是一個描述性術語。

《管理學原理》第二節企業內部環境分析(一)什么是組織文化《管理學原理》62第二節企業內部環境分析(一)什么是組織文化

是組織成員共有的價值和信念體系。它很大程度上決定了組織成員的行為方式。包括三層含義：

1.組織文化是一種感知；

2.組織文化的共有性；

3.是一個描述性術語。

《管理學原理》第二節企業內部環境分析(一)什么是組織文化《管理學原理》63第二節企業內部環境分析二、組織文化(教材P57)(一)什么是組織文化(二)組織文化的七個維度(三)組織文化對管理者的影響《管理學原理》第二節企業內部環境分析二、組織文化(教材P57)《管理學原64第二節企業內部環境分析(二)組織文化的七個維度

1.組織文化的七個維度：關注細節、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性、穩定性以及創新與風險承受力。2.七個維度準確地表述組織文化的精髓，可以綜合描述組織的文化。《管理學原理》第二節企業內部環境分析(二)組織文化的七個維度《管理學原65

組織文化維度組織文化AECDF關注細節低····高GB成果導向低·····高進取性低····高創新與風險承受力低····高穩定性低····高員工導向低····高團隊導向低····高期望員工表現出精確性、分析和關注細節的程度《管理學原理》組織文化維度組織文化AECDF關注細節GB成果導向進66

組織文化維度組織文化AECDF關注細節低····高GB成果導向低·····高進取性低····高創新與風險承受力低····高穩定性低····高員工導向低····高團隊導向低····高管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果的程度《管理學原理》組織文化維度組織文化AECDF關注細節GB成果導向進67

組織文化維度組織文化AECDF關注細節低····高GB成果導向低·····高進取性低····高創新與風險承受力低····高穩定性低····高員工導向低····高團隊導向低····高管理決策中考慮結果對組織成員影響的程度《管理學原理》組織文化維度組織文化AECDF關注細節GB成果導向進68

組織文化維度組織文化AECDF關注細節低····高GB成果導向低·····高進取性低····高創新與風險承受力低····高穩定性低····高員工導向低····高團隊導向低····高圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度《管理學原理》組織文化維度組織文化AECDF關注細節GB成果導向進69

組織文化維度組織文化AECDF關注細節低····高GB成果導向低·····高進取性低····高創新與風險承受力低····高穩定性低····高員工導向低····高團隊導向低····高員工富有進取性和競爭性而不是合作性的程度《管理學原理》組織文化維度組織文化AECDF關注細節GB成果導向進70

組織文化維度組織文化AECDF關注細節低····高GB成果導向低·····高進取性低····高創新與風險承受力低····高穩定性低····高員工導向低····高團隊導向低····高組織決策和行動強調維持現狀的程度《管理學原理》組織文化維度組織文化AECDF關注細節GB成果導向進71

組織文化維度組織文化AECDF關注細節低····高GB成果導向低·····高進取性低····高創新與風險承受力低····高穩定性低····高員工導向低····高團隊導向低····高鼓勵員工創新并承擔風險的程度《管理學原理》組織文化維度組織文化AECDF關注細節GB成果導向進72第二節企業內部環境分析二、組織文化(一)什么是組織文化(二)組織文化的七個維度(三)組織文化對管理者的影響《管理學原理》第二節企業內部環境分析二、組織文化《管理學原理》73第二節企業內部環境分析(三)組織文化對管理者的影響

即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承擔風險并失敗了，你將為此付出高昂的代價。我們的產品質量水平只需達到競爭迫使我們達到的程度。

……

《管理學原理》第二節企業內部環境分析(三)組織文化對管理者的影響《管理74受組織文化影響的管理職能計劃計劃應包含的風險度；計劃應由個人還是團隊制定；管理者參與環境掃描的程度。組織員工在工作中應有的自主權程度；任務應由個人還是團隊來完成；部門經理間的相互聯系程度。領導員工在工作中應有的自主權程度；任務應由個人還是團隊來完成；部門經理間的相互聯系程度。控制員工控制自己的行為還是施加外部控制；員工的績效評價中應強調哪些標準；個人預算超支將會產生什么反響受組織文化影響的管理職能計劃計劃應包含的風險度；計劃應由個人75第三節戰略管理一、戰略管理過程二、SWOT分析三、BCG矩陣（波士頓矩陣）四、競爭戰略《管理學原理》第三節戰略管理一、戰略管理過程《管理學原理》76企業經營環境分析的系統模型環境分析機會組織結構威脅優勢劣勢一般環境營運因素組織文化

外部環境內部環境競爭環境《管理學原理》企業經營環境分析的系統模型環境分析機會組織結構威脅優勢劣勢一77第三節戰略管理一、戰略管理過程(見教材第202—207頁)《管理學原理》確定組織的使命和戰略分析外部環境分析組織的資源和能力識別機會和威脅識別優勢和劣勢構造戰略實施戰略評估結果

SWOT分析第三節戰略管理一、戰略管理過程(見教材第202—207頁)78第三節戰略管理一、戰略管理過程二、SWOT分析三、BCG矩陣（波士頓矩陣）四、競爭戰略《管理學原理》第三節戰略管理一、戰略管理過程《管理學原理》79第三節戰略管理二、SWOT分析（一）什么是SWOT分析（二）公司層戰略《管理學原理》第三節戰略管理二、SWOT分析《管理學原理》80第三節戰略管理二、SWOT分析

SWOT分析是指分析組織內部的優勢（Strength)和劣勢(Weakness)以及外部環境的機會(Opportunity)和威脅(Threat)。它是一種邏輯分析框架，外部的機會和威脅屬于系統分析，而對優勢和劣勢的分析是結構分析。該方法的目的是在內部資源和外部環境中找到適當的匹配。《管理學原理》第三節戰略管理二、SWOT分析《管理學原理》81第三節戰略管理1.機會：是對公司特別有利的狀態。機會的來源之一就是關鍵的發展趨勢。對細分市場的預測、競爭環境的變化、技術革命、與顧客或供應商關系的改善能給企業帶來的機會。《管理學原理》第三節戰略管理1.機會：是對公司特別有利的狀態。機會的來源82第三節戰略管理2.威脅：是指對公司不利的外部因素，它是妨礙企業目前或未來的市場地位的主要因素。新競爭對手的進入、市場增長的減緩、主要客戶和討價還價能力的增強、技術變革和法律法規的修訂都會對企業的成功帶來威脅。《管理學原理》第三節戰略管理2.威脅：是指對公司不利的外部因素，它是妨礙83第三節戰略管理3.優勢：是指對相對于競爭對手和公司所服務或準備服務的市場需求而言的資源優勢。當它為企業在市場中提供了相對優勢時，它就成為了公司的特殊能力。《管理學原理》第三節戰略管理3.優勢：是指對相對于競爭對手和公司所服務或84第三節戰略管理4.劣勢：是指對企業相對競爭對手而存在的資源或能力上的限制或缺陷，它妨礙了公司的有效表現。《管理學原理》第三節戰略管理4.劣勢：是指對企業相對競爭對手而存在的資源85管理你的職業生涯：個人SWOT分析一、什么個人SWOT分析（見教材第207頁）它是一個對個人職業生涯進行分析的有用工具。包括審視個人的長處和短處，評估個人職業生涯道路的機會和威脅。

《管理學原理》管理你的職業生涯：個人SWOT分析一、什么個人SWOT分析（86管理你的職業生涯：個人SWOT分析步驟1評估長處和短處喜歡和擅長的不喜歡和不擅長的最重要的特質步驟2步驟3步驟4識別機會和威脅感興趣的行業該行業的機會和威脅SWOT分析描繪未來五年職業生涯的目標…….行動計劃描繪未來五年職業生涯的行動…….管理你的職業生涯：個人SWOT分析步驟1評估長處步驟2步驟387SWOT矩陣WT戰略設法消除內部不利條件避免威脅ST戰略充分利用內部優勢使經營風險分散威脅-T列出威脅WO戰略利用良好的外部機會設法消除內部不利的條件SO戰略利用有利的內部條件抓住良好的外部機會機會-O列出機會劣勢-W列出劣勢優勢-S列出優勢SWOT矩陣88SWOT矩陣WT戰略ST戰略威脅-TWO戰略SO戰略第三節戰略管理二、SWOT分析（一）什么是SWOT分析（二）公司層戰略《管理學原理》第三節戰略管理二、SWOT分析《管理學原理》89企業總體戰略

經營戰略職能戰略企業最高層次戰略。任務、目標、發展領域、資源配置、組織模式、發展規模、投資決策等等職能部門戰略、財務、生產、營銷、研發、技術、采購、物流、人力資源配備、服務等等經營單位戰略、競爭戰略、事業部、子公司、目標、任務、特色、戰略點、組合方案等企業戰略層次劃分企業總體戰略經營戰略職能戰略企業最高層次戰略。任務、目標、90第三節戰略管理（二）公司層戰略

是尋求確定公司應該從事什么事業，以及希望從事什么事業。SWOT分析幫助企業戰略決策者概括了主要事實，并在外部和內部分析的基礎上進行預測，使企業充分利用組織的優勢，把握機會，揚長避短，避開威脅。《管理學原理》第三節戰略管理（二）公司層戰略《管理學原理》91SWOT分析表優勢(Strengths)劣勢(Weaknesses)設計良好的戰略？強大的產品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發能力與領導水平信息處理能力？……不良戰略？過時、過窄的產品線？不良營銷計劃？研發創新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？喪失信譽？……機會(Opportunities)威脅(Threats)核心業務拓展？開發新的細分市場？擴大產品系列？將研發導入新領域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業務受到攻擊？國內外市場競爭加劇？為進入設置堡壘？被兼并的可能？新產品或替代場品的出現？經濟形勢的下滑？……SWOT分析表優勢(Strengths)劣勢(Weaknes92SWOT分析及公司層戰略《管理學原理》機會ⅠⅡⅢⅣ威脅優勢劣勢增長戰略轉移戰略防御戰略多元化戰略SWOT分析及公司層戰略《管理學原理》機會ⅠⅡⅢⅣ威脅優勢劣93第三節戰略管理（二）公司層戰略1.第一象限。形勢最有利，機會+優勢，應采取增長型戰略。2.第二象限。形勢較有利，機會+劣勢，應采取轉移戰略，即減小劣勢，贏得市場機會。《管理學原理》第三節戰略管理（二）公司層戰略《管理學原理》94第三節戰略管理（二）公司層戰略3.第三象限。情況最糟糕，劣勢+威脅，應采取防御戰略，要求企業收縮或退出該產品或市場。4.第四象限。威脅+優勢，應采取多元化戰略，需要企業重新調配資源和競爭優勢，在機會更多的產品市場中尋求發展。《管理學原理》第三節戰略管理（二）公司層戰略《管理學原理》95第三節戰略管理（二）公司層戰略(教材P211)

公司業務組合分析（BCG矩陣）：由波士頓咨詢集團開發的，將公司的業務標在2*2維的矩陣中，以便確定哪項業務可以提供較高的潛在收益，哪項業務在消耗公司的資源。《管理學原理》第三節戰略管理（二）公司層戰略(教材P211)《管理學原理96第三節戰略管理一、戰略管理過程二、SWOT分析三、BCG矩陣（波士頓矩陣）四、競爭戰略《管理學原理》第三節戰略管理一、戰略管理過程《管理學原理》97第三節戰略管理一、BCG矩陣（波士頓矩陣）(一)什么是BCG矩陣由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup)開發的。是一種有用的戰略管理工具，幫助管理者確定多元化業務和有