第五章企業總體戰略的選擇第一節企業總體戰略的分類第二節企業發展戰略第三節企業防御戰略第四節企業重組戰略7/21/20231-第一節企業戰略的分類一、按戰略的成功要素分類：1、總成本領先戰略競爭的三個層次：成本、品質、品牌2、差異化戰略（標新立異戰略）3、集中戰略7/21/20232-二、按戰略的層次分類：1、公司戰略（總體戰略）2、經營單位戰略

經營單位是指具有相對經營自主權的二級經營部門，主要是下屬的事業部和子公司。

經營單位戰略具有相對的完整性3、職能戰略

是一種保證戰略，如研發戰略、市場開發戰略、人力資源戰略等7/21/20233-三、按戰略的性質分類1、發展戰略（主最主要的戰略）2、穩定戰略

強調減少投入，維持現有的規模，鞏固市場地位。多用于企業處于不利的外部環境時。3、緊縮（退卻）戰略以退為進的退卻局部調整性退卻失敗性退卻7/21/20234-第二節企業的發展戰略企業的發展戰略是企業最重要的戰略，企業之所以制定戰略目的原本就在于求得自身的生存與發展。企業常見的發展戰略主要有：集中戰略、一體化戰略、多元化戰略、聯合戰略、超速增長戰略、企業集團化戰略等7/21/20235-一、集中戰略集中戰略是指企業集中主要資源重點發展某一領域。（一）原理——蘭切斯特戰略：弱軍法則——單兵法則強軍法則——集中優勢作戰法則7/21/20236-運用到企業戰略上，有三個原則：尋求一點的集中；肅清足下之敵；樹立第一地位7/21/20237-（二）集中戰略的優點：

1、集中有限力量一點突破；2、易形成規模優勢；3、整體效率高4、易樹立品牌形象7/21/20238-（三）集中戰略的局限：1、風險過于集中；2、市場有限其一、市場容量有限其二、市場擴張邊際費用遞增7/21/20239-二、一體化戰略是企業從當前經營領域向上、下游延伸，以形成較長產業鏈的戰略。

后向一體化——向供應品方向延伸前向一體化——向最終產品方向延伸水平一體化——合并同類項戰略意圖：

連接起產業鏈，形成一條龍優勢實現內部化，形成相對壟斷優勢7/21/202310-三、多元化戰略多元化戰略，也稱多角化、多樣化戰略，一般是指企業同時在多個行業、領域內從事生產經營活動的戰略。7/21/202311-（一）多元化戰略的形式：1、同心多元化——以主要產品為核心，發展與之相關聯的新產品2、水平多元化——發展與原有市場相關聯的跨行業產品3、整體多元化——綜合多元化7/21/202312-（二）多元化程度與經濟效益經濟效益多元化程度單一或主導產品經營相關多元化經營非相關多元化經營7/21/202313-（三）多元化經營的優勢來源多元化還可以分為：相關多元化——企業的競爭優勢來自于資源的共享非相關多元化——企業的競爭優勢來自于：公司業務整合管理資源的共享資金共享7/21/202314-（四）多元化戰略的優勢：1、適應市場變化，穩定企業收益2、分散經營風險3、充分利用現有經營資源（五）多元化經營的局限：1、易分散力量2、規模效益差3、管理難度大7/21/202315-四、企業聯合戰略（一）企業聯合的原因分析：1、科技高速發展，一個企業難以承擔費用和風險2、通過聯合實現“內部化”提高企業整體效率3、市場競爭壓力增大7/21/202316-（二）企業聯合戰略的選擇方式企業戰略聯盟企業兼并重組企業集團化7/21/202317-五、企業超速增長戰略資料：美國康柏電腦公司，從誕生始用了四年成長為美國最大500家工業公司，打破了蘋果公司5年的紀錄，又用了五、六年成為全球500強。94年成為全球最大的PC機生產商。中國的“三九”、“長虹”、“海爾”都是實現超速增長的企業。7/21/202318-（一）超速增長的標準參考美國的標準：年銷售額1000萬美元內，年均增長率160％；年銷售額1000萬-1億美元，年均增長率80％；年銷售額1億-27億美元，年均增長率45％；年銷售額27-160億美元，年均增長率25％；年銷售額160-270億美元，年均增長率10％；年銷售額270億美元以上，年均增長率8％。7/21/202319-（二）企業超速增長的途徑1.行業內市場成長—聯想模式2.行業內多產品成長—海爾模式3.縱向一體化成長—中石化模式4.行業內升級成長—長虹模式5.多行業成長7/21/202320-（三）企業超速增長的推動力第一、超級企業家標準：具有強盛的權力意志；具有卓越的判斷能力；具有超群的感召力和組織能力；是一個“目標人”第二、快速增長的大市場7/21/202321-（四）企業超速增長的運營體系戰略領導資本運營產品經營7/21/202322-孫子兵法《兵勢》篇中講：

凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河，終而復始日月是也；死而復生，四時是也。聲不過五，五聲之變，不可勝聽也；色不過五，五色之度，不可勝觀也；味不過五，五味之變，不可勝當也；戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。如循環之無端，孰能窮之哉？7/21/202323-第三節企業防御戰略防御戰略是泛指穩定戰略和退卻戰略。

退卻戰略也稱撤退戰略，是一種應變型戰略，是從企業現有的戰略基礎水平向后倒退的戰略。7/21/202324-退卻戰略又分為三種情況：1、以退為攻的戰略２、失敗性退卻戰略。其目的在于把失敗的損失降到最低。３、局部失敗性退卻戰略。7/21/202325-防御戰略具體包括：轉向戰略調整戰略放棄戰略清算戰略7/21/202326-第四節企業重組戰略一、企業兼并重組的意義（一）意義企業兼并重組戰略是企業為了謀求自身的發展，進行的大規模資產重組活動。資產重組是指通過不同法人主體的法人財產權、出資人所有權及債權人進行符合資本最大增值目的的相互調整與改變，對實業資本、金融資本、產權資本和無形資本的重新組合。簡而言之，所謂資產重組就是指在不同行業、不同企業之間對企業的資產進行重新分配。7/21/202327-（二）資產重組的特征1.形式的多樣性２．內部結構的復雜化３．資本形態的多樣化４．企業產權明晰化５．產權交易市場化６．產權管理專業化７．資產重組法制化８．資產運作的高效化7/21/202328-（三）企業資產重組的目的１．優化資產結構，提高企業現有資產的利用率；２．處置企業的閑置資產，減少資產的閑置損失；３．帶動產權流動，盤活存量資產；４．保證企業資產的保值和增值。7/21/202329-二、企業兼并重組的形式（一）橫向規模重組（合并同類項）（二）縱向產業重組（三）品牌多元重組（四）資本運營重組（五）戰略重組7/21/202330-三、企業集團化戰略企業集團概念以產權靈聯接紐帶，以現代公司制為體制特征的，兩個或兩個以上法人的聯合組織。7/21/202331-（一）企業集團的起源西方企業集團經歷了一個復雜的過程，由初級到高級先后經過了卡特爾（CARTEL）、辛迪加（SANDICATE）、托拉斯（TRUST）、康采恩（CONCERN）等形式。7/21/202332-（二）企業集團的特征規模大型化組織的層次化產業金融一體化經營多元化經營國際化（三）企業集團的主要類型資產經營型企業集團資本經營型企業集團混合經營型企業集團7/21/202333-日本的企業集團銀行其他金融機構商社中心企業系列公司系列公司系列公司系列公司系列公司系列公司核心層緊密層協作層7/21/202334-核心企業核心企業核心企業核心企業核心層外圍層橫向聯合式企業集團7/21/202335-核心企業（母公司）子公司子公司孫公司孫公司孫公司孫公司曾孫公司曾孫公司曾孫公司曾孫公司曾孫公司曾孫公司曾孫公司曾孫公司母子公司制的企業集團7/21/202336-（四）企業集團的經濟功能優化資源配置加速技術進步，提高生產力水平提高市場競爭能力7/21/202337-（五）發展企業集團的對策1、轉變觀念，解放思想2、進一步理順產權關系3、減輕企業負擔，推動企業改革4、增強企業的優勢，走實力型發展道路5、拓展企業集團的金融功能6、加強對企業集團的監督評價，完善其內部管理7/21/202338-1、轉變觀念，解放思想（1）轉變對國有企業傳統的看法（2）改變“寧為雞頭，不為鳳尾”的觀念（3）改變對“兼并”與被“兼并”的看法（4）改變企業集團就是“大而全”的觀念（5）樹立“市場觀念”“一線的困惑”“模擬市場的悲哀”7/21/202339-2、理順產權關系合理產權關系的標準

產權的歸屬明確化產權的支配自由化（資本的效率）產權的限制規范化產權的壓力傳導化產權的流動經?；?/21/202340-3、國有企業的負擔債務負擔（國企的債務主要有：企業-企業；企業-國家；企業-職工；企業-銀行；企業-社會）退休金負擔冗員負擔（公平與效率）辦社會的負擔技術落后的負擔7/21/202341-4、增強核心企業的優勢金融的壟斷優勢營銷網絡的壟斷優勢商譽的壟斷優勢技術的壟斷優勢物質資源的壟斷優勢集團公司應有的優勢7/21/202342-提高企業集團核心企業實力的途徑吸收科研院所加入集團多種經濟成份共同發展完善企業集團的經濟功能鼓勵“強—強”兼并聯合7/21/202343-5、拓展企業集團的金融功能企業的資金來源：

財政內資銀行直接融資外資7/21/202344-資本高度集中企業間差距拉大壟斷的產生產業資本與金融資本融合的后果7/21/202345-（六）企業集團化改造中還應注意1.企業經營者收益分配問題2.企業內部權力分配問題

經營權力系統黨的權力系統職工權力系統3.國家政策扶持問題在融資、稅收、兼并重組、股權收益分配等方面的扶持7/21/202346-企業戰略選擇時應注意的問題1.我國企業目前存在過度多元化的趨勢2.對企業重