2023年員工內部激勵方案

一、目的

為充分調動廣闊員工積極性和制造性，發揚奉獻精神，不斷鼓勵員工進取創新、提高效勞質量和治理水平，酒店總辦特擬定以下嘉獎工程，以表彰在各方面表現突出的員工。

二、適用范圍

凡任職滿一個月以上的正式任用員工皆適用;但局部獎金支付方法，亦可適用于兼職人員。

三、嘉獎工程

1、優秀員工獎：

評獎范圍：飯店領班及領班以下員工

A、每月評比一次;

B、名額按部門總人數的5%評比，飯店共10名;

C、后勤部門可聯合評比;

D、民主公開評比;出滿勤，干滿點;無事故，無投訴;

E、嘉獎方式：通報表彰，發放獎金;

F、總經辦組織，班組推舉，部門評審報總經辦批準。

2、優秀治理者獎：

評獎范圍：飯店主管級以上治理人員

A、每月評比一次;

B、名額1名;

C、在每月第一次治理例會上，評比上月先進治理者;

D、嘉獎方式：通報表彰，發放獎金;

E、總經辦組織。

3、優質效勞事例獎(含委屈獎)：

評獎范圍：飯店全體員工

A、每月評比一次;

B、依據各部門上報先進事例，由總經辦在告示欄內公示三天;

C、各班級投票，飯店晨會上評比;

D、設一等獎一名、二等獎二名;

E、嘉獎方式：通報表彰，發放獎金;

F、總經辦組織;

G、本獎評比允許有空缺。

4、總經理特殊嘉獎：

評獎范圍：飯店全體員工

A、為即時性榮譽。各部門可依據員工表現以書面形式向總經理辦公室申請;

B、獲獎條件——優質效勞給飯店帶來良好的社會聲譽的、提出合理化建議給飯店帶來明顯效益或大幅度降低本錢的、拾金不昧數額巨大的、見義勇為愛護飯店集體財產的、連續六個月被評為優秀員工或優秀治理者的。

C、嘉獎方式：由總經理簽發榮譽證書，通報表彰，發放獎金，酌情賜予其它嘉獎。

D、由總經辦組織。

5、禮貌獎

評獎范圍：飯店全體員工

A、每月評比一次;

B、為加強客人對酒店有良好的印象并培育同事間的默契，增加各部門的協作度，依據各部門上報先進事例，由總經辦在告示欄內公示三天;

C、各班級投票，飯店晨會上評比最具禮貌的員工一名;

D、嘉獎方式：通報表彰，發放獎金;

E、總經辦組織;

6、最受歡送獎

評獎范圍：飯店全體員工

A、每月評比一次;

B、為使同事間能夠相處融洽并讓客人感受到酒店效勞親切的態度，由總經辦在告示欄內公示三天;

C、由各部門同事間推選一名最受歡送員工，同時可讓顧客共享其喜悅。

D、嘉獎方式：通報表彰，發放獎金;

E、總經辦組織;

7、優秀集體獎

以班組為單位，全店評比一個班組，由各部門申報材料，經總經理辦公室評議，每年度評比一次。

8、日常工作中的好人好事、優秀效勞典型，由各班組收集，書面呈報部門，部門負責人在晨會上進展通報，由晨會主持人酌情予以表彰。

三、評比及嘉獎程序：

1、以上獎項，由部門依據實際狀況推舉個嘉獎工程候選名單預備先進材料，要求要詳細、有實際例子，報總經理辦公室評議打算。

2、每月召開一次表彰全店員工大會，頒發獲獎證書及獎金，對獲獎員工進展表彰。

3、屢次獲得單項嘉獎人員，可作為季度評比優秀員工和晉升提職的條件。

4、以上獲獎人員將在酒店榮耀榜上公示，號召全體員工學習。

四、評比要求

設立各項嘉獎工程，是為了在員工中樹立典范，要求各部門在評比過程中要通過員工評議、爭論，要具有代表意義，不能湊數。酒店在評比中做到公正、公正、公開的原則，通過此活動，到達鼓舞員工通過參加酒店治理更加發揮積極制造性為酒店做出更大奉獻是酒店獎金鼓勵治理制度的目的所在。

2023年員工內部鼓勵方案2

一、目的

為了滿意各部門人員需求，開拓人員聘請渠道，鼓舞在職員工對公司需求崗位進展推舉，推舉勝利者依據推舉嘉獎方案賜予不同金額的嘉獎。

二、適用范圍

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三、嘉獎要求及標準

1、要求：推舉新員工符合公司要求并錄用入職，被推舉人在職工作滿一個月，且一個月內無違反公司規章制度或無未通過公司考核的狀況，推舉人可享受嘉獎總金額的一半;滿三個月可享受另一半嘉獎。

注：人力資源部員工推舉人員不享受此嘉獎。

2、條件：

(1)有同行業閱歷一年以上;

(2)濱州市以外地區人員;

(3)年齡35周歲以下(有銷售閱歷無同行業閱歷業務員年齡30歲以下)。

3、普工嘉獎標準：

符合上述全部標準者且被公司錄用，嘉獎600元/人，分兩次付清，入職滿一個月發放300元，滿三個月再發放300元。

只符合上述(1)、(2)條且被公司錄用，嘉獎400元/人，分兩次付清，入職滿一個月發放200元，滿三個月再發放200元。

只符合上述(1)、(3)或(2)、(3)條且被公司錄用，嘉獎300元/人，分兩次付清，入職滿一個月發放200元，滿三個月再發放100元。

4、業務員嘉獎標準：

符合上述(1)、(2)、(3)或(1)、(3)且被公司錄用，嘉獎1200元/人，分兩次付清，入職滿一個月發放600元，滿三個月再發放600元。

只符合上述(1)、(2)條且被公司錄用，嘉獎800元/人，分兩次付清，入職滿一個月發放400元，滿三個月再發放400元。

只符合上述(2)、(3)條且被公司錄用，嘉獎600元/人，分兩次付清，入職滿一個月發放300元，滿三個月再發放300元。

四、嘉獎程序

(1)推舉人事先到人力資源部處備案，被推舉人根據公司要求錄用并在規定的時間內辦理入職手續;

(2)領取獎金前三天，公司開具《員工內部推舉確認單》，一式三份，蓋章生效，推舉人手執一份，人力資源部留存一份，財務留存一份;

(3)被推舉員工工作分別滿一個月、三個月時，分別到財務部去領取嘉獎，并附帶員工所執《員工內部推舉確認單》作為嘉獎憑證。

附：《員工內部推舉確認單》

(溫馨提示：請妥當保管該確認單，作為內部推舉嘉獎的憑據)

2023年員工內部鼓勵方案3

一、典范鼓勵

為員工樹立一根行為標桿

在任何一個組織里，治理者都是下屬的鏡子。可以說，只要看一看這個組織的治理者是如何對待工作的，就可以了解整個組織成員的工作態度。“表不正，不行求直影。”要讓員工布滿激情地去工作，治理者就先要做出一個樣子來。

1、領導是員工們的仿照對象

2、鼓勵別人之前，先要鼓勵自己

3、要讓下屬高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明強干的形象

5、做到一馬領先、身先士卒

6、用自己的熱忱引燃員工的熱忱

7、你們干不了的，讓我來

8、把手“弄臟”，可以鼓勵每一個員工

9、在員工當中樹立起典范人物

二、目標鼓勵

激發員工不斷前進的欲望

人的行為都是由動機引起的，并且都是指向肯定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內驅力，對人的活動起著劇烈的鼓勵作用。治理者通過設置適當的目標，可以有效誘發、導向和鼓勵員工的行為，調發動工的積極性。

10、讓員工對企業前途布滿信念

11、用共同目標引領全體員工

12、把握“跳一跳，夠得著”的原則

13、制定目標時要做到詳細而清楚

14、要規劃出目標的實施步驟

15、平衡長期目標和短期任務

16、從個人目標上升到共同目標

17、讓下屬參加目標的制定工作

18、避開“目標置換”現象的發生

三、授權鼓勵

重任在肩的人更有積極性

有效授權是一項重要的治理技巧。不管多能千的領導，也不行能把工作全部承攬過來，這樣做只能使治理效率降低，下屬成長過慢。通過授權，治理者可以提升自己及下屬的工作力量，更可以極大地激發起下屬的積極性和仆人翁精神。

19、不要成為公司里的“管家婆”

20、權力握在手中只是一件死物

21、用“地位感”調發動工的積極性

22、“重要任務”更能激發起工作熱忱

23、預備充分是有效授權的前提

24、在授權的對象上要精挑細選

25、看準授權時機，選擇授權方法

26、確保權與責的平衡與對等

27、有效授權與合理掌握相結合

四、敬重鼓勵

給人尊嚴遠賽過給人金錢

敬重是一種最人性化、最有效的鼓勵手段之一。以敬重、重視自己的員工的方式來鼓勵他們，其效果遠比物質上的鼓勵要來得更長久、更有效。可以說，敬重是鼓勵員工的法寶，其本錢之低，成效之卓，是其他鼓勵手段都難以企及的。

28、敬重是有效的零本錢鼓勵

29、懂得敬重可得“圣賢歸”

30、對有真本領的大賢更要尊崇

31、責難下屬時要懂得留點面子

32、敬重每個人，即使他地位卑微

33、不妨用懇求的語氣下命令

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱責，也不要質問

36、不要總是端著一副官架子

37、敬重共性即是愛護制造性

38、敬重下屬的個人愛好和興趣

五、溝通鼓勵

下屬的干勁是“談”出來的

治理者與下屬保持良好的關系，對于調動下屬的熱忱，鼓勵他們為企業積極工作有著特殊的作用。而建立這種良好的上下級關系的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通。可以說，溝通之于治理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。

39、溝通是鼓勵員工熱忱的法寶

30、溝通帶來理解，理解帶來合作

41、建立完善的內部溝通機制

42、消退溝通障礙，確保信息共享

43、擅長查找溝通的“切入點”

44、與員工順暢溝通的七個步驟

45、與下屬談話要留意先“暖身”

46、溝通的重點不是說，而是聽

47、正確對待并妥當處理埋怨

48、引導部屬之間綻開充分溝通

六、信任鼓勵

誘導他人意志行為的良方

領導與員工之間應當要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了鼓勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。而治理不就是要鼓勵誘導他人的意志行為嗎?

49、信任是啟動積極性的引擎

50、用人不疑是馭人的根本方法

51、對業務骨干更要充分信任

52、信任年輕人，開拓新天地

53、切斷自己疑心下屬的后路

54、向下屬表達信任的14種方法

55、用人不疑也可以做點外表文章

56、既要信任，也要激起其自信

七、寬容鼓勵

胸懷寬廣會讓人甘心效力

寬容是一種治理藝術，也是鼓勵員工的一種有效方式。治理者的寬容品質不僅能使員工感到親切、暖和和友好，獲得安全感，更能化為啟發動工積極性的鑰匙，鼓勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情愿地為企業效力。

57、寬宏大量是做領導的前提

58、寬容是一種重要的鼓勵方式

59、原諒別人就是在為自己鋪路

60、給犯錯誤的下屬一個改正的時機

61、得理而饒人更易制服下屬

62、對下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”

63、善待“異己”可快速“收攏”人心

64、容許失敗就等于鼓舞創新

65、要能容人之短、用人所長

66、敢于容人之長更顯得自己高超

八、贊美鼓勵

效果奇怪的零本錢鼓勵法

人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和確定。贊美是一種特別有效而且不行思議的推動力氣，它能給予人一種積極向上的力氣，能夠極大地激發人對事物的熱忱。用贊美的方式鼓勵員工，治理者所能得到的將會遠遠地大于付出。

67、最讓人心動的鼓勵是贊美

68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人

69、用觀賞的眼光查找下屬的閃光點

70、懂得感恩才能在小事上發覺美

71、擺脫偏見，使贊揚公正公正

72、贊美到點上才會有良好的效果

73、當眾贊美下屬時要留意方式

74、對新老員工的贊美要有區分

九、情感謝勵

讓下屬在感動中奮力打拼

一個領導能否勝利，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關切的舉動、幾句動情的話語、幾滴難過的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

75、感情如柔水，卻能無堅不摧

76、制服了“心”就能掌握住“身”

77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的

79、替下屬撐腰，他就會更加忠心

80、不行放過雪中送炭的時機

81、樂于主動提攜“看好”的下屬

82、付出一點感情，留意一些小事

83、將關愛之情帶到下屬的家中

十、競爭鼓勵

增加組織活力的無形按鈕

人都有爭強好勝的心理。在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、安康的、向上的引導和鼓勵。治理者擺一個擂臺，讓下屬分別上臺比賽，能充分調發動工的積極性、主動性、制造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。

84、競爭能快速高效地激發士氣

85、不妨間或在工作中打個賭

86、讓員工永久處于競爭狀態

87、建立競爭機制的3個關鍵點

88、活力與制造力是淘汰出來的

89、用“魚占魚式”人物制造危機感

90、用“危機”激活團隊的潛力

91、引導良性競爭，避開惡性競爭

十一、文化鼓勵

用企業文化熏陶出好員工

企業文化是推動企業進展的原動力。它對企業進展的目標、行為有導向功能，能有效地提高企業生產效率，對企業的個體也有強大的分散功能。優秀的企業文化可以改善員工的精神狀態，熏陶出更多的具有驕傲感和榮譽感的優秀員工。

92、企業文化具有明確的鼓勵指向

93、企業文化是長期而深層次的鼓勵

94、企業文化也是員工的一種待遇

95、用正確的企業文化提升戰斗力

96、用企業價值觀同化全體員工

97、鼓勵型組織文化應具備的特點

98、強有力的領導培育強有力的文化

99、用良好的環境表達企業文化

十二、懲戒鼓勵

不得不為的反面鼓勵方式

懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的鼓勵，但卻不得不為之。由于，“懷柔”并不能解決全部的問題。

100、沒有法規也就不會成方圓

101、隨和并非任何時候都有意義

102、適時責懲以說明原則立場

103、堅持“誅罰不避親戚”的原則

104、對于奸邪者要做到除惡必盡

105、實施懲處時不要打擊面過大

106、懲處要把握時機、留意方式

107、懲處與“懷柔”相結合更具鼓勵效果

108、少一點懲處，多一些鼓舞

2023年員工內部鼓勵方案4

為了鼓勵一線銷售人員，使大家完滿地完成2022年銷售任務，再創佳績，公司特提出以下嘉獎方案：

一、個人獎

以10月、11月、12月比擬前三月(7、8、9月)銷售額增加值為唯一考評指標，銷售額增加值第一名嘉獎一枚金條(重70g)，銷售額增加值其次名嘉獎一枚銀條(重70g)。

二、團隊獎

嘉獎方案

嘉獎整個團隊新馬泰、海南旅游(四選一)，依據完成先后挨次選取，不重復選取(每個景點只能選取一次)。旅游日期能夠選取2022年春節或2022年五一，團隊每個成員能夠攜帶一名家屬。

三、專家開發獎

略

四、新人獎

略

五、治理獎

略

六、相關支持政策說明

略

戰士們，拿出你們的斗志，努力拼搏吧!金子在前面閃光，美景美食在向你招手，它們離你只有一步之遙，沖吧!

市場部

2022年10月26日

2023年員工內部鼓勵方案5

企業經營要效勞好兩個客戶，一是內部客戶即員工，一是外部客戶。只有先效勞好內部客戶，使員工滿足，才能讓他更開心地為外部客戶效勞，使外部客戶更滿足，最終為企業帶來良好的經濟效益。

那么如何讓員工滿足，就離不開高超的治理。治理深處是鼓勵，鼓勵，就是透過滿意員工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是說，透過激發員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯系，使之處于一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅僅滿意個人需要，同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過鼓勵，能夠挖掘人的潛能，調動人的專心性和制造性，并且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業目標的行為得到強化。

一、鼓勵理論的討論與進展，為員工鼓勵帶給了理論根底：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養、病有所醫)、社交需求(親情友情與歸屬)、敬重需求、自我實現的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，劇烈程度不一樣;未滿意的需求是主要鼓勵源，已滿意的需求不再具有鼓勵作用;低層次需求滿意后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求打算的。員工鼓勵方案

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。精彩的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。由于成就需要高的人只關注自我的工作業績，而不關懷如何影響他人干出優秀的業績;而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。

3、公正理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比擬，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比擬，投入包括員工認為奉獻給工作的——教育背景、資格、閱歷、忠誠、時間、努力、制造力、業績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估量自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公正，就會轉變自我的投入或產出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產出、轉變參照對象、轉變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，削減內部橫向比擬。

4、期望理論：鼓勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對于滿意個人需要的價值，“期望”是指員工打算努力到達這個目標的可能性。這一打算包括兩個環節：努力轉換為業績的可能性，業績轉換為預期酬勞的可能性。所以一工程標假如對于員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿意需要，其鼓勵效果最正確。這就啟發我們：言必行，行必果，準時兌現嘉獎;低調承諾，超值兌現，使之喜出望外;抓住效價最大的鼓勵措施;適當掌握期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設計既要思索外部競爭，又要內部公正。

5、雙因素理論：滿足感是鼓勵員工努力工作的重要力氣，而導致滿足和不滿足的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動愛護等，這些方面滿意了只能消退“不滿足”，而不能令員工“滿足”，只能安撫員工，而不能鼓勵員工;也就是說，員工不會去投訴，但也不會感謝你。“鼓勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和敬重感，這些方面具備了就能夠產生“滿足”，發揮鼓勵作用，反之假如不具備也不會“不滿足”，只是“沒有滿足”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“鼓勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業薪資福利好，仍舊有人埋怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的驕傲感、成就感、職責感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條布滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業能夠把一個潛力很強的人放在一般員工中間，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增加員工危機感。

二、員工鼓勵要取得最正確效果，務必遵循以下原則：

1、物質鼓勵與精神鼓勵相結合。只有物質鼓勵是害人，只有精神鼓勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的鼓勵方法，低金錢價值、高名譽價值的嘉獎往往更能鼓勵人。

2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與勝利感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

3、正激與負激相結合。正激指嘉獎貼合組織目標的行為，使之強化和重復;負激是指約束和懲處違反組織目標的行為，使之消退。正激應持續連續性，時間和數量盡量不固定，連續性既費時費勁，也易消失效力遞減。負激則要堅持連續性，準時予以懲處，消退員工的幸運心理，而且懲處的刺激比嘉獎更易見效。

4、按需鼓勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進展正確引導和滿意，能夠開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公正公正原則。

三、在鼓勵理論與鼓勵原則的指導下，鼓勵措施異彩紛呈，殊途同歸：

鼓勵的原則的固定不變的，鼓勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業都可結合經營治理的實際需要和特點，實行獨具特色的鼓勵方法，點燃團隊激情。推舉以下幾種鼓勵方法和措施：

1、提升績效治理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增加其工作動機，平常帶給資源，削減障礙，年終進展評估。一個興奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，鼓勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不行及)的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正情愿實現它，才有可能受到鼓勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層治理崗位實行與企業效益局部相關的年薪制。

能夠說，績效治理是綱，綱舉目張，科學公正的績效治理能夠為薪酬鼓勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任規劃、末位淘汰、嘉獎等鼓勵措施打下良好的根底，否則許多鼓勵措施都難以實施。所以績效考核力氣要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬鼓勵。這是企業鼓勵機制中最易采納也最重要的鼓勵手段，也較簡單掌握，但操作技巧很有講究，薪酬總額一樣，支付方式不一樣，鼓勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際本錢越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高鼓勵本錢越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，擔當風險越大的人需要的補償越多;就應把可怕風險的人放在薪水固定的位置，把情愿擔當風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，而且企業比擬成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必需鼓勵作用，但對其他非相關的治理人員則會抵消其專心性，這可能也是我們企業目前治理思想和治理水平落后的一個重要緣由。

薪酬既是對員工過去工作的確定和補償，也是員工對將來工作得到酬勞的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公正，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被敬重被認可的喜悅，從而激發制造性。每年依據績效評出20%的優秀員工賜予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下賜予思索。加薪和高薪要慎重，由于人們最在乎自我已經得到的東西，而且占有時間越長，失去的苦痛越大，所以在加薪時能夠使用浮開工資。

推出持股規劃，讓技術、經營、治理的關鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術、治理成果入股，增加員工對企業的忠誠度，調動專心性。既能夠長期保存和吸引優秀人才，為他們帶給比擬優待的稅率積存資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平掌握在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢掌握高級人才日益積存的浩大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業長期安全性越受威逼，長期嘉獎占酬勞比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。

3、“因人設崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將相宜的人放到(或兼職)相宜的位置，既能夠實現人力資源利用的最大化，降低人力資源本錢，也利于充分發揮員工潛力，實現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的鼓勵效應，也利于人力資源的積存與進展。固然，“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照看所設計的空閑崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔當整個任務，并賜予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增加工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業疲憊和怠惰，也有利于培育綜合型人才。在此過程中要留意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參加和提議，全方位建立完善企業共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身進展的坐標，從而實現企業大我與員工小我的統一。在此根底上抓好職業治理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---治理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，依據企業總體戰略和必需條件，確定晉升比例和名額。同時，幫助員工進展職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業進展對話，為部屬帶給指導和推舉，進展贊揚和批判，開展針對性培訓，準時有效輸送高素養人力資源。

在各級治理崗位推行繼任規劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培育接班人而使部門永久離不開他的經理，肯定不是一個稱職的經理(而傳統觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優秀的)。透過推行繼任規劃，既能夠培育人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素養的持續提升，同時也是增加在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、依據活力曲線進展末位淘汰。

依據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優秀的，70%的人是根本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的鼓勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規定，并透過各種載體讓全部員工清晰了解，這是為了企業生存與進展，能夠增加企業競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人