第四章渠道設計引導案例：宏光公司面臨的難題

趙一是宏光公司的市場營銷部經理，這些天正為公司即將出臺的一個新發展戰略冥思苦想。宏光公司的“酷酷仔”童車在市場上人氣正旺，賣得非常紅火，銷售額逐年攀升。童車性能安全、制作精良、造型富于變化、色彩鮮亮，深受幼童和家長們的喜愛。經過多年的市場積累，“酷酷仔”的品牌形象已經獲得了消費者較高的認同率，擁有了相當數量的忠誠顧客群。因此，公司決策層提出，利用“酷酷仔”品牌的優勢，進軍其他相關的兒童產品領域——兒童服裝。

公司對“酷酷仔”童裝的定位與童車相比，稍微偏高，針對的是年收入在5萬～8萬元之間的家庭。服裝的內衣系列講究材質和舒適度，外衣系列追求工藝精美和款式新穎。內衣定價比普通童裝高出80%～100%，而外衣定價則比普通童裝高出100%～120%，屬于中高檔童裝品牌。配合這樣的產品定位，建立“酷酷仔”兒童服裝營銷渠道網絡的重任責無旁貸地落在了趙一身上。顯然，對趙一來講，首當其沖的問題是“酷酷仔”服裝的銷售是沿用“酷酷仔”童車現有的成熟的營銷渠道，還是重新設計一套全新的營銷渠道來完成“酷酷仔”服裝的銷售。思考：

1．如果你是趙一，該如何解決目前的難題？

2．解決這個難題應該先做什么？后做什么？分銷渠道設計概述分銷渠道設計程序戰略定位分銷渠道設計后勤規劃分銷渠道評價與調整一、渠道設計的含義營銷渠道設計（marketingchanneldesign）是指渠道管理者為實現分銷目標，在對各種備選渠道結構進行評估和選擇，從而創建全新的營銷渠道或改進現有營銷渠道的過程中所做出的決策。渠道成員都面臨著渠道設計問題！二、渠道設計的原則以最低成本提供產品，達到最大限度的顧客滿意。具體體現在暢通高效穩定可控協調平衡創造優勢三、渠道設計的流程

渠道設計必要性確認1

建立分銷目標2明確渠道任務3

設計渠道結構4

評估選擇渠道設計方案5選擇渠道成員61.渠道設計必要性確認(1)設計全新的渠道公司剛成立時并購后產生一個新公司時進軍一新目標市場時(2)改進現有渠道公司內部：戰略變化、新產品、新市場、渠道評估公司外部：渠道沖突、分銷商變化、商業業態的變化、環境的變化天天報業主要發行兩份報紙，一份是新聞類報紙，就是《天天日報》；另一份是每周二、周五出版的知識類、生活類報紙，取名“新視窗”。在信息大爆炸的時代，信息技術的日新月異催生著信息交流媒體的急速發展。個人電腦的普及，網絡技術的成熟，加上人們對溝通的渴望，使因特網應運而生。這使本來就不斷受到廣播、電視左右夾攻的傳統媒體——報紙更感受到了史無前例的挑戰。信息時代的競爭焦點是時間和速度。因此，為了突出日報的新聞時效性，公司決定將最新發生的事件的信息在第一時間送到讀者手上，讓讀者讀到“新鮮出爐”的新聞。基于這點，公司決定將《天天日報》改為一日兩版，即“天天日報晨報”和“天天日報晚報”。改版必然牽涉方方面面的調整，在報紙的營銷方面，首先涉及價格和渠道的調整。

在通過郵政系統派送方面，多年以來曾暴露出許多問題。首先，通路成本較高，日報從過去的8版增至今日的16版，每增加4版，郵政系統就要增收售價5%~10%的派送費用。其次，派送經常不能及時，日報常常在傍晚時分才送到訂戶手中，日報變成晚報，而且經常出現送錯報紙的事情。據抽樣調查，每位訂戶每三個月會收到錯投的報紙或收不到報紙，因而引起不滿。最后，郵政系統無法為報紙向訂戶提供更多的客戶服務，如上門代訂報紙、訂戶長期離家報紙代管等服務。天天報業領導認為到了重新考慮有關分銷渠道戰略的時候了，因為它關系到企業的存亡。如果今后的競爭焦點突出了對分銷速度和質量的要求，公司可能要考慮是否建立新的渠道網絡，甚至另起爐灶，打造自己的分銷隊伍。2.確定渠道目標(1)分析消費者渠道需求批量拆分等候時間出行距離選擇范圍售后服務（2）渠道目標市場覆蓋率和分銷密度渠道控制可變性市場覆蓋率和分銷密度密集分銷盡可能多的地點分銷產品如：日用品、快速消費品選擇性分銷在有限的地點分銷產品如：需要保護產品形象的產品排他性分銷只在非常少的地點分銷其產品如：進口高級轎車渠道控制制造商控制中間商獲得更大的銷售能力和提高售后服務質量如：廠商的營銷計劃得不到商家的配合；商家不愿承擔更多的售后服務，廠家不得不另行建立售后服務點中間商控制制造商確保供貨的持續性、產品質量改進和更低的價格如：旺季缺貨或斷貨；廠商的價格歧視可變性——康師傅渠道變革1995年初涉飲料業——渠道初探1996年“躺銷”——區域經銷商粗放管理

市場空間大，基本上屬于“斷貨”銷售，區域之間的串貨更無從談起。管理粗放，業務人員通常以出差的形式拜訪幾個大經銷商，依賴于經銷商。

1997年渠道變革——拓寬渠道，控制管理不再依靠經銷商的網絡，而是將分銷渠道逐步掌握在自己手里。重點城市，必須分產品或分渠道由至少兩家經銷商來經營，開始對經銷商進行篩選，淘汰，制定經銷管理的報表，建立和完善了客戶檔案。

1998年通路精耕——渠道扁平化，終端支持降低渠道的層次，對于重要城市，尋找能夠直接為零售點服務的批發商作為經銷商，在頂津把他們形象的稱為“郵差”，意喻能夠主動配送的人。少了一道中間環節，減少了渠道“盤剝”，貨物能夠以合理的價格更加順暢的到達消費者的手中。

3.明確渠道任務第二節渠道結構設計的影響因素一、公司戰略分銷渠道與三種基本的競爭戰略成本領先戰略分銷成本較高時，降低渠道成本創造優勢【案例】DELL網上直銷差異化戰略【案例】AVON直銷、Amway傳銷集中戰略【案例】實耐寶工具公司集中于職業技工市場

DELL網上直銷Dell公司的成功很大程度上得益于其推崇備至的直銷模式。該模式由公司CEO邁克爾·戴爾一手創立，一經推出便在業界引起很大反響。隨著互聯網的發展和電子商務的應用，Dell越來越多的采用網絡直銷的方式。Dell在美國銷售更多地是依靠網絡，基本上可以不要門店。Dell公司直銷模式的精華在于"按需定制"，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發貨。由于消除中間商環節，減少不必要的成本和時間，使得公司能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。AVON直銷由于化妝品企業主要的消費人群是女性，女性愛美的心理給化妝品行業帶來了較大的利潤空間，同時其多樣化的需求使企業的產品更強調個性化和針對性。由于美容產品的個性化和多樣性，美容品的銷售和推廣比其他產品更加注重銷售人員的作用，強調銷售人員與顧客面對面的溝通，這就要求銷售渠道與顧客的距離盡可能短。因此，許多經營美容化妝品的公司都采用直銷方式來銷售產品。雅芳公司也不例外，它在公司創立之初就采用了直銷的方式，被尊為直銷業的鼻租。

二、競爭者渠道狀況基于競爭的渠道設計有三種選擇：一是對抗型渠道戰略；二是共生型渠道戰略；三是規避型渠道戰略三、內部分析業績分析優劣勢分析有形資源、無形資源

生產成本結構、可變性、生產裝備、工作團隊勢力財務資產負債狀況、盈利性、流動資本、吸納資本的能力市場質量、差異化、顧客忠誠、知名度、產品線、銷售勢力、廣告/促銷技巧、分銷能力、渠道關系管理經歷、專家、文化、創造性、組織化四、顧客分析（一）辨別和選擇目標細分市場市場細分顧客需求基礎技術類型顧客群體選擇目標市場燕京啤酒：市場目標是大眾市場的市場領袖，因此，它采取的渠道的覆蓋戰略就是對市場的最大范圍的覆蓋，渠道的覆蓋類型就只能是廣度覆蓋，從而決定了采取大量分銷商，每個城市有10家以上，而且基本上不采取獨家代理制。廚具三維市場界定顧客群體顧客需求技術機構餐館家庭煤氣電木炭烘煮加熱（二）顧客數量（三）顧客購買行為顧客在哪里購買產品？何時購買以及如何購買？購買行為分析劉易斯·布克林分析框架——消費者購買行為方便店、選購店、特殊店與方便品、選購品、特殊品之間的組合決定渠道覆蓋戰略芭芭拉·邦·杰克遜模式——組織市場購買行為朝三暮四型（政府購買——機會均等或拆分合同）從一而終型（供應商主導市場）

決定組織購買者行為模式的主要因素是：轉換供應商的成本投資風險劉易斯·布克林分析框架方便店-方便品密集戰略方便店-選購品密集戰略方便店-特殊品選擇/排他戰略選購店-方便品密集/選擇戰略選購店-選購品選擇/排他戰略選購店-特殊品選擇/排他戰略特殊店-方便品選擇/排他戰略特殊店-選購品選擇/排他戰略特殊店-特殊品選擇/排他戰略五、產品戰略對分銷渠道設計的影響產品特征新產品開發產品生命周期品牌戰略產品特征單位價值如：便利品——單位價值低，渠道層次多，密集分銷易腐性/生命周期短如：海鮮——短渠道；時裝——專賣店、專柜運輸特性如：大型機械設備——短渠道技術復雜程度如：電腦VS.電視——家電賣場標準化如：非標零件——直接渠道或訂貨新產品開發制造商現存分銷渠道是新產品被認可的一個主要決定因素如：可口可樂+雀巢；百事可樂+立頓中間商開發新貨源，尋找更多的供應商可口可樂+雀巢VS.百事可樂+聯合利華2004年4月17日，可口可樂公司宣布，可口可樂與雀巢成立的合資公司BPW(BeveragePartnersWorldwide，全球飲料伙伴)，聯手推出的雀巢“冰極”冰爽茶正式上市。百事可樂也不甘示弱，5月20日百事和聯合利華在廣州聯合宣布，雙方成立的百事立頓國際公司將聯手推出立頓冰紅茶，進軍中國茶飲料市場。可口可樂與雀巢各出資50%組建合資公司BPW，共同推出“雀巢冰爽茶”，雙方各負其責，互補短板，強強聯合。可口可樂主要負責產品的分銷和生產，而雀巢主要負責產品的規劃、設計、研發和品牌支持。而百事可樂與立頓合作的道理亦如此，百事和聯合利華的國際聯盟，于2003年11月組建，雙方各占50%的股份。聯合利華作為立頓品牌的擁有者，負責提供品牌和配方，并貢獻研發力量；百事則抓生產、促銷售，貢獻技術和渠道資本。

可口可樂+雀巢VS.百事可樂+聯合利華

全球茶飲料市場格局

立頓10.7％

麒麟7.1％

康師傅6.2％

雀巢6.0％

統一5.4％

數據來源：美國市場調研機構CANADEAN

產品生命周期投入期制造商無法正確判斷市場前景，只在有限地理區域內推廣新產品中間商觀望成長期競爭者加入，渠道爭奪激烈，新的銷售區域成熟期銷售規模和分銷結構趨于穩定，開發新市場、新渠道衰退期低成本的渠道安排最重要六、促銷對分銷渠道設計的影響推拉戰略廣告銷售促進人員推銷推拉戰略推戰略把制造商的促銷努力集中于分銷渠道的成員身上而不是終端需求者。如：貿易廣告、折扣、銷售促進和人員推銷拉戰略通過對最終消費者和工業用戶進行促銷活動以刺激他們的產品需求，從而使批發商、零售商或分銷者不得不經營該產品。廣告貿易廣告專門用來與渠道各成員進行溝通的廣告形式。廣告特點：信息量更大理性訴求（產品描述、運輸建議、經營利益、營銷計劃說明）合作廣告在零售商和他們的供應商之間進行聯合促銷。如：汽車廠商與4S店或其下級經銷商之間的廣告合作銷售促進消費者導向的促銷優惠券制造商補償零售商的損失和費用，并讓其充分存貨特惠包和捆綁促銷中間商會因為儲存、運輸、貨架設計的不便而不積極貿易導向的促銷指供應商為使中間商購買、促銷或展示其產品而開展的一系列促銷活動，促銷形式多為進貨價格上的折扣防止“超前購買”和倒賣人員推銷培訓計劃制造商對中間商開展有關產品和銷售技巧方面的培訓傳教士式銷售制造商派出自己的銷售人員幫助中間商及其銷售人員促銷其產品，為中間商獲取訂單注意：因渠道容易被制造商所控制，中間商不愿意接受此模式例：康師傅1997年開始下派業務員康師傅的“傳教士”1997年，在各重點城市相繼成立了營業所（3~4名員工），主要負責開發市內二批與郊縣分銷商客戶，或轉單給經銷商或直接開發成經銷商1998年，通路精耕建立區域內零售點的客戶拜訪制度分區域管理良好物流支持專業銷售團隊保證七、價格策略對分銷渠道設計的影響參考價格折扣運輸費用價格變化參考價格即廠商建議零售價原因：行業已形成較固定的平均利潤率如：汽車具體的價格決定因素渠道成員的利潤率渠道成員的議價能力折扣數量折扣鼓勵零售商從批發商處進貨而非直接向廠商購買促進零售商間的合作，共同進貨功能折扣根據渠道成員所承擔的渠道功能而給予的折扣季節折扣渠道淡季壓貨，制造商得以維持穩定生產現金折扣現金折扣率遠高于銀行貸款利率，而使中間商愿向銀行借款來支付貨款運輸費用離岸價格運費隨距離增加而增加，使中間商會就近購買本地企業對外來競爭對手的有利競爭元素到岸價格廠商自擔運輸、存儲費用，渠道的運輸和存儲功能未能有效利用顧客自運補貼廠商對全國性或大型區域性批發商和零售商給予自運補貼如：連鎖超市、賣場價格變化價格持續上漲分銷渠道會因此而考慮調整存貨結構和數量價格短期變化易引發價格戰分銷渠道戰略規劃程序：

后勤規劃后勤渠道的首要目標——準時送貨和提供輔助服務后勤管理流程建立服務目標后勤管理流程價值創造后勤渠道實質上是傳送產品和所有權的管道、鏈條和流程，通過它的運作來實現產品價值的增值。消費者產生需求、欲望到獲得商品的時間差越短，渠道的效率就越高，對后勤的要求也越高邊界擴張如何將不屬于公司的職能納入公司的戰略計劃中如：裝卸、運輸等邊界擴張內部邊界擴張后勤有助于生產與營銷活動的銜接，協調各部門間的沖突如：生產線停工待料與企業繁瑣的采購驗收流程產成品戰略性儲存抑制市場投機活動外部邊界擴張渠道成員間的沖突由制造商后勤系統與各渠道成員的后勤系統進行協調如：調貨建立服務目標基本的顧客服務方式零缺陷服務細分與選擇根據顧客對服務的要求不同，區別對待（一）基本的顧客服務方式產品的可獲得性公司產品在各庫存點的庫存量是否能滿足顧客的需要評價指示：計劃入庫率和實際入庫率、入庫數量占訂單總量的比例注意：供貨能力越強，存貨投資越大基本的顧客服務方式訂單履行程序：訂單傳入——資信認可——入庫領取產品——運輸至供貨點——開票和遞送服務能力訂單履行運作的速度訂單履行的連貫性每個循環的銜接與整個過程的統籌規劃訂單履行的可變性公司適應特殊的顧客服務要求的應變能力服務質量

公司在進行與訂單履行有關的所有活動中避免差錯的能力

（二）零缺陷供應者努力提供顧客訂購的產品，并按他們指定的時間和地點準時送達，與顧客的預期目標毫無偏差（三）服務細分與選擇公司可以通過對顧客的服務需求進行細分，并根據自己的服務能力從中選取有潛力的目標群來獲取差異化優勢。第四節分銷渠道評價與調整評價工具

交易成本分析關鍵因素分類法分銷成本法差距分析

渠道構建方法

分銷渠道調整交易成本分析成本最低的渠道結構是分銷組織的最佳選擇辨別渠道結構對交易成本的影響交易成本主要是指獲取信息、討價還價、監控分銷活動的執行等活動所花費的費用如果需要的特定交易資產稀缺，那么公司就應該傾向選擇一個垂直一體化的渠道結構

機會主義、有限理性關鍵因素分類法確定比較各方案的目標和約束，然后再確定各目標和約束的權重，按照目標和權重對每一方案進行評估。例如，一個生產餐館設施的制造商明確了其產品線的三種分銷渠道方案：1、運用自己的銷售力量和分銷中心將產品銷售和分配給全國的銷售鏈和獨立的分銷點；2、運用經紀人和獨立的食品服務分銷商網絡；3、運用自己的銷售力量和獨立的食品服務分銷商。目標和約束：1、銷售量，2、盈利性，3、可變性，4、控制力，5、所需投資，6、風險

平均值法

渠道A=0.1×10+0.15×8+0.1×3+0.1×10+0.25×3+0.3×2=4.85

渠道B=0.1×4+0.15×4+0.1×8+0.1×2+0.25×10+0.3×10=7.5

渠道C=0.1×7+0.15×7+0.1×6+0.1×6+0.25×8+0.3×10=7.95偏好排序法最低要求法分銷成本法一家銷售家庭按摩椅的公司，在進入一個中等城市市場之前，對比采用兩種不同渠道結構的成本和收益：直銷的渠道結構與使用一級分銷商的渠道結構。假設對這個城市的市場潛力估計為擁有潛在顧客6000個家庭，公司要求每個銷售代表每兩周必須拜訪一位家庭顧客，提供幫助和支持服務。假設每名銷售代表每周工作5天，同時假設每名銷售人員平均每天能拜訪6家客戶，這就意味著一個工作周期（兩個星期）中每名銷售人員能拜訪60位客人。在這種情況下，該公司在該市總共需要100名銷售人員為本市所有的顧客提供服務。該企業直銷成本預算如下：

1、每名銷售人員每月工資1500元，150000元

2、劃分4個地區，每個地區1名銷售經理，平均月工資為6000元，240003、倉庫及辦公人員、存貨、存貨利息及其他管理費用60000

每月直銷總成本為234000元

假設銷售毛利率為30%，為抵消這些費用，需要每月銷售額達到：234000÷0.3=780000。也就是說，780000是公司的月銷售額目標。現在，來看看采用一級分銷商的渠道結構的成本發生情況。假設公司提供給分銷商三種可供選擇的銷售毛利率，20%，15%，10%，在同樣的銷售額目標下，采用分銷渠道結構的費用如下，20%，780000×0.2=156000，15%，117000，10%，78000。可以看出，分銷的成本小于直銷的成本。二、差距分析以理想渠道為標準的差距分析對比競爭者渠道的差距分析（一）以理想渠道為標準的差距分析既能夠滿足服務產出的需求，又能以最低的成本執行必要的渠道流的渠道，安妮·T·科蘭等稱之為零基渠道（Zero-BasedChannel），也可以說是理想的渠道。

1．渠道差距的類型：需求方差距（1）服務產出供應低于服務產出需求。（2）服務產出供應高于服務產出需求。

2．渠道差距的類型：供應方差距

3．渠道差距分析模板差距產生原因→差距的類型→解決的方法

環境限制需方缺口服務增減設施限制供方缺口引進新的技術銀行大眾市場的服務分析服務態度空間便利性等待時間花色品種供應水平低低非常低高效率低尚可低低問題的原因溝通不足環境限制業務增加服務利潤低期望的結果改進關系維持現狀減少等待時間維持現狀解決辦法員工教育無引進新技術無（二）對比競爭者渠道的差距分析尋找顧客對渠道服務產出的需求根據顧客的重視程度對這些服務產出進行排序畫出本公司顧客滿足曲線畫出競爭者顧客滿足曲線對比分析假設一家公司采用的是分銷商渠道，可以從產品的花色品種、信用期限等方面給顧客提供良好的服務，而競爭者運用的是直銷渠道，能夠在產品信息、產品質量保證、應用技術支持等方面為顧客提供良好的服務。那么，與競爭者的渠道相比較，顧客需求及其排序的情況在大客戶細分市場上是：產品信息、產品質量保證、技術支持、（補充產品的）花色品種、信用條款；而在小客戶細分市場上是：（補充產品的）花色品種、信用條款、產品質量保證、產品信息、技術支持。大客戶細分市場小客戶細分市場低高

低高產品信息花色品種產品質量保證信用條款技術支持產品質量保證花色品種產品信息信用條款技術支持競爭者本公司本公司競爭者三、渠道構建方法1．以點帶面，綱舉目張“點”——關鍵點和切入點“線”——渠道實際流通的線路“面”——是指銷售范圍的滲透和覆蓋2．逆向重構，曲徑通幽企業不按先向總經銷商推銷產品，再由總經銷商向二級批發商等推銷這種