“一對一”輔導能夠提供真正差異化的服務相對于公立學校的大班授課，“一對一”輔導能夠提供真正差異化的服務，所以這是民營輔導機構的優質業務。63萬元。這是北京市有史以來最高的一張課外輔導訂單，在2012年2月橫空出世。實際上，不止在北京，在大多數城市，孩子的課外輔導已經成為每個家庭的固定支出，成為真正的“剛需”?！霸谝痪€城市，可能會有10%的家庭每月能拿出5000元以上用于教育。在三線城市，人口量少，但是依然有10%的家庭能夠做到。課外教育需求不但固定存在，而且還在不斷增長?！睂Υ诉M行過專項調研的縱橫合力資訊公司董事長于公表示。各路資本搶食推高行情近些年，教育行業成功的投資案例不多，投資學大的鼎暉、投資精英教育的IDG、投巨人學校的啟明……至今都還沒有成功退出。如今，學而思、精華、巨人、安博……不少教育培訓機構紛紛投身“一對一”教育行列。根據IDC報告，2009年“一對一”個性化輔導占整個課外輔導市場的29%。近年來，“一對一”輔導市場增長速度已經超過課堂輔導，2014年該市場份額有可能擴大到33%?！跋鄬τ诠W校的大班授課，‘一對一’輔導能夠提供真正差異化的服務，所以這是民營輔導機構的優質業務?！鄙钲诓査嘉幕瘋鞑ビ邢薰究偨浝砝瓒卦J為。在他看來，民營教輔機構與公立學校辦學思路最大的不同，就是會更多考慮成本和收益，考慮企業的生存。博爾思的創始人黃舜是深圳知名課外輔導機構邦德教育創始人黃邦德的哥哥。邦德教育常年來主打小班課堂輔導。2008年，黃舜創辦了主打“一對一”輔導的典型區域性機構博爾思，立足深圳，2012年營收預計會達到5000萬元。實際上，IDC數據顯示，截止到2011年，國內排名前五位的課外輔導機構，市場份額僅占整個中小學課外輔導市場的2%左右。如同中國大多數處于發展初期的行業一樣，課外輔導行業市場需求增長迅速，但是市場高度分散，除了幾家全國性機構之外，各大城市都分布著像博爾思這樣大大小小的培訓機構?！艾F在，各個機構的競爭和擴張還不是品牌競爭，只是在區域上做加法。如今，各大品牌已經覆蓋了二線城市，競爭已經到三線城市了。三線城市還需要3～5年時間去覆蓋。這之后，就不只是資金和速度的競爭了?！庇诠珡娬{，“但這是服務行業，一個或者幾個機構通吃市場的情況不太可能出現?！薄艾F在從北京、上海來的機構都進入了深圳，競爭已經達到白熱化程度，蛋糕就這么大，來吃這塊蛋糕的人太多了?！睂τ?012年的競爭形勢，黎敦元感受到了壓力：“市場推廣的成本上升了，人力成本也增加不少，我們的學費收入上漲速度卻要慢很多?！薄皬?011年下半年開始，中小機構的生存越來越難了?！辈稍L中一位不愿具名的業內人士表示，“安博收購京翰之后，京翰創始人又班主任、學習分析師和教學質量監督員的團隊為您服務?！比欢?，這個所謂的團隊，背后實際上就是由“銷售+教師”構成的。“咨詢師負責簽單，他們把課程說得無比完美，他們給孩子做測試，拿出數十頁的測試報告，顯得很專業……一切都只是為了讓你簽單?！币晃患议L訴苦?！耙粚σ弧陛o導采取預付費制，咨詢師給學生制定的計劃通常以一年起步，至少100個課時，目前市場上，“一對一”輔導每課時價格從200元到1000元不等，也就是說，家長需要一次性支付數萬元。“‘一對一’投入成本高，運作風險大?！崩瓒卦硎?，“‘一對一’需要很多老師，一個教學點，從小學到高中，跨度大、科目多，學生少了，老師閑置;老師少了又不夠用?！辈査家还?個學習中心，最大的學習中心配備了70個教師，在相對較小的學習中心，15個人的運營團隊是最低標準，即便學生不夠依然如此。然而，在學而思教育創始人曹允東看來，“一對一”模式的對外拓展和復制能力遠遠高于小班輔導。原因是“一對一”客戶比較分散，有一個學生就能開展業務，啟動快;與之相比，小班輔導聚合15個人的難度更高，但是，小班的毛利率比一對一高出10%?！鞍嗉壥谡n，學生多，如果教師水平不佳，可能根本壓不住場，‘一對一’就不會這樣，只要老師搞定一個學生就可以了?！币晃辉诿駹I培訓機構服務的年輕教師認為，從事“一對一”服務的老師，拼的是體力。小班教學老師，一天幾節課可以講同一個主題，需要像公立學校教師一樣，備課、寫教案;而“一對一”輔導的教師，精力主要放在搞定學生上面。無論何種業務，同等水平的教師，薪資待遇差別不大。然而，同等規模的企業，“一對一”業務顯然需要更多教師，這勢必造成這一模式的成本居高不下?！霸谶@個行業，誰名氣大，能在家長腦子里留印象，誰就能成功。因此在這個行業，目前是絕對的銷售導向，前期銷售和推廣，基本上還是決定性因素。任何一個機構，前端銷售人員不會比老師人數少。相反在師資上，機構的投入相對有限?！毙炝照f?！啊粚σ弧皇瞧髽I標榜的一種形式。現階段，無論小班輔導還是‘一對一’，產品創新突破不大。企業的精力還是放在搶市場上。”于公表示，“在別人搶市場的時候，你悶頭做產品，結果你成本比別人高，速度比別人慢，要么，你做出了精品，但是規模做不大;要么，你被市場淘汰。何況，大家都比以前更有錢了，上市的機構每年都增加，而且，都開始多元化，新東方原來只做外語，現在也做中小學課外輔導。學而思，也從奧數擴展到全科。教育機構都在利用自己的平臺，先把市場做起來，無論開展任何業務，本質上動機都是如此。師資不可能是自己培養的，十年磨一劍，不計成本的去鍛煉團隊，只有國家體育總局才會這么做。”后臺系統決定產品標準化在上市公司學大教育CEO金鑫看來，“一對一”業務是學大從無到有創立的，流程、標準等等都由學大開創，“別的機構不過是依樣畫葫蘆”。如今，“一對一”輔導的收入占到學大營收的99%，截止到2012年3月31日，學大在全國66個城市有342個學習中心在運營。一項服務業務能夠支撐15億元的營收，這也許是個中國式奇跡。金鑫表示，面對數量龐大的中小型機構的競爭，建立良好的系統是核心競爭力。咨詢師的職能是銷售金鑫最早做的事情，相當于家教中介。2001年，互聯網在中國剛剛起步，金鑫和幾個朋友創立了大學生家教網，通過網絡連接當時的家教主力——大學生和客戶，事成之后抽取交易傭金。實際上，這是一個家教的C2C平臺。后來，大學生家教網改名學大家教網，他們搭建了平臺，對老師有分級，有排名，還有客戶的評價。做到2003年，學大家教網每月的交易量達到上千筆。如今，多元化和擴展業務線似乎是教育行業的關鍵詞：安博在上市前收購了主打“一對一”的京翰，學而思也將業務從小班慢慢擴展到“一對一”，而信中利為龍文制定的業務模式是教育產業公司而非課外輔導機構，“一對一”占60%，30%是教材出版，10%延伸至幼教、留學、職業教育等其他領域。金鑫暫時沒有擴充業務線的打算，在他看來，如果是“一對一”業務，學大繼續循著現有節奏做加法就可以，“業務非常同質化，并購沒有太大意義”。同質化實際上正是目前“一對一”輔導市場的關鍵詞之一。流程和模式已經形成，而銷售員和教師，并非多么稀缺的人才，因此，只要有資金，這個業務的門檻并不高。教育行業，現金流充沛是全行業共有的，企業拿著家長的預付學費去建新校區，只要家長不退費，甚至接著買企業的產品，企業就安全，反之，資金鏈就斷了?！翱蛻糍I到的服務看似是一樣的，但是提供服務的企業，后臺系統的水平卻差別很大?！苯瘀伪硎荆鎸盗魁嫶蟮闹行⌒蜋C構的競爭，建立良好的系統是唯一的生存方式。“你必須建好后臺的管理、師資、教學、教研的體系，這樣，‘一對一’輔導才能真正成為標準化產品?！背晒εc失敗，不在于天賦，更不在于勤奮，而在于個人發展的過程中你能否盡早得到高人的指點，占有精準的、不為人知的HYPERLINK"/