DRY

RUN培訓2索引課程時間

第一天

第二天

第三天

第四天 材料內容客戶需求管理市場管理流程預測流程IPD管理體系任務書開發流程概念、方案階段流程系統設計概要業務方案開發開發、驗證、發布階段流程產品開發營銷方案流程生命周期階段流程IPD客戶化流程IPD度量指標

頁碼2-1314-2930-3637-4142-5758-6364-7475-8889-9798-113114-125126-133134-146147-1593——客戶需求管理

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RUN培訓4商業模式的需要“滿足客戶需求是我們生存的唯一理由。〞“我們的商業模式是以客戶需求為導向。〞——任總講話5為什么要有OR流程市場銷售人員用服人員這個缺陷不及時處理，問題會很嚴重！我已經向客戶承諾了，一定在下個版本中支持播送功能 領導指示

焦頭爛額的研發人員需求實現延遲，

理解錯誤你們說3月提供XX功能，怎么到了6月還沒出來？

憤怒的客戶我們已經承諾了這個特性，一定要在8月前發貨

這么多渠道來的需求，不統一管理

怎么能行？6什么是OROR是offering

Requirement的縮寫。OR工程是華為在IBM參謀指導下開展的FE工程之一，目的是：1.

統一需求管理。2.主動收集需求，準確把握市場時機點。3.

降低緊急需求比重，提升版本交付質量。產品包需求〔OR〕流程的重要位置 市場管理〔MM〕流程…………路標 工程任務書〔Charter〕 需求管理〔OR〕流程集成產品開發

(IPD)流程業務方案產品包需求緊急產品需求

78端到端的需求管理流程框架確定外部來源?客戶?行業分析?友商?展覽?雜志確定內部來源?PDT?總體組?用服?預研?市場?研發收集?收集價值

需求?外部需求?內部需求分析需求過濾?解釋?過濾?檢視需求分析?分類?排序?證實實現需求跟蹤需求變更控制需求納入·業務計劃/路標·PDTcharter·PCR開發需求·新方案·新產品/新版本·參加正在開發產品驗證驗證需求分發市場管理產品線路

標規劃

PDT版

本規劃PDT

PCR

分析子流程概要活動需求分發決策PMT/RAT各功能部門PMT/RAT/SEGIPMT/PMTPDT/TDT/平臺/其他PDT/TDT工程范圍需求管理組織體系C-PMTC-RMTPL-RMT....

C-PMT

中央平臺RMTRQA

C-PMT

R-RMTRQA

PL-RMTPL-RMT

產品線需求管理團隊PL-RAT

需求分析團隊RQA需求質量監督R-RMT地區部需求管理團隊 PMTLEADER屬于PMT成員之一，解決與市場管理〔MM〕流程的銜接 9PMT：組合管理團隊錄入預審PMT/RAT分析及結論客戶早期確認PDT任務單分發完成任務是否完成？驗證PMT10需求的收集環節—需求提交渠道的統一、標準

需求承諾電子流在處理需求時，其流程是自上而下的一個流程，如右圖，但又是自下而上的逆向流程。收集分析實現驗證分配PDT無法完成任務，提

請變更NONONOYN獨立子流程

需求承諾電子流

2006On

SZXUA04-DS11驗證確認收集分析實現驗證分發

市場需求客戶所想所需產品包需求設計需求產品規格書開發需求測試需求的驗證和確認 一般可獲得性 〔GA〕此過程的主要活動：

RAT參與TR評審

需求早期確認

例行需求確認

需求常規確認12銷售工程需求管理的總體原那么需求承諾的接納處理責任主題是各RMT，今后各PDT無權接受來自全球產品行銷體系〔包括公司各產品行銷處、各地區部產品行銷部〕、國際國內銷售體系〔包括國際各代表處、國內各辦事處〕、全球技術效勞體系〔包括公司各產品技術效勞部、各地區部產品技術效勞部〕直接反響的需求。所有需求承諾必須錄入到客戶需求/承諾電子流，以標準的方式傳遞給RMT，郵件、電話、等方式只可以作為必要的溝通手段。所有需求的對外答復必須以面向市場發布的產品功能清單〔也包括市場技術指導書、業務簽單附件等〕為根底，對于功能清單未包括的需求，必須經過RMT給出答復口徑，才能對外答復和承諾。凡未經RMT批準的答復和承諾，各產品線不承擔提供的責任。發生任何客戶投訴時，由代表處、辦事處自行負責。13CCM角色的設立及其主要職責在PL-MKTG和地區部MKTG設立客戶需求承諾經理CCM〔CustomerCommitmentManager〕角色，作為PL-MKTG面向銷售工程的需求管理接口人，其主要職責是：負責銷售工程投標階段至交付階段的客戶需求承諾管理。負責受理投標工程組提交的標書不滿足項和需求，負責監控、推動RMT提供對標書不滿足項和需求的答復、承諾、解決方案及相關技術資料。負責將銷售工程中需求錄入需求/承諾電子流，及負責需求/承諾電子流的閉環管理。在合同簽訂后的交付階段，對工程需求承諾的開發狀態進行監控，存在交付風險時負責組織RMT、PDT、產品經理解決。對于新進入某國家、某運營商的工程，CCM負責推動地區部PL-MKTG把借口標準、網管規范、與網上設備互聯互通的所有需求調查、分析清楚，作為此工程的需求錄入需求/承諾電子流。項目開始項目開始項目立項項目立項標項目可行性分析項目可行性分析階書段制項目策略及總體方案作項目策略及總體方案標書制作總成階段標書制作總成階段交標交標投標組：?行銷產品經理?PDT支持人員?MKTG支持人員標書不滿標書不滿跟蹤表足項匯總足項匯總YES投標書投標書制作制作CCM提交、推動提交、推動RMT評審RMT評審NO符合要求？符合要求？MKTG：?RAT支撐團隊?C-RMT、PL-RMT?對外合作部等需求評需求評審、答復審、答復答復口徑、解決方案答復口徑、解決方案、配置、技術資料等、配置、技術資料等需求評審過程地區部XX產品技術服務部?PM評標答標書澄清/評標階答標書澄清/評標（段澄澄清）NO是否中標是否中標答標書澄清答標書澄清需新需求整理新需求整理項目結束項目結束澄清結束、需求/澄清結束、需求/承諾錄入電子流承諾錄入電子流電子流關閉處理YES合同談技術商務談判技術商務談判判組織需求確認組織需求確認需新需求整理新需求整理輸出需求確認文檔輸出需求確認文檔作為合同附件作為合同附件需求確認結束，需需求確認結束，需求/承諾錄入電子流求/承諾錄入電子流合同簽訂合同簽訂對CCL進行評審，在對CCL進行評審，在合同評審表上簽字合同評審表上簽字CCL，召集RMTCCL，召集RMT需求變更需求變更合同交終驗付終驗項目結束項目結束是否存在收是否存在收NO費擴容情況費擴容情況YES由行銷產品經理負責由行銷產品經理負責向客戶提供答復向客戶提供答復存在交付問題時，CCM存在交付問題時，CCM需交付階段管理交付階段管理RMT電子流關閉處理、PDT、PDT通知行銷產品經理通知行銷產品經理需求發生變更需求發生變更新需求填入新需求填入需求承諾跟蹤表需求承諾跟蹤表由PM負責由PM負責向客戶提供答復向客戶提供答復1415——市場管理流程

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RUN培訓16MM是什么 市場管理是一套系統的方法，用于對廣泛的時機進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最正確業務成果的戰略與方案。 市場管理流程是華為公司核心流程之一，它運用嚴格、標準的方法對市場走勢及客戶的要求及需求進行分析，創立合理的市場細分規那么，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先級排序，從而制定可執行的業務活動。通過從業務流程的角度定義確保市場營銷取得成功需要執行的活動，制定可盈利、可執行的業務方案和驅動新產品包的開發，此流程能夠使公司或產品線的各項舉措成功地付諸實施。17MM流程最主要的輸出：業務方案 作為市場管理流程的一局部，業務 業務方案的框架 環境 價值扇區 競爭對手 客戶 組合分析 愿景、目標、目的 目標的選擇 整體的策略及根本原理A核心要素 產品包 定價/條款 分銷 集成營銷溝通B操作性的要素 支持/有熟練技能的資源 訂單履行V.

風險評估

整體的風險評估

成功的關鍵因素我們現在在哪里？?

我們處在什么樣的市場中？?

這個市場發生著什么樣的變化？?

這個市場的客戶是誰？他們的需求是什么？?

競爭對手是誰？他們能提供什么？?

我們的核心能力限制因素是什么？方案架構為所有華為產品線制定各自的業務方案提供了一個統一的方法。業務方案由互為補充的幾個局部組成。 我們如何到達目的地？ ?有哪些可選的戰略方案？?

市場滲透?

市場拓展?

產品包考法?

多樣化?

哪種方案最好？業務方案?目標?計算出業務目標?戰略?選擇目標市場細分?確定適宜的定位?方法〔戰術〕?按照客戶$APPEALS的元素劃分我們向哪里進發？?我們的愿景和使命是什么？?我們的目標是什么？方案的缺口有多大？我們是否做得對？?監控 —時間表 —預算 —反響信息18理解市場進行市場細分組合分析制定業務戰略和方案管理業務方案， 評估績效概念計劃開發驗證發布生命周期IPD流程客戶反響競爭對手信息技術趨勢目前產品組合產品線業務方案產品工程組合產品線路標Y任務書？

N市場管理的使命是確定公司為獲取市場成功應開發什么產品，并啟動IPD流程。MM流程與IPD流程的關系

市場管理流程是IPD流程的上游流程，包括組合策略和路標制

定，制定任務書，啟動IPD流程

市場管理流程

以往策略

市場信息19MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMTPMT：Portfolio

Management

Team組合管理團隊，與PDT類似，是跨部門團隊。PMT的組成：主任、業務規劃、市場分析、需求管理、S-PMT代表或解決方案管理〔注1〕、大客戶Marketing代表、區域Marketing代表、國內/國外銷售部代表、預測、定價、技術規劃、預算/損益、技術服務、訂單履行/制造/采購、HR、OPS、執行秘書。注1：C-PMT和PL-PMT的角色組成根本相同，但有細微差異，C-PMT中有S-PMT代表和產品線PMT代表，PL-PMT中有解決方案管理角色和產品族代表。C-PMT產品線IPMT

PL-PMT產品線IPMT

PL-PMT產品線IPMT

PL-PMTPDTPDTPDT…PDT

…

PDTPDT

…

PDTPDT

…

PDTPL-PMT是IPMT的參謀機構，向IPMT匯報，PL-PMT的支撐部門是PL-Marketing

20

PMT在組織結構中的位置

IRBC-PMT是IRB的參謀機構，向IRB匯報，C-PMT的支撐部門是戰略與規劃部MM流程的主要框架市場及客戶需求與需要理解市場進行市場

細分進行組合分析制定業務戰 略與方案融合和優化 業務方案管理業務方案和評 估績效市場管理流程可分為六個主要步驟 STEP6：管理業務方案和評 估績效 ?制定任務書?確保業務方案的執行?根據方案評估表現?需要時對業務方案進行改變STEP5：融合和優化業務方案?確保業務方案與其他部門的協調配合?對業務方案作出承諾STEP4：制定業務戰略和方案?確定產品線業務策略和目標?制定目標細分市場策略和方案?制定產品線產品路標 21STEP3：進行組合分析?直接競爭分析?選擇投資時機并排序?審視戰略定位?審視財務分析?

審視差距分析?

確定業務設計STEP2：進行市場細分?

確定市場細分結構?

確定初步的目標細分市場STEP1：理解市場?設定愿景、使命和目標?驅動對市場的分析?確定潛在的時機目標目的主要交付件定義或更新愿景、使命和業務目標獲得對市場的深入理解并確定潛在的機會點產品線使命和目標市場評估報告MM流程Step1-理解市場簡介

Step2進行市場

細分

Step3進行組合

分析 Step4制定業務策 略和方案 Step5融合和優化 業務方案 Step6管理業務方案 和評估績效 主要活動MM流程和Step1主要有兩個主要活動：定義使命和目標、市場評估 IPMT定義或更新產品線的使命和目標，并確保被組織中所有成員理解和吸收。 PMT通過全面調研，對環境、市場、競爭對手和公司自身進行分析，輸出SWOT的識別 和分析，也就是和主要競爭對手相比較的優劣勢、產品線面臨的時機和威脅，并對優 勢/劣勢、時機/威脅進行排序，該步驟提供了后續分析活動所需要的根底數據 22

Step1理解

市場目的主要交付件確定市場細分的框架、確定/獲得組合分析模型、收集和準備各細分市場的數據；市場細分框架初步的目標細分市場的數據進行市

p2管理業務方案和評估績效MM流程Step2-市場細分簡介

Step1理解市場

S

St

te

ep2進行市場

細分

Step3進行組合

分析 Step4制定業務策 略和方案 Step5融合和優化 業務方案 Step6管理業務方案 和評估績效

主要活動PMT利用三維的市場細分框架：誰、什么、為什么，通過誰買什么和為什么買來對產品線所定義的市場進行細分，得出的許多可能的備選細分市場，從中選出初步的目標細分市場，并進行調研和驗證。之后再收集所有的初步的目標細分市場的市場情報，為每一細分市場準備一份市場簡介。

23目的主要交付件通過各細分市場進行排序，確定產品線要投資的細分市場和機會；SPAN結果，選定目標細分市場各目標細分市場的SWOT分析S

St

te

ep

p3進行組進行析管理業務方案和評估績效Step3-MM流程Step3-進行組合分析簡介

Step1理解市場

Step2進行市場

細分

3

組合分析 Step4制定業務策 略和方案 Step5融合和優化 業務方案 Step6管理業務方案 和評估績效 主要活動PMT利用戰略地位分析〔SPAN〕和財務分析〔FAN〕的結果，對各細分市場進行排序，從市場吸引力和競爭地位兩個維度進行評估，選擇進入市場吸引力大且產品線競爭地位高的細分市場；PMT再對每一目標細分市場進行比STEP1更詳細的SWOT分析。 24目的主要交付件制定產品線的業務方向和策略，并確定針對不同業務要素的策略和計劃；產品線業務計劃產品線產品路標S

St

te

ep務策定業

劃定業方案制

和計管理業務方案和評估績效Step4-MM流程Step4-制定業務策略和方案

Step1理解市場

Step2進行市場

細分

Step3進行組合

分析

p4

4

務策制

略和 Step5融合和優化 業務方案 Step6管理業務方案 和評估績效 主要活動PMT基于不同的假設制定三個不同的備選方案，在每個備選方案中，運用安素夫矩陣確定每一個目標細分市場未來三年每年的收入和利潤目標，IPMT評審這些備選方案并從中選擇一個方案，從而確定產品線及每一目標細分市場未來3年的目標。PMT根據IPMT確認的產品線及目標細分市場的目標和方向，確定每一目標細分市場的定位，并詳細制定六個業務要素，包括產品包、價格、分銷/渠道、集成營銷傳播、技術支持、訂單履行的策略和方案，和對風險進行評估。PMT根據業務方案制定出投資組合，并根據PDV工具對所有要投資的工程進行排序，整合行程產品路標。 25目的主要交付件對產品線的業務計劃進行審視和整合，形成經過優化的、能夠實現公司和產品線業績目標的投資組合和業務計劃。經批準的產品線/公司業務計劃產品線和公司產品路標業務和優化管理業務方案和評估績效Step5-MM流程Step5-融合和優化業務方案簡介

Step1理解市場

Step2進行市場

細分

Step3進行組合

分析 Step4制定業務策 略和方案融合Step5 方案化 Step6管理業務方案 和評估績效 主要活動C-PMT審視各產品線業務方案和產品路標，進行公司整體組合分析和提供各領域投資分配建議；PL-PMT更新產品線業務方案和產品路標；制定公司業務方案；EMT/IRB評審并批準各產品線和公司業務方案。 26目的主要交付件執行業務策略和計劃，評估業務計劃和流程的執行情況，以及提議糾正措施。Charter任務書PBCMetrics報告糾正行動計劃SStteepp6方案業務理業務

績效管理

估績效Step6-MM流程Step6-管理業務方案和評估績效

Step1理解市場

Step2進行市場

細分

Step3進行組合

分析 Step4制定業務策 略和方案 Step5融合和優化 業務方案方案

6和評估 主要活動在準備啟動一個產品包/解決方案之前，PMT組織制定任務書和初始產品包業務方案并提交IPMT評審，如IPMT批準任務書，那么組建PDT，PDT按IPD流程操作。PMT使用平衡記分卡的方法來跟蹤業務方案的表現，使管理層能夠了解所有產品線、細分市場和產品包/解決方案的表現。根據相關業務方案的目標來評估績效，包括收入、利潤、市場份額、客戶滿意度和忠誠度、營銷效率、技能資源等。通過這些評估分析，可能會需要進行戰略上的改變，或需要重新平衡組合。 27我們如何面對股東？顧客是怎樣看我們的？我們必須在哪些方面勝人一籌？我們能持續地改進和創造價值嗎？28運用平衡記分卡方法設計的MM度量指標〔Metrics〕

財務方面我們如何面對

股東？內部業務方面我們必須在哪些方面勝人一籌？

客戶方面顧客是怎樣看我們的？戰略與目標財務：

銷售收入增長率

新產品銷售比重

稅前利潤率

新增可參與市場空間

市場份額

市場準入目標完成率客戶：客戶滿意度平均產品包需求穩定度公司品牌資產指數內部業務： 業務方案及時評審通過率 任務書及時通過率 規劃不準導致的PCR比例 市場響應速度 MM流程符合度 團隊成員穩定度 團隊運作健康度 會議出席率問題累計關閉率人均客戶拜訪次數革新與學習方面我們能持續地改進 和創造價值嗎？ 革新與學習： MM變革進展指標標準試點推行功能級集成世界級推行受控，導入[試點]正在推行[>20%]推行有進展[>60%]完全推行[>80%]完全推行[>100%]理解市場和進行市場細分1.市場調研/市場數據庫2.細分市場分析3.市場細分標準形成了能力正在開發主要方面的內容建立起了數據庫進行了調研收集了數據積極主動收集了數據持續更新了數據庫根據市場需要的衍變，組織不斷與其融合進行組合分析，制定業務戰略與計劃4.使用方法5.業務單位組合6.財務分析7.分析工具8.業務計劃9.決策標準建立起了組合所有功能領域經理都知道組合方法論在本業務部門內執行跨業務部門執行無縫的單一MM流程管理業務計劃并評估效果10.度量系統11.責任人12.細分市場/驗收正在選擇指標選擇了指標跟蹤指標指標成為管理系統不可分割的一部分指標中達到業界最佳29MM流程推行-現在的狀態2005年中的MM

的目標還有很大的差距，MM的推行還任重道遠TPM評估分數013452 我們現在的位置〔〕書名作者《營銷管理》PhillipKotler《CrossingtheChasm》（跨越裂谷）GeoffreyA.Moore《發現利潤區》A.Slywotzky，D.Morris《市場細分》MalcolmMcDonald，IanDunbar《競爭戰略》《競爭優勢》MichaelE.Porter30推薦：參考書籍31——預測流程

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RUN培訓預測是什么？銷售合同客戶需求市場引導供給鏈客戶需求

分析開局銷售預測要貨預測銷售預測是對未來最可能的銷售水平的客

觀判斷。銷售管理

要貨預測是對未來最

可能發貨需求量的判斷訂單處理通過分析客戶需求，制定銷售預測和要貨預測，驅動公司各環節運作，最終滿足客戶需求。

3233預測有什么作用？ 預測是戰略規劃的根底、資源方案的龍頭 以預測為根底，制定公司未來的業務開展方案C-BP，驅動制定長遠開展策略、人力資源規劃、固定資產投資規劃等。在預測根底上制定銷售目標，并為此投入相應資源和展開銷售方案。分析新產品市場空間和需求，制定預測，輸入IPD流程，供產品路標等參考。驅動產能規劃、生產方案、采購方案、保證及時供貨，并控制庫存。驅動預算、銷售收入、資金方案制定。預測經營方案 市場 研發供給鏈 財務供應商計劃客戶銷售采購制造交付MKTGSALES市場時機分析預測與MM、IPD、ISC、財務等流程的接口關系MKTG市場時機分析未來5年的預測/

SALES滾動12個月預測/年度預測Forecast理解和評估市場進行市場細分執行組合分析制定業務方案C-BP調整和優化業務方案管理市場和評估績效MM市場管理概念計劃開發驗證發布生命周期

34IPD集成產品開發ISC集成供給鏈S&OP/預算/本錢C-BP/PL-BP

產品路標/PDT報告/ESS 方案生命周期預測產品預測/ESS方案執行情況預測是客戶效勞水平的重要保證 端到端的運作〔從客戶端到客戶端〕：兵馬欲動，糧草先行！前期引導技術交流方案制定標書制定技術談判宣布中標商務談判商務評審合同下單客戶收貨開局驗收客戶潛在需求滿足客戶需求立項技術小簽合同簽定采購方案加工方案采購訂單供應商供應商加工送貨到公司驗貨接收檢驗入庫倉儲管理半成品加工入庫管理訂單裝配整機測試包裝發運工程詳細進展信息 預測 生產方案信息流實物流原材料半成品成品采購周期：2~3個月10天~2周10天~2周供給商上萬種原材料 700家供給商客戶要求貨期：國內：~2周國際：~45天客戶化需求物流運作過程

3536預測出問題將會葬送公司！預測偏小預測偏大造成供貨不及時，客戶滿意度下降，喪失市場時機；預算偏小，資金準備缺乏；欠料、生產線停工；制約銷售目標的完成造成庫存積壓，資金積壓加大運作成本，侵蝕利潤預算偏大，資金準備過量，影響公司財務平安減值損失、利息損失、物料報廢損失影響新產品上市進度未來5年的預測/滾動12個月預測/年度預測預測流程對PDT工程組的需求 Forecast概念計劃開發驗證發布命周IPD集成產品開發

生生命周期預測產品定位/競爭分析/遷 移方案/ESS方案產品預測/ESS方案執行情況 期 從開發階段開始，提供新產品/部件的開發進度、路標、功能、配置、市場定位等信息，客戶遷移方案，技術競爭相關信息，以便為在TR5之后啟動ESS方案控制和預測制定做準備。 提供版本切換信息轉給計委的同時，需要知會預測人員，提前期至少3個月。 提供產品停產信息及相關政策，通過正式渠道發布給預測人員。 研發進度出現變化后特別是開發階段起到發布前的進度，需及時知會預測部門。 3738——IPD管理體系

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RUN培訓39評審、操作規范、政策指標、考核獎勵、鼓勵、報酬領導才能溝通交流決策標準

?操作上的

?戰略上的

管理體系包括：議程IPD管理體系保障IPD的有效運作

組織結構、角

色IRBIRB：：戰略與Marketing戰略與與與MarketingMarketingMarketing主管主管產品與產品與解決方解決方案主管案主管銷售與服銷售與服務主管務主管運作與交運作與交付主管付主管人力、財人力、財務主管務主管中央平臺中央平臺開發主管開發主管產品線產品線主管主管供應鏈管理供應鏈管理主管，公司主管，公司運作主管運作主管海外銷售海外銷售公司公司國內銷售國內銷售marketingmarketing全球技術全球技術戰略主管戰略主管服務主管服務主管BR&ITBR&ITZHUGUANZHUGUANCFO銷售與效勞主管人力資源主管運作與交付主管戰略與Marketing

產品與解決主管方案主管策略合作主管主管代表全球技術支援代表產品線運作

制造代表制造代表

財務代表質量主管產品線研發主管產品線銷售支持主管40IPD業務管理體系架構董事長CFO銷售與效勞主管人力資源主管運作與交付主管戰略與Marketing

產品與解決

主管

方案主管策略合作主管EMT：總裁戰略與客戶常務委員會SCSC財務代表全球技術支援代表產品線運作

質量主管財務

產品線Marketing代表

主管

產品線研發主管產品線銷售

支持主管

C-OMT-公司運作與質量會議

MC-Marketing執行委員會

SCMT/計委-供/需

財經委員會：財務預測

銷售執行會議

MC：客戶滿意度

C-QMT：質量評審IPMT：產品線總裁注：現有EMT成員分別戰略與客戶常務委員會〔SCSCS),財經管理委員會〔FMC〕和人力資源管理委員會〔HRMC〕的主任概念方案開發驗證發布生命周期C-PMTPL-PMT

ITMT功能部門

SCM

銷售

Marketing

運作

財務PL-Ops-產品線運作與會議PDTLMT41跨部門團隊是IPD集成的最正確產品開發要素之一跨部門團隊是由市場、開發、制造、采購、財務、用服等來自不同功能部門人員組成的團隊。跨部門團隊給我們帶來：–團隊關注于產品，為產品的成功負責；–團隊的決策綜合考慮各功能部門情況，使決策更全面，減少偏頗–充分利用團隊成員的跨領域知識，提高決策質量–團隊成員代表各自功能部門，保證溝通渠道的順暢，“推倒〞部門間的“墻〞“重量級〞團隊 “重量級〞團隊的功能部門代表能夠：有共同的團隊愿景；充分履行在團 隊中的職責；充分代表功能部門；充分奉獻領域“知識〞職能結構FM

DEV主管FM

SVC

FMMKT工作層職能經理〔FM〕“輕量級〞團隊結構工程經理 〔P〕 組員〔M〕組長的影響范圍PFM

DEV

M主管FM

SVC

M

FMMKT

MPFM

DEV

MIPMT

FM

SVC

M

FMMKT

M“重量級〞團隊結構?

工作任務在職能部門內完成，由職能經理協調?

權力和責任在職能經理?工程經理角色是協調人，組員是職能部門的聯絡人?次要的責任共同承擔，但權力仍然在職能經理一方?工程經理在不同部門中發揮直接的、綜合性的影響，組員完全代表的職能部門?工程的領導權及責任在工程經理及組員一方，但仍保存與原職能部門的聯系團隊的建設目標：團隊以業務為驅動，基于共同的目的，基于事實作出決策。讓團隊成為公司文化的重要組成部分。

4243——任務書開發流程〔CDP〕

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RUN培訓44目錄CDP概述活動說明定義/更新市場策略和目標市場環境分析顧客需求分析競爭分析開發盈利方案開發工程任務書及評審45產品工程任務書材料包 工程任務書材料包〔CharterPackage〕：描述市場時機，是IPD流程中產品包/解決方案決策評審點材料包〔DCPPackage〕中的一個子集。工程任務書材料包和工程任務書的目的是描述能夠贏得的市場時機，以及在產品包/解決方案開發方面如何響應市場時機。46任務書 任務書〔Charter〕：任務書〔Charter〕是工程任務書材料包最重要的局部，是工程任務書材料包的總結〔一般用4頁紙編制〕。它匯總了工程任務書材料包中的關鍵信息，它包括：工程的目標目標細分市場目標客戶競爭情況產品該要描述以及質量目標PDT核心組成員47任務書開發流程示意圖組建小組開發工程方案

匯總PL-BP中相關目標細分市場信息開工會環境分析更新目標市場/

細分市場概況

定義/更新

備選需求包定義/更新產品

包概要和定位用戶需求分析

定義/更新

銷量預測定義/更新市場 策略和目標 開發業務 盈利方案競爭分析

人力估算定義價值陳述

資源平衡 確定/更新工程精度和資源方案 組織確定PDT 核心組人選風險評估開發任務書材料包和任務書內部評審IPMT評審PMT評審PL-BPFrom

PMT48CDP中的主要團隊 任務書開發流程的關鍵團隊是PMT，PMT可以自己承擔任務書的開發，PMT也可以組建一個臨時的小組來承擔任務書的開發任務，這個臨時的小組稱為任務書開發小組，任務書開發小組是PMT非正式的外圍組，小組組長一般由PMT主任或其指定人員擔任，其他成員由PMT指定，不做正式任命。任務書開發小組具體制定任務書時，任務書制定的責任主題還是在PMT，PMT要評審任務書并對任務書質量和及時性負責。49目錄CDP概述活動說明定義/更新市場策略和目標市場環境分析顧客需求分析競爭分析開發盈利方案開發工程任務書及評審定義/更新市場策略和目標 市場策略是營銷方案中非常重要的一個局部。這局部說明如何進行產 品包市場定位。市場策略必須答復以下問題：????產品包如何適應競爭市場用什么方案在競爭中獲得市場份額如何將產品包與同類產品包區別開來產品包可以給客戶增加什么價值

市場目標是產品包瞄準的測量指標。測量指標通常是可以定量的，如收益和增加的市場份額。某些情況下，測量指標是定性指標，如加強客戶對本公司產品包的認知，奠定認識領先地位。

5051市場環境分析 市場環境分析介紹了整個市場的情況以及產品如何通過為客戶創造價值，在市場中獲得競爭地位。市場環境是作為MM流程的結果進入業務方案的。在Charter開發階段，產品包Charter應包括更偏產品包角度的市場環境。在輸出業務方案到開發Charter階段要對市場環境局部進行更新，因為在整個流程中市場環境都可能會發生變化。這些變化可能會對產品的開發產生重大的影響。例如：競爭對手在產品的開發階段發布一種新的產品。而競爭對手的新產品能夠比公司正在開發的產品更好的滿足客戶的需求，在這種情況下，就需要重新考慮是否繼續產品的開發。52市場環境分析 基于以下要素，客戶欲望需求分析進行確定客戶購置標準、客 戶欲望與需求/收集需求分析、解釋客戶欲望與需求數據、基于客 戶欲望與需求的需求優先排序、基于客戶欲望與需求的產品包需求 優先級排序的5個步驟的活動。???????????價格性能包裝License/RTU〔使用權〕可用性可擴展性/可升級性功能可獲得性可管理性容量互操作性???????????適用性應用生命周期本錢客戶環境品牌形象質量穩定性運作跟蹤記錄交付提前期售后效勞客戶關系53競爭分析 競爭分析介紹競爭對手當前提供的產品包。競爭分析的關鍵是確定競爭對手當天提供的產品包如何滿足市場需求。這些分析提供了用基準問題測試的競爭性基線，團隊將使用這些基線仔細考慮未來的產品包，公司應該保證自己的產品包至少達到基線水平。在進行分析時，團隊要考慮競爭趨勢和市場形勢兩方面情況，制定基線時，盡可能基于開展趨勢設立。54開發盈利方案 管理業務盈利方案對業務的成功至關重要。本局部構成了業務方案的一系列活動：輸入&輸出；解釋信息連接；管理市場代表核心團隊、預測和定價部門的業務規劃員之間的關系，使他們在更新和維護業務方案過程中完成各自的角色。55PDT經理選拔程序

開始提出PDT經理選拔需求

PMT

PDT經理需求信息發出選拔通知IPMT執行秘書PDT經理選拔通知啟動PDT經理選拔

相關干部

推薦候選人相關PDT經理管理部門

面試

面試小組PDT經理人選審核

相關干部PDT經理任命文件會簽

IPMT執行秘書PDT經理任命

IPMT主任結束PDT經理候選

人推薦材料

面試結果PDT經理人選PDT經理任命會簽文件PDT經理任命通知合格？

是否否

合格？

是工程任務書評審 IPMT按以下準那么評審任務書，只有通過評審，IPMT才會組建PDT，啟 動產品的開發。從而PMT規劃的產品正式進入IPD流程。我們想做這件事情嗎？策略篩選資源/能力篩選決策標準財務評估組合的前后關系通過通過通過通過我們是否有能力做這件事？是否有吸引力？我們是否有競爭力？在財務上是否有意義？是否提高整個組合的水平？

56PDT任務書認為該產品具有戰略意義，具有競爭力，可以獲得所需的資源，可以取得財務上的成功，并且有助于改善公司的整體組合。授予：PDT假設是然后57——IPD概念、方案階段流程介紹

DRY

RUN培訓58IPD流程采用VISIO

DESIGNFLOW圖詳細描述IPD流程采用VISIO

DESIGNFLOW圖詳細描述，緊密相關的幾個文件是：Pocket

Card角色和職責活動描述工程方案和模板概念階段的目標、關注點和交付目標： 對產品時機的總體吸引力及是否符合公司的總體策略作出快速評估關注： 主要關注于分析市場時機，確定一個最優實現方案/框架概念，包括 估計的財務結果、成功的理由及風險。 評估是基于有效的假設，而不是詳細的數據 ?假設概念得到批準，那么在方案階段將對假設進行證實 ?假設概念沒有得到批準，那么不浪費資源交付： 初步的業務方案 端到端1/2級工程方案 產品包需求、設計需求和產品概念 59概念計劃開發驗證發布生命周期概念階段有以下幾個關鍵活動

IPMTPDT接受工程 Charter 和組建 PDT工程開工和制定概 念階段 方案共同開發產品包需求，設計需求和產品概念并進行技術各功能領域并行開發各自領

域的E2E?級方案及其策略 共同開發 概念決策評審材料： 初步的業 務方案和E2E1/2級 工程方案概念決策評審

評審1擴展組

6-8周

60方案階段的目標、關注點和交付概念計劃開發驗證發布生命周期目標： 清晰的定義產品及競爭優勢，理解業務方案，制定工程方案及資源方案，確保 風險可以被合理的管理關注： 開發最終的產品方案〔初步產品包方案的擴充〕，這一最終方案定義了產品、 市場需求及需要的各個業務部門支持 ?評估是基于事實數據〔而不是假設〕，因此： ?假設方案得到批準，那么團隊將與IPMT簽定一個合同來完成產品交付 ?假設方案沒有得到批準，那么不會浪費資源 對概念階段的假設進行證實 通過與IPMT達成的“合同式〞協議，PDT得到授權 ?在工程每個后續階段的目標及整個工程的目標上達成共識交付： 最終業務方案 工程合同 產品規格 端到端3/4級工程方案 生命周期方案 6162PDT擴展組確定、分配、增加擴展組成

員

概要設計

并進行技術評審3，

并行開發

功能領域的E2E方案 共同開發 DCP材料： 業務方案、工程方案 、合同方案階段有5個主要活動，方案DCP為方案階段結束點 IPMT 概念決策評審共同制定計劃階段方案 系統設計和 規格制定、進行技術評審2

10-12

周63——系統設計概要

DRY

RUN培訓64什么是系統？形?

由獨立的、可區分開的元素組成?

復雜；不能簡單地想象出來?

可定義的結構和相互聯接關系?

有一定界限；有輸入和輸出功能?是一個過程〔process〕……它做某一件事情；它不是了無生機的；例子 一個建筑物的鋼架結構及地基或州際高速公路的物理結構包含了前四個特性，但它們不是系統；它們什么事情也不做，只是“坐〞在那里，它們本身沒有動力，也沒有自運作特性。但當把構建它們的對象加進去時，這些結構就成為了一個總體系統的一局部。將人、車輛、加油站、交通規那么〔及其實施〕一起加進來以后，高速公路就變成了一個可以運輸人和貨物的高速公路系統。65錢學森對系統的定義“極其復雜的研究對象稱為系統，即相互作用和相互依賴的假設干組成局部結合成的具有特定功能的游記整體，而且這個系統又是它所附屬的更大系統的組成局部〞。錢學森的定義說明了以下兩點：

?

系統的問題實質上是復雜性問題

?

系統的研究具有整體性系統工程的目的生產空氣動力學

結構推進器

導航器 控制器系統工程起到技術“膠水〞的作用： ?使不同的設計/子系統共同運作，并確保組合起來的系統作為一個 整體具有適當的性能。 66系統工程結果工程管理系統工程負責產品技術相關的所有方面

67系統工程扮演著技術分配與集成的角色

用戶Marketing硬件開發軟件開發結構開發系統工程

……采購技術支持工程方案需求與規格

制造需求與規格規格公共元件/組件需求

需求需求分析系統分析68需求分析系統分析

需求循環

功能分析

設計循環

驗證

設計綜合需求分析和功能分析有可能存在反復

需求分析完成后進入功能分析從功能分析有時也要回到需求分析功能分析和設計綜合也有可能存在反復

功能分析完成后進入設計綜合

從設計綜合有時也要回到功能分析主要的系統工程方法

輸入輸出69系統工程考慮的系統層次由PDT開發的一個產品的R版本

組成該R版本產品的多個具有一SystemModuleUnitSubSystem

Module

Unit

Component 定用戶可見功能的獨立物理實 體，如機框，操作維護系統等 由3-10人組成的工程組進行開發的 具有明確規格要求的軟硬件，如單 板PCB，大規模邏輯，主控軟件，算 法軟件等ComponentSubSystem

SystemBlock系統構件、系統分解結構和系統架構70系統工程師在概念階段進行需求分析

首先要了解為什么需要這一系統

產品包需求驗證、分析和整理然后確定

想做什么

定義設計需求然后具體明確怎么做才能夠完成這一工作定義和評估備選概念然后確定實施細節 設計該要〔系統架構/設計規格/各子工程詳細需求〕實施最終確定開發這一工作將完成得

多好評估及設計驗證概念階段不要從這里

開始！！名稱描述主成功場景1.用戶輸入被叫號碼，按下呼叫鍵：手機隨時顯示按鍵信息和當前狀態2.手機向基站發送摘機信號3.基站應答手機，基站向手機發送被叫鈴音4.基站向手機發送連接成功信號，建立話音通道5.手機顯示連接建立，手機傳送話音6.用戶通話7.用戶按下掛斷鍵8.手機向基站發送掛機信號9.手機顯示主畫面10.基站應答手機擴展分支a.任何時候，手機檢測到電池電力不足：手機顯示……（略）1.用戶按下取消鍵<——在步驟1時發生的第1個異常條件①手機返回主界面，結束<——異常的處理2.來電呼入：<——在步驟1時發生的第2個異常條件①手機顯示來電號碼②用戶按下接聽鍵③……略3a.……略71需求分析例如-“主叫〞的操作場景用戶摘掛機子系統撥號系統鍵盤系統手柄〔LCD〕 72振鈴子系統音頻處理

子系統電源子系統設計輸出綜合例如-系統架構圖〔物理架構〕 系統架構是系統在其環境中的最高層概念 從整體到局部的最高層次的劃分 建造一個系統所作出的最高層次的、以后難以更改的商業的和技術的決定 通過組成系統的構件、連接及其約束來描述系統架構 接口機械接口鍵盤總線

顯示總線顯示子系統手柄線用戶線用戶線用戶線機械接口

用戶線

摘掛機信號線數據總線

主控73系統設計的輔助方法：系統分析系統分析是一種正規決策方法，通過檢查相關的目標，定量比較各選項的綜合優劣，包括本錢，性能，風險，進度等因素，幫助系統工程師在系統設計過程中做出最優的選擇。它包括兩個主要活動：權衡分析和有效性分析74——業務方案開發

DRY

RUN培訓集中式模式分布式模式優點進度計劃的制定比較容易計劃控制的權限高度集中團隊成員間的溝通更為容易對各種項目需求的響應更快優點將不同層次、不同內容的計劃授權給最合適的個人或部門來管理功能部門經理能夠更好的分析他們的計劃，并識別各種潛在問題對大型項目，一旦計劃正確建立，分布管理比集中管理更為容易缺點項目組最好集中辦公大項目的活動層次較多，管理難度大項目經理或項目管理團隊必須有很強的項目管理技能缺點由于分級分層，項目計劃需要較長時間來建立溝通問題可能阻礙項目進展（如硬件與裝備）75集中式與分布式方案的優缺點76集中式模式適用于…… 工程范圍小，集中辦公的PDT 一個管理推行工程的工程管理辦公室 一個管理變革工程的變革團隊財務開發

采購技術支援制造

市場PDT經理

POP分布式方案適用于……軟件系統測試軟件設計硬件設計硬件系統測試開發財務采購市場技術支援制造PDT經理POP功能部門

團隊擴展組對于一個大型、復雜、團隊分散在多個地點的工程，分布式模式更適用于工程進度的執行和管理

77

PDT管理所有方面決策的權力，承諾履行合同研發PDT核心組成員支持PDT與PDT成員協同工作承諾履行合同擴展組支持功能團隊與功能部門協同工作承諾履行功能部門合同78根據工程的特點，PDT可選擇適宜的方案模式地域：異地開發工程建議選擇分布式工程規模：較大規模的工程建議選擇分布式工程管理技能：如果各級管理者有很好的工程管理技能，可能采用分布式的進度方案管理模式，否那么，建議集中管理。PDT的習慣和經驗：PDT中某一類似工程采用某一種進度管理模式效果很好，建議新工程仍采用這種管理模式。79合同管理業務方案書擬定合同簽署合同簽署、歸檔進入PBCPCR刷新合同匯總、報告、PL-IPMT

Metrics〔后續執行〕PDT

Metrics〔整體回憶〕數據提取TPMTTPMT秘書LPDT/PDT

核心組溝通PDCPADCPGA80業務方案結構概述附件：組合與工程概述市場分析產品包描述上市策略和方案功能領域策略和方案業務盈利方案財務分析81功能領域策略和方案研發策略和方案 –重用性分析〔S/W&H/W〕 –CBB分析 –UCD策略 –市場準入測試方案 –OEM和對個合作 –知識產權與專利 –信息平安方案技術支援策略和方案采購策略和方案 –采購策略 –供給商和物料選擇方案制造方案質量方案與質量目標 概述附件： 組合與工程概述 市場分析 產品包描述 上市策略和方案 功能領域策略和方案 業務盈利方案 財務分析82財務分析損益表本工程研發費用預算本工程的研發費用與收入的歸屬目標本錢預測及物料本錢預測技術支持收入及本錢 概述附件： 組合與工程概述 市場分析 產品包描述 上市策略和方案 功能領域策略和方案 業務盈利方案 財務分析如何向IPMT說清楚你的投資Idea任務書〔保存〕產品開發進度、團隊、質量市場概述業務盈利方案產品描述及客戶需求產品包的范圍、進度、資源、生產率財務預算差異說明盈虧分析資源、溝通結果、風險分析建議、IPMT團隊 83 概述附件： 組合與工程概述 市場分析 產品包描述 上市策略和方案 功能領域策略和方案 業務盈利方案 財務分析情況發生了變化，我們該怎么辦？ 工程方案的任何更改都要通過書面形式來進行CharterCDCPPDCPPCREDCPADCPConcept

Phase

PlanPhaseDevelop

PhaseQualify

PhaseLaunch

PhaseLife

CycleManagement

PhaseTR1

TR2TR3TR4TR4A

TR5

TR6原那么上TR4A之后不再批準 PCR 8485如何獲得批準TDT/PDT批準其自身的PCR〔方案更改請求〕的權限，取決于對O/SBP、方案DCP合同的影響以及ITMT/IPMT給TDT/PDT的授權

在獲得批準的偏差范圍之內，TDT/PDT自己進行決策需要IPMT決策：更改了方案DCP批準的O/SBP中規定的范圍〔增加/取消任何需求〕更改了方案DCP合同中承諾的任何關鍵日期更改了方案DCP批準的O/SBP承諾的資源需求，和/或方案DCP合同中承諾的預算，且變更超出了批準的偏差范圍86EDCP匯報膠片

更改描述更改原因或理由對業務和/或財務的影響分析風險與對策溝通、PDT建議、執行更改時期DCP附件 EDCPDCP附件： 組合與工程概述 市場分析 產品包描述 上市策略和方案 功能領域策略和方案 業務盈利方案 財務分析87PCR匯報膠片早期銷售市場需求概述PDT狀況概述ESS早期銷售準備就緒情況ESS的財務概述ESS的風險建議DCP附件 DCRDCR附件： 組合與工程概述 市場分析 產品包描述 上市策略和方案 功能領域策略和方案 業務盈利方案 財務分析88

Dry

Run培訓——IPD開發、驗證、發布階段流程介紹開發階段目標、關注點目標 –設計產品，并將在經過批準的最終業務方案中的技術開發、制造及行銷策略和方案 進行集成關注 –確保產品定位為市場上成功 審視市場及客戶需求，重點關注變化情況 審視產品及財務假設，重點關注變化情況 –設計和集成滿足產品規格的產品 –準備和構建產品原型 –確保制造準備就緒 明確、處理及減少風險和非確定性因素至可接受的水平 確保產品具有可制造性 準備發布工藝文檔 –驗證方案階段的假設 89概念開發驗證發布生命周期方案開發階段主要活動 核心組對工程進行管理和監控 SE管理更改、進行設計檢查、知識產權分析、產品數據準 確性管理與齊套開發階段開工開始EC

發布管

理

詳細設計、開發、單元測試/資

料開發、翻譯和

技術評審4SDV和技

術評審4

SIT和技術評

審5非研發工能領域的持續活動

90驗證階段的目標、關注點●目標 ■進行必要的設計更改來使產品符合需求，驗證產品，發布最終的產品規格及相關文檔●關注 ■確保產品在市場上成功 -審視市場及客戶需求，關注變化情況 -審視產品及財務假設，關注變化情況 -審視發布方案及銷售使能器〔salesenablers〕狀態 ■確保產品功能滿足要求 -形成最終的產品規格 -修改設計，以滿足規格要求 ■確保制造準備就緒 -確定最終的工藝文檔 -確認是否已驗證供給商 -驗證制造工藝 ■證實開發階段的假設 91概念開發驗證發布生命周期方案驗證階段的主要活動：SVT、Beta測試、認證和標桿測試、技術評審6、發布準備評估和可獲得性決策評審PDT核心組繼續對工程進行管理和監控 SE繼續管理更改和進行設計檢查

SVT和

內部認證/標桿

測試

BETA測試、

外部系統認證/標桿測試、

SVT2功能領域的持續活動

92

提供技

最終術

產品評

配置審

給定

6

單履

行

開始

執行

ESP(可選)發布準備評估準備可獲得性決策評審材料可獲得性決策評審技術評

審5發布階段發布階段目標、關注點目標發布產品并制造足夠數量的滿足客戶在性能、功能、可靠性及本錢目標等方面的需求的產品關注對制造準備方案進行驗證評估市場發布方案并進行必要的修改證實驗證階段的假設 93概念開發驗證發布生命周期方案94發布階段主要活動PDT核心組繼續對工程進行管理和監控(PDT核心組) Beta測試退出檢查〔TE〕切換到制造操作(MOPS)RampUp生產(MOPS)ESP活動(SE、TSS、MOPS、FF、MSE,UCD) 完成 發布 準備/ 透露/ 培訓〔IMC〕 數據庫〔POP〕進行工程結束經驗制定和教訓總結溝通GA (LPDT),確認通關閉工程知(LPDT)發布產品

包與GA

時間點(MKTPD

T)通過可獲得性

DCP發布階段向PDT和銷售發布發布價格〔MKTPDT〕 確定發布材料包〔IMC〕和辦事處/地區局部發營銷/銷售資料(MSE) 確定發布材料包〔IMC〕 確定發布材料包〔IMC〕向PDT和銷售發布發布價格〔MKTPDT〕切換到制造操作(MOPS)Ramp

Up

生產(MOPS)向PDT和銷售發布發布價格〔MKTPDT〕UCD基線評估(UCD)執行GA

活動(MKTP

DT)監控銷售和客戶〔MSE〕規格（功能、性能、結構）產品數據采購制造造((含工藝、裝備備))資料技術支援定價和配置器可獲得性（流程要TR4模塊、單板及功能完成并進行了調測開發物料采購啟動求）不能發貨TR4A系統級的功能測試完成、少量的性能已經測試，產品穩定性和可靠性不能保障BOM發布試制物料到達啟動試制，工藝文件初步歸檔資料開發完成確定銷售模型不能發貨TR5系統級的功能、性完成內部測試，但沒有進行認證測試和外部測試維護更新BOM選定最終供應商，批量物料采購工藝裝備完成開發，并部分驗證資料測試完成進行可服務性、可安裝性的測試，培訓完成初步完成配置器的開發和測試少量早期發貨（BETA和EDCP之后）TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6產品需求、產品概念產品級規格概要設計詳細設計、BBFV測試結果原型機的質量SDV結果和初始產品的準備情況初始產品的質量(SIT結果)BETA、制造系統驗證、認證和標桿測試結果95系統成熟演進過程概念開發驗證發布方案任務書CharterCDCPPDCPADCPTR1TR3TR4TR4ATR2TR5TR6IPMT(集成組合管理團隊）SE（系統工程師）MOPS（制造操作專員）LPDT（PDT經理）EE（硬件工程師）PP（制造—試產專員）FPDT（財務PDT核心組成員）SWE（軟件工程師）AME（制造—高級制造工程師）RDPDT（R&DPDT核心組成員）ME（機械電氣工程PRO（采購專員）TSPDT（技術支持PDT核心組成員）IDE（工業設計師）FF（訂單履行專員）MNFPDT（制造PDT核心組成員）UCD（UCD設計師）RME（需求管理工程師）PROPDT（采購PDT核心組成員）TE（測試工程師）BP（業務規劃員）MKTPDT（市場PDT核心組成員）TD（資料開發專員）IMC（整合營銷傳播人員）PQA（產品質量保證人員）TSS（技術支持專員）MSE（市場支持工程師）POP（項目操作員）96IPD端到端流程的角色97

Dry

Run培訓——產品開發CNRTIBT根本思想-漸增構建 漸增構建：功能逐步增加，逐步測試，一次只合入較小的功能了集 后面Build在前面Build測試穩定后才開始 更容易定位和解決問題不要等到所有功能模塊準備好就開始測試

Time

4Functions711101332331262Build

A

VPSIAGCLBuild

H

OSBuild

C

DB

Build

D

H2Build

B

Q9Build

MBuild

L

BIBuild

K

MCBuild

JBuild

IBuild

N

VK

H2每個Build增

加的模塊

VRBuild

E

Build

F

Build

G

SP

每個Build增加的特性

SmallChangeMediumChange

LargeChangeVery

large

ChangeExample

from

IBT

Pilot

Project

9899開發階段BBFV/SDV和TR的關系SITSITTR4,Transfer

to

TestTR4TR4TR4aTR5TR4aBuild

a

Build

bModule

(s)

Build

cTR4

Build

d

TR4Build

eBeta

TestNotes:

This

Diagram

doesn’t

show

the

specific

Module

and

Building

Block

Exit

Criteria

or

TR4ATR4,Transfer

to

Test

BB

(s)

Building

BlockIntegrate

TestOne

or

Multi

Modules

S/W

or

Module

H/W

Level

Develop

Validation

IPD

BPE

A

Build

System

LevelVerification

SDVBBFV

SDV和Build的活動

對每個Build都要進行BBFV和SDV的活動TR4和TR4A是基于Build的技術評審 進行初始產品測試〔SIT〕的Build必須進行 TR4A 每個Build進行功能驗證〔SDV〕之前需要進 行TR4測試過程概覽〔PTM〕CHARTERTR1TR2TR3TR4TR4aTR5TR6DesignSpecificationOffering

Req.Design

Req.

Module(IPD-CMM)

Define

Testability

Req.

Product(IPD-PTM)

Product

Test

Req.

Analysis

C&T

Plan

General

Test

Strategy

Test

Scheme

DesignBBFVSRS/STPHLD/ITP

LLD/UTP

Coding

Test

Implementation(Cases/Platform/Tools/Scripts)

100UTITSTRelease

&AT

SVT

SIT

Report

SIT

SDV

Report

SDVProjectSVT

Report類量缺陷分析子流程缺陷分析工具信觸息發因缺陷管理支撐工具用例管理分析工具

工作日志庫

缺陷電子流101PTM流程的系統架構 從空間結構來看，IPD-PTM流程可以分為三個層次、兩個保障，如以下圖所示：產品開發方案/系統工程管理質量保證子流程測試人力資源/測試技術管理 產品測試管理子流程〔方案管理、策略管理、風險管理、缺陷管理〕 測試過程管理電子流產品測試文件夾測試配置管理產品計劃構建策略人力調配組織目標技術信息測試進度測試策略過程能力技術資料過

程

能

力度量子流程

度量工具

工

作

量

、

規模素-策略產品缺陷統計缺、陷進度 產品測試工程子流程〔測試分析與設計、測試執行〕產品質量各

質缺陷狀態質量保證方案質量保證信息配置狀態信息

配置項信息質量保證方案質量保證方案質量保證方案 缺 陷 統 計質量保證方案測試計劃監控測試策略監控決策管理層業務執行層

配置項信息主要目的在客戶環境中進行產品測試，驗證需求功能范圍產品所有功能的全集或者子集批準（在PDCP通過IPMT決策）PDT自主決定，遵循Beta進入標準時間點一般在TR6之前和TR5之后誰負責TE（測試工程師）誰提供服務支持研發負責，在升級到GA版本后移交給技術支持硬件要求最好是最終的硬件，最少達到SIT級軟件要求SIT級外部溝通要求在PDCP之后透露給Beta計劃中選定的客戶對開發和制造進度的影響可能較小，可以與SVT并行（如果獲得PDCP批準，可與SIT并行），數量和時間安排必須在PDCP承諾102BETA測試流程的主要特點制定局點試驗局測試用例103TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6資料開發 方案試驗局驗 證方案試驗局客戶效勞支 持方案試驗局

策略試驗局技術方案試驗局測 試設計試驗局可效勞性測 試用例試驗局開局評

審現場安裝調測

/局點測

試組織局點總結

評審

局點總結和

維護移交試驗局評

估成立試驗局工作組并組織開

工會

試驗局安裝

前檢查確定實驗局客戶簽訂試驗提供客戶關系支撐

局協議備貨發貨局點測試局點升級到GA級產品

局點

責任移交RDPDTSETETSSMKTEMFGPDT/PPTD試驗局〔Beta〕流程框架介紹 BETATEST將早期銷售產品升級到最終產品水平ESSTR6(Beta)TR5(Beta)TR4A功能全集軟件硬件

如果需要ESP，TR6

之后像管理ESP一樣

管理早期客戶銷售早期銷售支持GA級產品

ESPESSBeta方案決策評審早期銷售決

策評審可獲得性

DCPGAEDCP=早期銷售支持決策評審ESS

=早期銷售支持

104ESP105產品功能子集的早期銷售支持向客戶銷售將早期發貨的局點升級為最終量產級TR6TR4ATR4功能全集方案DCP可獲得性

DCPGAEDCP=早期銷售支持DCPTR4TR4’’TR5’’ESS1

TR5TR4’TR4’ATR5’E