第七章組織設計《管理學》教程配套課件/主編：仲崇高1《管理學》

羅馬天主教會的例子說明，選擇合適的組織結構，對組織的生存和發展具有極其重要的意義。2《管理學》“州總其統，郡舉其綱，縣理其目，各職守不得相干，治之經也。”

——《傅子·安民》組織設計恪守適用原則知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。知足者富。強行者有志。3《管理學》目錄第一節組織設計的任務與影響因素第二節組織設計的程序第三節經典的組織結構本章復習題4《管理學》第一節組織設計的任務與影響因素組織的功能組織結構的含義與特征組織設計的任務組織設計的原則影響組織設計的因素5《管理學》組織的功能分配工作。組織能力的培養。確定責權關系，促進溝通與協調。構建分工協作體系，提高效率和工作的質量。6《管理學》組織工作分配任務確定責權關系構建分工協作體系組織能力培養支撐企業發展成長表層功能←────→深層功能圖7.1組織管理工作功能層次結構示意圖7《管理學》第一節組織設計的任務與影響因素組織的功能組織結構的含義與特征組織設計的任務組織設計的原則影響組織設計的因素8《管理學》組織結構的含義組織結構的本質是職工的分工合作關系。組織結構的核心內容是權責利關系的劃分。組織結構設計的出發點與依據是目標。組織結構的特征復雜性是指每一個組織內部的專業化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系所存在著的巨大差別性。規范性是指組織需要靠制定規章制度以及程序化、標準化的工作，規范性地引導員工的行為。集權性是指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。9《管理學》第一節組織設計的任務與影響因素組織的功能組織結構的含義與特征組織設計的任務組織設計的原則影響組織設計的因素10《管理學》“組織職能的目的是設計和維持一種職務結構，以便人們能為實現組織的目標而有效地工作。組織結構必須反映企業的目標和計劃、管理人員可利用的職權、企業所處的環境條件（經濟的、技術的、政治的、社會的以及倫理的條件），同時必須為組織配備恰當的人員。——哈羅德·孔茨11《管理學》組織設計的任務組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。組織設計者需要完成的工作職能與職務的分析與設計部門設計層級設計12《管理學》第一節組織設計的任務與影響因素組織的功能組織結構的含義與特征組織設計的任務組織設計的原則影響組織設計的因素13《管理學》組織設計的原則統一指揮原則統一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。

控制幅度原則控制幅度原則是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數應該有一定的控制限度，并且應該是有效的。伍德沃德認為，中級以上管理人員的管理幅度為7最理想，最有效；高層管理人員的管理幅度大于或小于7都不理想，其效率也差。權責對等原則組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力。柔性經濟原則所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環境的變化而進行靈活調整和變動的。14《管理學》表7.1管理幅度與管理層次的關系nNnN12345161844100678…2224901080…15《管理學》第一節組織設計的任務與影響因素組織的功能組織結構的含義與特征組織設計的任務組織設計的原則影響組織設計的因素16《管理學》組織戰略和組織結構戰略是事關組織的全局的長遠謀劃，它規定了組織的目標。組織結構是實現這些組織目標的重要手段，因此組織結構必須服從組織戰略要求。不同的組織戰略要求不同的組織結構，組織結構必須根據戰略的調整而調整。技術和組織結構組織需要采取一定的技術將投入轉換為產出。查爾斯·佩羅（CharlesPerrow）研究了知識技術對組織結構的影響。佩羅指出，越是常規的技術，組織結構往往更加正規化和集權化；越是非常規的技術，組織往往采用結構更加靈活、更加分權化有機式組織。17《管理學》邁爾斯和斯諾《組織的戰略、結構和程序》戰略目標環境組織結構特征防守型戰略追求穩定和效益相對穩定的嚴格控制，專業化分工程度高，規范化程度高，規章制度多，集權程度高進攻型戰略追求快速，靈活反應動蕩而復雜的松散型結構，勞動分工程度低，規范程度低，規章制度少，分權化分析性戰略追求穩定效益和靈活相結合變化的適度集權控制，對現有的活動實行嚴格控制，但對一部分部門采用讓其分權或相對獨立自主的方式，組織結構采用一部分有機，一部分機械式18《管理學》表7.2技術對組織結構的影響結構特點技術單件生產大量生產連續生產1.管理層次的數量3462.監督人員的管理跨度2348153.直接/間接勞動比率9∶14∶11∶14.管理人員/總人數比率低中高5.工人的技能水平高低高6.規范化程序低高低7.集權化程度低高低8.口頭溝通程度高低高9.書面溝通程度低高低總體結構有機機械有機19《管理學》組織規模和組織結構組織規模對管理者的工作有很大影響，當組織規模擴展時，協調的問題也隨之增多，組織結構將會發生明顯的變化。大型組織比小型組織具有更高程度的正規化、復雜化和分權化。但是，規模對組織結構的影響并不是線性的。隨著組織的擴大，規模對組織結構的影響越來越小。伍德沃德①規模越大，工作越專業化②規模越大，標準操作化程序和制度越健全(麥當勞選址）③規模越大，分權程度越高返回目錄20《管理學》組織環境與組織結構環境也是影響組織結構的重要因素。現代企業經營環境一般都是不確定的。組織環境對組織結構的影響，使管理者傾向于采用扁平化的組織結構，并將組織改組為精干、快速和靈活的有機式組織。

伯恩斯和斯托克《管理之革新》①機械式組織結構②有機式組織結構勞倫斯和洛希《組織與環境》分化式組織結構整體式組織結構21《管理學》第二節組織設計的程序勞動分工部門化層級化協調22《管理學》勞動分工勞動分工是組織設計的前提和關鍵。管理者在這一階段的主要任務是決定如何進行分工和分工到何種程度。只有科學的勞動分工，才能提高組織運行的效能，從而有助于組織目標的實現。勞動分工曾被認為是增加生產效率的一個不盡的源泉，這個結論在當時專業化還沒有得到普遍推廣的情況下無疑是正確的。23《管理學》第二節組織設計的程序勞動分工部門化層級化協調24《管理學》部門化職能部門化職能部門是一種傳統而基本的組織形式。職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。產品或服務部門化在品種單一、規模較小的企業，按職能進行組織分工是理想的部門化劃分形式。地域部門化地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動。25《管理學》顧客部門化顧客部門化就是根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。在激烈的市場競爭中，顧客的需求導向越來越明顯，企業應當在滿足市場顧客需求的同時，努力創造顧客的未來需求，顧客部門化順應了需求發展的這種趨勢。流程部門化流程部門化就是按照工作或業務流程來組織業務活動。人員、材料、設備比較集中或業務流程比較連續緊密是流程部門化的實現基礎。例如，一家發電廠的生產流程會經過燃煤輸送、鍋爐燃燒、汽輪機沖動、電力輸出、電力配送等幾個主要過程。26《管理學》第二節組織設計的程序勞動分工部門化層級化協調27《管理學》組織的層級化的定義組織的層級化是指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理成一個能夠對內外環要求做出動態反應的有效組織結構形式。組織的層級化的核心任務確定完成任務需要設定的層級數目，而有效的管理幅度是決定組織中層級數目的最基本因素。兩種基本的組織結構形態扁平式的組織結構形態。錐型式的組織結構形態。28《管理學》第二節組織設計的程序勞動分工部門化層級化協調29《管理學》協調的定義所謂協調就是將獨立的個體和單位的活動整合到為實現共同的目標而齊心努力的活動中去。調節的分類橫向協調與縱向協調。協調的目標協調的目標在于使得管理者的工作方向保持一致并確保整個組織過程有助于組織目標的最后達成。30《管理學》協調的原則政令統一原則政令統一是亨利·法約爾總結的管理十四原則之一。命令鏈原則這是法約爾另一條管理原則，又被人稱作“梯度原則”(ScalarChain)，是指組織中的權力鏈從頂端開始，不間斷地授給組織的最下端。委員會常見的組織協調方法還有譬如建立委員會。返回目錄31《管理學》第三節經典的組織結構直線型結構直線職能型結構事業部型結構矩陣型結構網絡型結構32《管理學》直線型結構的特點直線型組織結構是最古老、最簡單的一種組織結構形式。優點：結構比較簡單、權力集中、權責分明、命令統一、溝通簡捷、決策迅速、比較容易維護紀律和秩序。缺點：管理比較簡單粗放，因為個人的知識及能力有限而難以深入、細致、周到地考慮所有管理問題。部門間的橫向聯系與協調比較差，難以在組織內部培養出全能型、熟悉組織情況的管理者。以制造企業為例，直線型組織的結構如圖7.2所示。33《管理學》廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖7.2直線結構34《管理學》第三節經典的組織結構直線型結構直線職能型結構事業部型結構矩陣型結構網絡型結構35《管理學》直線職能型結構的特點直線職能型組織結構是對直線組織結構的改進。優點：保證了集中統一指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。其職能高度集中、職責清楚、秩序井然、工作效率高，組織有較高的穩定性。缺點：會導致下級部門主動性和積極性的發揮受到限制。自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作容易重復。當職能參謀部門和直線部門之間目標不一致時，容易產生矛盾，使上層主管的協調工作量增大。整個組織系統的適應性較差，缺乏彈性，對新情況不能及時作出反應。增加管理費用。36《管理學》廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組圖7.3直線職能結構37《管理學》第三節經典的組織結構直線型結構直線職能型結構事業部型結構矩陣型結構網絡型結構38《管理學》事業部型結構的特點事業部型組織結構是在產品部門化基礎上建立起來的。通用汽車公司總裁瓦格納提出優點：適應性和穩定性強。有利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于組織的戰略決策和長期規劃。有利于調動各事業部的積極性和主動性。有利于公司對各事業部的績效進行考評。缺點：管理人員浪費。各事業部之間要進行人員互換就比較困難，相互支援較差。各事業部間獨立的經濟利益會引起相互間激烈的競爭，可能發生內耗。忽視整個組織的利益、協調較困難的情況，也可能出現架空領導的現象，從而減弱對事業部的控制。39《管理學》采購處生產處財務處總經理事業部甲事業部乙事業部丙事業部丁事業部戊市場處A車間B車間圖7.4事業部結構40《管理學》第三節經典的組織結構直線型結構直線職能型結構事業部型結構矩陣型結構網絡型結構41《管理學》矩陣型結構的特點這是一種把按職能劃分部門的方法同按產品和服務劃分部門的方法結合起來的組織形式。優點：靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，并且有利于開發新技術、新產品和激發組織成員的創造性。缺點：組織結構穩定性較差，雙重職權關系容易引起沖突，同時還可能導致項目經理過多、機構臃腫的弊端。42《管理學》人事部市場部總經理A產品部研發部生產部財務部B產品部C產品部圖7.5矩陣型結構43《管理學》第三節經典的組織結構直線型結構直線職能型結構事業部型結構矩陣型結構網絡型結構44《管理學》網絡型組織結構的特點網絡型組織是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構。優點：這種結構可使企業減少行政開支，具有較強的應變能力。缺點：缺點是總公司對各承包公司控制能力有限。45《管理學》項目管理小組獨立的研發和咨詢機構制造廠商廣告代理商獨立分銷商圖7.6網絡型組織結構返回目錄46《管理學》杜邦公司

一．成功的單人決策

歷史上的杜邦家族是法國的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建立了火藥廠。由于伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他一起工作的又是法國化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰爭的需要，工廠很快站住了腳，并發展了起來。

整個19世紀，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利用“鐵腕”統治著公司。他實行的管理方式，被人稱為“凱撒型經營管理”。公司的所有主要決策和許多細微的決策都要他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監督公司的好幾百家經銷商。在每次會議上，總是他發問，別人回答。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但后來亨利卻使公司成為此行業的首領。

在亨利時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要因為：(1)公司規模不大，直到1902年合資時才2400萬美元；(2)經營產品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產品質量占了絕對優勢，競爭者難以超越；(4)市場變化不復雜。單人決策之所以取得了較高的成效，這與將軍非凡的精力也是分不開的。直到72歲，亨利仍不要秘書的幫助，任職期間，他親自寫的信不下25萬封。

問題1：如果你是他的繼承人，你認為你能勝任嗎？

47《管理學》二．集團式經營的首創

集團是經營最主要的特點是建立了“執行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會來執行，董事長兼任執行委員會主席。1918年時，執行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡大多在40歲上下。

公司建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造和人事等工作。

這種管理方式，權力高度集中，實行統一指揮，垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦的發展。20世紀初，杜邦公司生產的5種炸藥占當時全國總產量的64-74%。生產無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰中，協約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產到1918年增加到3億美元。

問題2：請問以上描述的是：

A．直線職能式B．網絡式

C．矩陣式D．事業部式

48《管理學》三．充分適應市場的體制

但一戰后，杜邦每次收購其他公司后都嚴重虧損。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業出現了所謂的存貨危機。這使人們認識到：企業需要一種能力，即易于根據市場需求的變化改變商品流量的能力，即對組織結構的彈性需求。

于是杜邦在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產、銷售、采購等。在各分部下，有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部獨立核算，分部經理可以獨立自主地統管所屬部門的采購、生產和銷售。

在這種形式的組織機構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協調從供給者至消費者的過程，使供、產、銷一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使它們的產品流量與波動需求相適應。

這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產的75%－100%，壟斷了合成氨，而且在30年代以后，杜邦公司還能以新戰略參加競爭，那就是致力于發展新產品，壟斷新的化學產品生產。從20世紀30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學工業新產品有：合成橡膠尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉向氫彈生產。

問題3：你認為這種模式的最大缺點是什么？你會如何改進？

49《管理學》事業部制缺陷a容易造成機構重疊，管理人員膨脹b各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。50《管理學》四．新的體制

60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰，道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成為勁敵。以至于1960－1972年，在美國消費物價指數上升4%、批發物價指數上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉到洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。

1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。他還擔任著董事長及財務委員會議長。公司新的經營戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，開發新的產品品種，穩住國內勢力范圍，爭取巨額利潤。

問題4：1962年，公司新的經營戰略是：

A．穩定B.發展

B.緊縮D.一元化

51《管理學》

而杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務，甚至實行同族通婚，以防家族財產外溢。在龐大的管理等級體系中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，已經沒有發言權。

問題5：.如果你是科普蘭，你會辭去總經理、董事長及財務委員會議長的職務嗎？

問題6：杜邦公司成功的秘訣之一是：

A．保持公司的組織機構不變

B．分權制

C．家族的統治

D.公司的組織機構主動適應公司發展的需要

52《管理學》案例:新新廣告公司

新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業務來說，具體工作內容：

1.與老顧客建立固定聯系，搜尋新顧客；

2.對承攬的廣告業務進行文字創作和藝術創作；

3.對廣告內容進行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其它制作；

4.調查各種新聞媒體的性質、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、整段版面、整段地段購買同，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯系；

5.幫助顧客設計陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法；

6.幫助顧客調查市場、估計潛力、確定廣告影響等。

請設計兩種組織結構，分析利弊，以提供總經理參考。

53《管理學》參考答案：

1.職能制：設立如下的職能部門——客服部、創作部、媒體部、市場部、物流部等，分別專管以上所述的各項工作內容。

優點：分工明確，專家實力強。

缺點：各部門爭奪企業資源可能帶來資源的內耗，比較難以協調。

2.矩陣制：除了具備職能制的特點之外，在橫向增加各個廣告項目，即當有廣告客戶上門時，成立一個項目小組專門負責該廣告，可以權責明確，并且利用各職能部門的專家能力，該項目完成后該小組即解散。

優點：權責明確，比較靈活

缺點：帶來雙重領導，協調上有一定困難。54《管理學》案例分析王小旺本是北京平谷的一位普通農民，不過人們早就知道他家有一種祖傳絕招——烹制一種美味絕倫的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創的這種美食就遠近聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經營著這祖傳的小飯館，那時才十來歲的王小旺已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。20世紀80年代，改革之風吹來，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發了。開始是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開始生產“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來了。由于其獨特風味和優質質量，牌子很快打響。不說本縣，也在北京市里呈供不應求之勢。王小旺廠長如今已管理著這家100多名職工的年糕廠和多家經營“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。55《管理學》王小旺廠長在經營上有自己的想法。他固執地要求保持產品的獨特風味與優秀質量，如果小食品店服務達不到規定標準，職工的技能培訓未達應有水平，寧可不設新點。王小旺強調質量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險危及產品質量，不能砸了牌子。目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質量檢驗科、生產科、銷售科和設備維修科。還有一個財會科以及一個小小的開發科。其實這廠的產品很少有什么改變，品種也不多。王小旺堅持就憑幾種傳統產品，服務的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。廠里質檢科要檢測進廠的所有原料，保證必須是最優質的。每批產品都一定抽檢，要化驗構成成分、甜度、酸堿度。當然最重要的是檢控產品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責是品嘗本廠生產的美食。他們經驗豐富，可以嘗出與要求的標準的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。56《管理學》不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學，文革中回鄉，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十來年，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。周大龍來訪表弟王小旺，對年糕廠的發展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產量，大力發展北京市內市場甚至向北京以外擴展。他還指出，目前廠里這種職能型結構太僵化，只適合于常規化生產，為定型的穩定的顧客服務，適應不了變化與發展，各職能部門眼光只限在本領域內，看不到整體和長遠，彼此溝通和協調不易。他建議王小旺徹底改組本廠結構，按不同產品系列來劃分部門，才好適應大發展的新形勢，千萬別坐失良機。但王小旺對表哥的建議聽不進去，他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機，語