企業人力資源

管理師

（二級）

講師：張燕青人力資源管理的各個板塊人力資源規劃招聘與配置培訓與開發績效管理薪酬管理勞動關系管理案例

為了激勵員工，某機械設備有限公司決定在公司內部實施績效管理。該公司總經理決定采用很多企業廣泛使用的“月度績效考核”方法。

三個月后，員工積極性未見提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……

公司的總經理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什么我的“月度績效考核”取不到一個好的效果，反而產生那么多負面影響？

其實，績效考核只是績效管理的一個環節，只對前期工作總結和結果進行評價，遠非績效管理的全部。有的企業企圖用績效考核綁住員工，當成控制下屬的殺手锏，并與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅動下一定能上去。一些管理者也認為手上有了“考核權”，下屬就好管了。

但事實上，很多企業進行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達到應有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作用,反而會給企業發展帶來諸多負面影響。

另外從考核結果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業績評估時，難免帶有主觀喜好，導致評估結果無法做到公正。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現不平衡，就會滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。

通過上面的分析可見，月度績效考核事實上是績效管理的一個誤區。這也與我們有些企業管理者的觀念有關，沒有真正地去研究績效管理的原理，而認為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉變，企業實施績效管理成功的機率難以提高。什么是績效？什么是績效管理？什么是績效考評？Performance績效績效管理學中，將將“績效”定義為管理績效和組織績效兩個部分的綜合。管理績效是指：：組織管理者和組織成員在某一時期內組織管理者和組織成員在某一時期內的工作行為、、工作態度工作態度、、工作結果的總和工作結果的總和。組織績效是指：：組織在某一時期內任務和目標所完成組織在某一時期內任務和目標所完成的程度。績效考評是指

一套正式的結構化的制度，用來衡量用來衡量、評價并影響與員工評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，，以期獲得員工與組織的共同發展以期獲得員工與組織的共同發展。

績效考評績效管理

績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法并協助員工成功達成目標的管理方法。

績效管理強調的三點★績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。★績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。★績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。績效管理和績效考評的區別組織為什么需要績效管理

組織的使命組織發展戰略組織的目標業務單元的目標團隊的績效組織目標與績效管理每個職位的責任組織的績效資金人員技術信息支持團隊的績效組織的績效績效管理的目的/功能★Strategic戰略性員工行為與組織需要要相對應★Administrative行政管理性與薪水、晉升、留用、解聘等關聯★Developmental員工發展提高員工的知識、技能、素質、能力等，引導其發展績效管理的程序★Strategic戰略性

員工行為與組織需要要相對應★Administrative行政管理性

與薪水、晉升、留用、解聘★績效定義

基于工作分析，定義組織需考查的績效考核的方面、指標★績效評估

將員工績效與素質模型進行比對和考評★績效反饋

與員工溝通考核內容和反饋結果---調整目標，引導行為等關聯★Developmental員工發員工的知識、技能、素質、能力等，引導什么樣的績效考評有意義？★Fit合適度

績效考評要適合公司的戰略、目標和文化★Validity有效性

績效考評可以引導行為，作用于崗位需要的方面★Reliability可靠性

考評結果，不因為不同人、不同時間考評而不同★Acceptability可接受性

被認為是公平的、有價值的，認可的★Specificity特征性

考評結果能反映特點，并能告知如何提高和改進績效信息的來源有哪些？

誰來做績效考評？★Supervisor主管★Peers

同級同事★Subordinates

下屬★Self

自己★Customers

客戶第一節績效考評的方法與應用

第一單元績效考評的方法績效考評的效標

含義：

效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。

效標的類別：行為性效標考量“員工如何執行上級命令，如何工作”，對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。結果性效標考量“員工完成哪些工作任務，或生產了哪些產品，其工作成效如何？”特征性效標考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如忠誠度、溝通能力、可靠度、領導技巧等。績效考評方法的種類按照所選擇的效標不同，績效考評方法可以區分為多種類型，本章重點學習三種類型績效考評方法匯總表三、合成考評法的含義及特點1、考評的是團隊而不是個人2、具有雙重性：現實任務和員工潛能的分析和開發3、表格簡單、便于填寫4、考評量表采用三個等級，有助于判斷四、日清日結法的含義及特點(OEC)

是根據企業總體發展戰略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監控與激勵性管理的一種方法。結構式敘述法強調所有人同一標準結構式敘述法強調個人的全面整體績效不看單一特征績效強迫選擇法強迫選擇法短文法短文法成績記錄法勞動定額法圖解式評價量表法圖解式評價量表法圖解式評價量表法容易產生暈輪效應或集中趨勢的偏誤圖解式評價量表法合成考評法日清日結法合成考評法OECOverall全方位Control

控制Clean

清理Everyone

每人Everything

每件事Everyday

每天日清日結法培訓中心技術培訓中心技術第二單元績效考評方法的應用【知識要求】績效考評方法在實際應用之中，可能出現的偏誤如下：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，在績效考評的過程中出現各種各樣的問題在所難免。一、分布誤差從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態分布，即最好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。（一）寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良。究其原因，有幾種可能：1.因為評價標準過低造成的；2.主管為了緩和關系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評論；3.采用了主觀性很強的考評標準和方法；4.在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通；5.“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；6.對于那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；7.“水至清則無魚，人至察則無徒”。8.盡量避免產生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；9.對那些一貫優秀的業務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護。（二）苛嚴誤差苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。1.可能是因為評定標準過高造成的；2.懲罰那些難以對付不服管理的人；3.迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據；4.壓縮提薪或獎金人數的比例；5.自認為應當嚴格執行上級對優秀者的評估標準。（三）集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評價為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平。二、暈輪誤差

暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。三、個人偏見

個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四、優先和近期效應

優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。

近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以近期的部分信息替代全部信息，從而出現了“以近代遠”的考評偏差。五、自我中心效應自我中心效應的原因和暈輪相似，糾正方式也相似六、后繼效應又稱記錄效應，被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。原因是：考評者不能認真按照評價標準進行評價。糾正方法：一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價其它方面，最后再將每個員工所有評價結果匯總起來。七、評價標準對考評結果的影響避免績效考核誤差措施第二節 績效考評指標和標準體系設計第一單元績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計的內容★適用不同對象范圍的考評體系適用不同對象范圍的考評體系1、組織績效考評體系生產型組織績效考評技術型組織績效考評管理性組織的績效考評服務性組織的績效考評2、個人績效考評體系按崗位實際承擔著的性質和特點按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為：1、生產崗位2、技術崗位3、管理崗位4、服務崗位

在明確崗位工作的類別、性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現和產出結果等三個方面，深入實際調查研究，采集相關數據資料，找出所有的相關指標以及相關的具體的生產技術經濟指標，經過評比篩選，最終建立起員工個體的績效考評指標體系。績效考評指標體系設計的內容★不同性質指標構成的考評體系不同性質指標構成的考評體系1.品質特征型的績效考評指標體系

是以反映和體現被考評者的品質特征的指標為主題構成的考評體系。2.行為過程型的績效考評指標體系

是以反映員工在勞動過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系。3.工作結果型的績效考評指標體系

無論組織或員工個人，他們的工作績效總是表現為某種實際的產出結果，無論這些結果是物質性的實物產品，還是精神性的非實物的成果都是可以采用一定的生產技術經濟的指標，進行衡量和評定的。績效考評指標體系的設計原則針對性原則充分體現所考評對象的性質和特點科學性原則明確性原則依據科學，方法科學，指標科學內容明確，文字精練、通俗績效考評指標體系的設計方法（一）要素圖示法（二）問卷調查法（三）個案研究法個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。（四）面談法1.個別面談法。2.座談討論法。（五）經驗總結法（六）頭腦風暴法頭腦風暴法是最負盛名的促進創造力的技法之一。（一）要素圖示法將某類人員的績效特征，用圖表繪制出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。1、根據工作崗位分析，將各個相關要素和指標意義列出，經過初選后排列在橫坐標上，分為三個檔次。2、請專家或有關人員，在集中大多數人意見的基礎上，優選出若干項指標，從而構成績效考評指標體系

重點問卷調查法是采用專門的調查表，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調查表分發給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成。具體步驟：

1、根據績效考評目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現場調查，詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料。

2、列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。

3、用簡潔精練的語言或計算公式，對每個相關要素（指標）概念的內涵和外延，作出準確的界定。

4、根據調查的目的和單位的具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。

5、設計調查問卷。將需要調查的內容，以一定的格式編制成問卷。

6、發放調查問卷。通過一定的渠道，將調查問卷分發給調查者，選擇的渠道應是可靠的。

7、回收調查問卷，進行整理匯總和統計分析，取得最后的調查結果。（二）問卷調查法個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。（典型人物研究和典型資料研究兩種形式）

1、典型人員研究：就是以表現典型的工作情況，具體表現為研究的直接對象，通過對其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績效考評要素體系。

2、典型資料研究：就是以典型人物或事件的文字資料為直接研究對象，通過對這些資料的總結分析，歸納出績效考評要素體系，在實際應用時，應根據研究情況和條件而定，如能同時具備則更好。

選擇典型人物和資料時，既可選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可將兩者結合起來。（三）個案研究法面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據。它有兩種具體的形式：

1、個別面談法。

2、座談討論法。（四）面談法（五）經驗總結法根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。頭腦風暴法是最負盛名的促進創造力的技法之一，它是由亞力克奧斯本提出的，所以大家都稱他為“頭腦風暴法之父”。

目的：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。

在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守以下四個基本原則

1、任何時候都不批評別人的想法。

2、思想愈激進愈開放愈好。

3、強調產生想法的數量。

4、鼓勵別人改進思想。

在選擇確定一些特殊崗位人員績效考評指標的過程中，可以應用頭腦風暴法。其根本原因在于這些特殊崗位人員的工作績效受到多種復雜因素的制約和影響，如果簡單依靠工作說明書的文件解決不了問題，很難提出比較詳盡的方案，如集中群體的智慧，可能會使難題迎刃而解。（六）頭腦風暴法績效考評指標體系的設計程序確定績效考評指標體系，一般可分為四個步驟：1.工作分析。2.理論驗證。3.進行指標調查。4.進行必要的修改和調整。第二單元績效考評標準的設計績效考評標準應當達到準確量化的要求，考評指標凡是能用量化的，應盡可能使用數量表示和計量。定量準確：一是指各指標的考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準的含義、相互間的差距應當是明確合理的；三是選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或過少，控制在3—9級為宜。

定量準確的原則一、績效考評標準的設計原則考評標準的選擇確定必須滿足先進合理的要求，所謂先進是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術和管理水平，還應當具有一定的超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理是指考評標準水平，應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%—80%）能達到的水平作為績效考評指標的評定標準。先進合理的原則績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定。突出特點的原則簡潔扼要的原則績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以減少考評者對感念或詞匯產生誤解的歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。第二節績效考評指標和標準體系設計二、績效考評標準的種類綜合等級標準是將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。分解提問標準是將反映考評指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進行提問，考評者可以根據提問的內容作出具體的判斷，考評者回答每一個提問時，可以在3—9個等級的具體描述中作出選擇。綜合等級標準分解提問標準綜合等級評價標準表（示例）單一要素的計分方法函數法系數法常數法單一指標計分標準單一自然數法自然數法多個自然數法一、考評指標標準的評分方法能力要求（二）多種要素綜合計分方法系數相乘法多種要素綜合指標計分標準簡單相加法連乘積法百分比系數法一、考評指標標準的評分方法二、績效考評標準量表的設計名稱量表等級量表二、績效考評標準量表的設計等距量表比率量表第三節關鍵績效指標的設定與應用一、關鍵績效指標的內涵[KPI]

考評體系中居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考核指標。是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤，監測和反饋。關鍵績效指標的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關聯性指標。

建立KPI體系的意義：1）按KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。引導員工行為；2）通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效的詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具。將個人目標與組織目標相結合；3）徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創造性。強調激勵。KPI體系和一般績效評價體系的區別從目的看：戰略

控制

為中心指標產生：自上而下

自下而上指標構成：財務與非財務

財務為主指標來源：戰略

戰略相關性不高二、設定關鍵績效指標[KPI]的目的

采用KPI考核量化困難的原因：績效管理的參與者對績效考評的結果并不很清楚。績效管理的參與者即使知道工作績效應該從什么方面進行考評，也不知道該如何衡量。由于考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。1）從績效管理的全過程來看，設定KPI可以提高組織或員工個人的績效（有目標才有對比）；2）對于管理者來說，設定KPI可以把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要；3）對于被考評者來說，設定KPI有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位；三、選擇關鍵績效指標[KPI]的原則整體性增值性可測性可控性關聯性1、能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值。

2、采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率。

3、明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。

4、能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。完整的關鍵績效指標和標準體系的基本特點假定的KPI

1.乘客對售票員服務的滿意度－通過調查問卷的方式得到2.售票員的銷售額－通過售出車票總額得到3.售票員的工作積極性4.售票員的銷售準確程度

存在問題難以衡量難以得到數據售票員難以控制難以衡量難以衡量KPI設計舉例－公交車售票員1.收到的乘客投訴率（售票員）2.售票員的相對銷售業績－公司前10名，后10名…－與行業平均值對比…3.售票員無故缺勤、遲到天數4.售票員銷售收入的總金額＝準確率總票值KPI成功設計的原則易于理解易于衡量易于控制有利于整體利益五個左右關鍵指標建議采用的KPI增值產出的原則客戶導向的原則結果優先的原則設定權重的原則四、確定工作產出的基本原則平衡記分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。平衡記分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡記分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。平衡記分卡是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度。五、平衡記分卡的概念和特點

財務的角度

客戶的角度

內部流程的角度

學習與發展的角度

遠景與戰略價值創造平衡記分卡

近年來已經被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織業績管理的工具，使業績管理成為企業戰略管理體系的一部分。

平衡記分卡常用考核指標財務指標收入增長成本下降投資回報率資產回報率創利能力學習與發展指標

員工滿意度技術創新能力客戶指標市場占有率客戶保有率客戶創利能力客戶滿意度內部流程指標質量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產率

補充資料：重點

平衡計分卡（BSC）平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

平衡計分卡“平衡什么”：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。平衡計分卡與KPI的區別萬科平衡計分卡簡介下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重：確定平衡計分卡的評價指標的權重確定權重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結構要合理，要由本企業的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業外的對本企業或本行業熟悉的專家，如行業協會的成員、大學或研究機構的成員。同時，對不同的企業權重選擇應根據不同行業、不同企業的特點進行打分。如高科技企業，技術更新快，因而學習創新成長性指標所占的權重就較大；對大型企業而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權重也相對較大；對銀行等金融企業而言，財務指標事關重大，該指標的權重自然也較大。平衡計分卡的實施條件

1、管理質量高。企業管理質量要較高，管理達到程序化、規范化、精細化。使企業戰略的每層次都能有效的實施，最后達到預期的目標。2、信息度高。企業應提供自動化的方法，針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數據加以收集與摘要；并使用現有的營運、分析及通訊工具，使信息準確、可靠、及時、快捷。3、員工素質水平高。員工素質水平的情況影響平衡計分卡實施的效果，特別是高層和中層員工的素質水平尤其關鍵。4、對戰略目標的合理分解。對企業戰略的合理分解，是平衡計分卡的成功實施的關鍵。企業戰略要進行層層分解，轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作合理的調整與修正。能力要求一、提取關鍵績效指標的方法1、目標分解法確定戰略的總目標和分目標進行業務價值樹的決策分析各項業務關鍵驅動因素的分析敏感性分析滯后的財務驅動因素與先進的非財務驅動因素連接

關鍵分析法：就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業克敵制勝的，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。

關鍵分析法的基本思想是：通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPI.2、關鍵分析法

鐵桿基準法是企業將自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的、最具影響的或最具競爭力企業的關鍵績效行為作為基礎，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業的績效形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

KPI制定指標所參考的三種情況：行業最佳、國內領先、世界領先3、標桿基準法利用客戶關系圖分析工作產出。提取和設定績效考評的指標根據提取的關鍵指標設定考評標準。審核關鍵績效指標和標準。修改和完善關鍵績效指標和標準

重點

二、提取關鍵績效指標的程序和步驟

客戶關系圖就是通過圖示的方式顯示某一團隊或員工個體對組織內部和外部客戶的工作產出。

客戶通常分為企業內部客戶和外部客戶兩類。1、利用客戶關系圖分析工作產出某電器公司銷售部彩電項目組客戶關系圖關鍵績效指標的四種類型：數量指標：產品產量、銷售額、利潤等。質量指標：破損率、準確性、一次驗收合格率等。成本指標：單位產品的成本、投資回報率等。時限指標：供貨周期、設計周期等。2、提取和設定績效考核指標SMART原則A、對于數量化的考核指標，設定的考核標準通常是一個范圍。B、對于非數量化的指標，往往從客戶的角度出發，需要對“客戶期望被考評者做到什么程度”作出回答。3、設定考評標準標準可作出以下區分：1、先進的標準水平，包括本行業先進水平，國內同類企業的先進水平，國際同類企業的先進水平。2、平均的標準水平，包括本行業平均水平，國內同類企業的平均水平，國際同類企業的平均水平。3、基本的標準水平，指期望被考評者達到的水平。1、工作產出是否為最終產出。2、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。3、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者的80%以上的工作目標4、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。5、關鍵績效指標的考評標準是否欲留出可以超越的空間。4、審核關鍵績效指標和標準對組織和員工的績效表現進行相關數據資料和文字信息的采集，弄清在執行新的關鍵績效指標和標準過程中，每個被考評者在各項績效考評指標上的實際表現，他們是否達到了績效標準？是否是超越了標準？5、修改和完善關鍵績效指標和標準對組織和員工的績效表現進行相關數據資料和文字信息的采集，弄清在執行新的關鍵績效指標和標準過程中，每個被考評者在各項績效考評指標上的實際表現，他們是否達到了績效標準？是否是超越了標準？5、修改和完善關鍵績效指標和標準設定KPI時常見的問題與解決方法兩條主線設計按組織結構層級進行縱向分解按企業主要業務流程進行橫向分解三種方法依據BSC的設計思路構建KPI體系根據不同部門承擔的責任確立KPI體系根據企業工作崗位分類建立KPI體系五、企業關鍵績效指標體系的構建第四節

360度考評方法360度考評方法的產生和發展360度考評方法產生于20世紀40年代，最初被運用于英國軍方所設立的評價中心，在評價部隊戰斗能力以及選拔士兵等活動中發揮了重要作用。從50年代起，360度考評方法被推廣到工商企業，主要用于工作崗位分析，以及管理人員的能力評價、篩選與安置。到了80年代，360度考評方法日趨完善，成為跨國公司人力資源管理與開發的重要工具之一。360度考評的方法主要強調全方位客觀地對員工進行考評，它既注重考評員